论管理信息系统与组织的关系

1、第二章 管理信息系统与组织的关系第一页，共二十八页。内容组织战略与MIS建立的关系企业内外部的组织模式与MIS的关系企业流程重组(BPR)与MIS的关系第二页，共二十八页。第一节 组织战略与MIS建立的关系第三页，共二十八页。本资料来源第四页，共二十八页。第一节 组织战略与MIS建立的关系例子:医疗保险的管理信息系统 第五页，共二十八页。本资料来源第六页，共二十八页。第一节 组织战略与MIS建立的关系外部环境 宏观 中观 微观内部环境 资源 流程第七页，共二十八页。外部环境宏观 PEST （Political,Economic,Social,Technological）政治法律环境 政治环境主

2、要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。 经济环境 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。 社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 技术环境 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 第八页，共二十八页。外部环境中观麦克尔.波特五力分析模型供应商购买者替代品的其他企业潜在的新进入者同行业争夺市场地位和竞争优势第

3、九页，共二十八页。外部环境1供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本 (8) 供应商前向一体化的战略意图 第十页，共二十八页。外部环境2购买者的讨价还价能力 与供应商一样，

4、购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 第十一页，共二十八页。

5、外部环境3新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。 第十二页，共二十八页。外部环境4替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有： (1)替代品的盈利能力。 (2)替代品生产企业的经营策略。 (3)购买者的转换成本。 第十三页，共二

6、十八页。外部环境微观SWOT 模型优势（strength）劣势（weakness）机会（opportunity）威胁（threats） 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 第十四页，共二十八页。内部环境资源 价值链.产业链 物理资源流程 物流 资金流 信息流第十五页，共二十八页。内部环境物理资源: 人力资源 基础资源 技术资源 创新资源 声誉第十六页，共二十八页。内部环境流程:海尔竞争情报系统-情报流程模式图第十七页，

7、共二十八页。第二节 企业内外部组织模式与MIS建立的关系第十八页，共二十八页。第二节企业内外部组织模式与MIS建立的关系企业的内部组织结构U 型结构H 型结构M 型结构网络型结构第十九页，共二十八页。内部组织结构U型结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。一个经理下面有采购部,销售部,生产部等,信息流动方式是上下流动,各个部门之间传递很少.第二十页，共二十八页。内部组织结构H型结构 H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是

8、企业集团的组织形式。在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。 第二十一页，共二十八页。内部组织结构M型结构 M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成:第一层由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层,这是M型公司的核心。第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。比如计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。第二十二页，共二十八页

9、。M型结构第二十三页，共二十八页。内部组织结构网络型结构 强调一种临时的工作团队，是个面向流程的管理，而不是面向职能的管理。象这种新型的组织结构我们要采用信息系统规划建设的时候应该采用分布集中式。也就是说每个任务小组是个分布式的节点，然后在企业总部进行接通第二十四页，共二十八页。内部组织结构与MIS建立的关系U型结构MIS集中式模式H型结构集中分布式M型结构分布式模式网络型结构分布集中式第二十五页，共二十八页。外部组织模式强调企业的专业化分工与协作 -虚拟组织模式第二十六页，共二十八页。企业流程重组(Business Process Reengineering,BPR)观念重组组织结构改革内部流程改革实现企业信息化传统的职能管理是从企业内部的生产角度出发考虑问题，而不太留意最终用户。BPR是以内向经营为主转变成以客户为主导的市场经营。市场需求企业业务流程企业组织结构第二十七页，共二十八页。内容总结第二章 管理信息系统与组织的关系。企业内外部的组织模式与MIS的关系。法律环境主要包括政府制定的法律、法规。经济环境 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。社会文化环境 影响最大的是人口环