XX有限公司人力资源体系设计方案【非常好的一份专业资料】

1、XX人力资源体系设计方案第2页2022/8/31说 明本报告以提升嘉德拍卖的管理为最终目标；本报告旨在提高嘉德拍卖公司的经营管理水平，不针对任何部门和个人。第3页2022/8/31一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计目录第4页2022/8/31一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计目录第5页2022/8/31从工作岗位所需要的知识性质和对企业贡献大小对嘉德目前的人力资源状况进行分析。岗位对企业所创造的价值岗位所需要的知识性质显性隐形小

2、大C隐性知识价值小A隐性知识价值大D显性知识价值小B显性知识价值大企业人力资源管理类型分析注：知识档案易传递不易传递显性知识隐形知识文件课本经验积累工作岗位工作岗位依靠培训即可获得与特定时间地点个人判断相关相对容易、程序化高复杂性高；需要个体发挥主观能动性嘉德核心业务人员类型第6页2022/8/31针对不同类型的员工应采取侧重点不同的人力资源策略。D类型显性知识价值小C类型隐性知识价值小 人力资源类型A类型隐性知识价值大依靠规范化的知识对组织整体目标实现贡献不大替代性高，市场可获得性高工作不可替代对组织整体目标实现贡献不大市场可获得性低特点多依靠个人的决策判断对组织整体目标实现贡献巨大替代性低

3、，市场可获得性低命令与服从以监督来控制工作外包形成合作关系精神激励为主相对应人力资源策略物质和精神的高投入建立长期的信任关系创造适宜的工作环境建立内部培训机制B类型显性知识价值大依靠规范化的知识对组织整体目标实现贡献巨大替代性高，市场可获得性高市场直接招聘激励主要针对工作本身利益激励为主行政秘书、司机会计网站建设翻译图录标注嘉德岗位举例高级管理者核心业务人员办公室主任第7页2022/8/31同时结合人力成本结构分析，对人力资源策略进行评估并可进行导向性调整。损耗成本激励成本发展成本维护成本取得成本人力成本结构示意基本工资福利保险等培训成本奖金，员工红利及股份等员工离职所造成的损失取得成本 人才

4、吸引力 维护成本员工满意度绩效维护成本绩效不增加作用发展成本公司产能有可能经验数据举例一般占取得成本的2025目前法定比例：工资的15摩托罗拉：占公司工资总额的3.6%;每年达亿美元激励成本业绩反映出公司人力资源策略的有效性某些高科技公司：达到总成本的10%-15%(过高)定义固定薪酬浮动薪酬第8页2022/8/31在确定人力资源策略之后，以员工绩效考核结果为基础来实施薪酬调整及奖金分配、培训计划和员工职业发展规划，保证整个体系的公平性。员工职业发展规划薪酬体系培训计划绩效考核招聘第9页2022/8/31一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训

5、设计六、员工职业发展规划设计目录第10页2022/8/312002年国内不同行业的薪资水平2002年度中国不同行业薪资水平数据来源：中华英才网薪资调查序号行业年均薪资（元）序号行业年均薪资（元）1电信52,30211汽车制造与维护38,4072医疗设备48,60112房地产/建筑37,8193快速消费品46,23113市场/广告/公关36,7534制药/生物工程43,52314贸易/进出口34,2855电子技术42,48215娱乐/休闲33,1306石化41,99016市内设计/装潢33,0777金融/投资/保险41,67317旅游/酒店/餐饮32,5648耐用消费品40,20618批发/零售

6、32,0889互联网/电子商务39,68119社区服务25,39710传媒/影视/文化/出版38,86920政府/公用事业22,506平均薪资水平38,600元年拍卖行业？第11页2022/8/31与国内其他地区不同，非制造行业在北京地区的薪酬水平明显较高。2002年度北京不同行业薪资水平序号行业年均薪资（元）序号行业年均薪资（元）1信托投资业113,65211其他银行53,4442律师事务所94,33312航空客货运输业53,0703公证业80,46313数据库服务业49,5864证券经纪与交易业71,58314商业银行48,7595融资租赁公司64,36515电信业48,3886水运辅助业

7、63,76516软件开发咨询业46,7507保险业63,33817环境地质勘查业44,2028计算机设备维护咨询业61,21218电视43,9039财务公司60,21519石油天然气地质勘查42,01310商业经济与代理业54,30320拍卖行业？数据来源：新华社北京市统计局北京地区2002年行业年薪调查第12页2022/8/31不同职业岗位的薪资水平存在比较明显的差异，就企业内部来说，体现在岗位价值和岗位薪酬的不同。2002年度不同职业薪资水平数据来源：中华英才网薪资调查序号职业年均薪资（元）序号职业年均薪资（元）1经营管理61,00811后勤/物业管理33,2282项目管理54,58112

8、行政/文秘25,6733证券投资分析50,87713公务员22,6124咨询研究人员49,30114教师21,1675市场/广告/公关44,901156人力资源/培训43,982167法律工作者42,169178财务/审计/商务41,456189编辑/记者35,2451910翻译33,40720第13页2022/8/31与上海、广州相比，北京地区非制造行业各岗位的年薪水平较高。数据来源：新华社（美国翰威特公司对上海、北京等地外企的调查）平均年薪差距倍数第14页2022/8/31越来越明显的薪酬两极分化是近几年中国薪酬发展的总体趋势。高端人才薪酬中层人才薪酬毕业生起薪南方某著名网络设备制造公司北

9、京某知名上市软件公司数据来源：北京外企太和企业顾问公司薪酬调查下降了17.14%下降了38.46%2003年大学生起薪点降低了大约25左右 企业的收入和预算缺乏增长人才吸引与留用的压力持续增加通过可变薪酬将更大部分的资金用于奖励关键人才数据来源：华信惠悦咨询公司北京分公司薪酬调查管理层管理层中层员工中层员工虽然增长速度放慢，高端人才的薪酬继续上涨第15页2022/8/31不同行业、企业的不同特点使其薪酬差距各有区别数据来源：北京外企太和企业顾问公司薪酬调查；北京德翰创业管理咨询公司 年北京地区高科技行业薪酬福利调查；中国经营报；北京人才市场报；上市公司年报；新华信咨询报告某体育用品公司某机械制

10、造企业一般企业的薪酬差距倍数该类型人员责任巨大把握企业未来发展方向行业中人才竞争激烈造成薪酬级差较大的原因企业对于高级管理及核心人员的重视部门间薪酬差距加大，核心部门将获得更高的薪企业更加注重薪酬福利对员工的保留作用企业人力成本的压力使企业将中心放在留住关键人才上低层岗位价值较低，并且市场供应充分由于高层员工的岗位价值较大，规模大的企业薪酬差距也较大最高等级员工最低等级员工年薪差距倍数公司规模薪酬差距倍数100人以下9100200人15300人以上22北京民营高科技企业薪酬对比第16页2022/8/31而总体薪酬水平仍在继续上涨。总体薪酬水平持续上涨，但增长速度放缓人才供需关系GDP增长奥运筹

11、备通货膨胀 关键职位薪酬增长幅度较大业务拓展部经理人力资源部经理客户服务部经理销售部经理其他关键职位2002年与2001年相比增长了20%以上增长了10%以上数据来源：美世咨询2003年上海地区40家跨国公司薪酬调查；二十一世纪人才报注：美世咨询所调查的40家企业是同行业中最领先的跨国企业，行业涉及高科技、制药业、消费品行业等，包括微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚，杜邦、英美烟草、可口可乐、通用、友邦保险等著名公司，具有较高的代表性。国内其他咨询公司所预测的中国2004年薪酬上涨幅度也在7左右推动因素第17页2022/8/31福利成为薪酬构成中越来越受重视的一部分，而北京地区的福利高于上海、广州

12、等地。数据来源：前程无忧年中国主要城市白领薪酬报告京、沪、广三地管理层所享有带薪假期天数比较北京上海广州北京上海广州北京上海广州大多数的北京企业为高级员工提供医疗养老保险福利但北京的高级员工所享有的带薪假期最短第18页2022/8/31作为同样以人才为核心竞争力的行业，北京高科技企业薪酬中津贴福利部分较高。年度基本年薪40.9%各类津贴30.26%年度固定现金收入元奖金+各种福利30.26%平均年度整体薪酬56,681元以北京高科技企业程序员一职为例看薪酬结构数据来源：北京人才市场报2003年北京地区高科技行业薪酬福利调查节选变化趋势津贴、福利部分比例上升薪酬结构多元化非固定收入比例上升从对企

13、业的价值贡献来说，高科技企业中程序员的岗位类似与嘉德拍卖的一般业务人员第19页2022/8/31根据调查，跨国公司所提供的优厚福利占其员工待遇的很大一部分，是其吸引并保持员工的主要因素之一。额外保险教育辅助保险住房福利计划股权计划补充养老金计划员工发展计划对员工的奖励和肯定薪酬福利培训计划工作环境工作内容数据来源：美世咨询2003年上海地区40家跨国公司薪酬调查注：美世咨询所调查的40家企业是同行业中最领先的跨国企业，行业涉及高科技、制药业、消费品行业等，包括微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚，杜邦、英美烟草、可口可乐、通用、友邦保险等著名公司，具有较高的代表性。薪酬福利结合其他因素的共同作用使接

14、受调查的40家跨国公司的员工流失率比上海地区平均水平低45。第20页2022/8/31作为员工浮动收入部分，年终奖的分配政策表现出对于高价值贡献岗位员工的倾斜性。公司高层的销售业务人员其他高级经理、销售人员、研发人员、高级工程师后勤支持员工（包括普通行政、秘书人员）年终奖12年薪12年薪年终奖112年薪年终奖一个月薪水处于公司收入的顶层2003年上海地区制造类企业年终奖分配状况数据来源：东方企业家2003年上海地区公司年终奖抽样调查注：在年终奖与年薪的关系上，制造类企业由于兼具公司经营的各项业务而更具代表性；调查对象为上海市区和郊县的182家公司第21页2022/8/31根据不同的行业特点，各

15、行业的固定薪酬和可变薪酬的比例有一定差异。以业绩为导向，加大激励作用注重薪酬福利对员工的保留作用例：高科技行业特点行业竞争力强，人员流动性强其技术体系的可延续性和核心技术的保密性要求高所提供的服务时间周期要求团队的稳定性数据来源：北京人才市场报年北京地区高科技行业薪酬福利调查；北京外企太和企业管理顾问公司薪酬调查 ；中国经营报高层员工的可变薪酬部分比例明显高于其他员工以高科技行业为例：北京高科技行业中高层员工的固定收入部分比例约为60第22页2022/8/31高级人才的薪酬水平将保持一定的增长速度，并逐渐接近世界水平。数据来源：HR管理世界目前五年后目前五年后目前五年后30-4030-40万元

16、5-66-790-10070-80各类人才在五年内的薪酬增长水平预测_以国内年产值为5000万的企业的薪酬水平为例所预测年增长幅度23%34%4%第23页2022/8/31处在不同行业的中层管理人员/技术人员的薪酬水平也各不相同。不同行业总监级员工年薪水平比较数据来源：北京外企太和企业管理咨询公司薪酬报告607020302030第24页2022/8/31在中层管理人才中，直接为企业创造价值的销售业务部门的经理薪酬水平最高。销售经理系统工程经理财务经理研究开发经理人力资源经理项目管理经理22的项目管理经理年薪水平在26万以上13的研究开发经理年薪水平在万以上10的系统工程经理年薪水平在万以上20

17、02年部分中层管理人才的薪酬水平数据来源：北京外企太和企业管理顾问对19家有代表性的IT系统集成公司2001年至2002年的薪酬福利状况调查;美世咨询2003年上海地区40家跨国公司薪酬调查；HR管理世界部门经理业务总监大客户经理渠道销售分销主管18-2430-3630-5060-702003年部分中层岗位薪酬水平第25页2022/8/31高管年薪比较：年净利润在5000万到1亿之间的上市公司的高管年薪水平在65125万之间。数据来源： 2000中国企业家价值报告、上市公司年报高管年薪水平（万元）公司年净利润（万元）部分上市公司的高管人员薪酬水平比较第26页2022/8/31国内年薪水平较高的

18、上市公司，其高管的薪酬水平已经比较可观较高水平的上市公司高管年薪比较平均年薪线（76万元）数据来源： 2000上市公司年报第27页2022/8/31一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计目录第28页2022/8/31薪酬体系的设计原则成本原则公平性原则公司外部公平性同市场薪酬水平比较公司内部公平性岗位价值评价比较自我公平性与考核结果挂钩嘉德拍卖薪酬体系企业历史纵向比较人工成本营业收入公司投资发展规划公司所能承担的最大人工成本第29页2022/8/31薪酬体系中应明确的关键内容薪酬体系设计薪酬结构薪酬水平薪酬管理薪酬

19、中所包括的内容以及各自所占比例确定不同岗位的基本工资级别及金额明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果薪酬管理部门第30页2022/8/31薪酬体系设计薪酬结构薪酬水平薪酬管理第31页2022/8/31嘉德拍卖员工薪酬可主要包括四个部分，但不同性质的岗位薪酬中各部分的比例应有所区别。基本工资年终效益奖福利特别奖以上结构比例只作示意不固定的额外奖励，如特殊贡献奖等各种保险、津贴等以公司利润直接联系基本收入月收入年奖年奖业绩奖年奖、半年奖和绩效考核结果挂钩各部分薪酬比例考虑要点浮动薪酬部分对于员工的激励作用大固定薪酬部分有利于吸引员工以及保持员工的稳定性福利也作用

20、于员工的稳定性对于拍卖成交任务指标的业务人员，浮动薪酬部分应占较高比例对于业务助理秘书和非业务人员，浮动薪酬部分比例应相对较低固定薪酬浮动薪酬第32页2022/8/31薪酬体系设计薪酬结构薪酬水平薪酬管理第33页2022/8/31公司内部不同岗位的工资水平应主要以该岗位的岗位价值来确定，而员工个人的个人背景和工作绩效则作为决定员工工资级别的次调整因素。明确岗位A岗位价值位置个人背景工作绩效相关工作经验考核结果专业背景学历确定岗位A工资基准员工一级员工二级员工三级员工九级员工十级经理一级经理二级经理五级高管一级高管四级对公司所有岗位进行岗位价值评价排序岗位A工资级别调整范围任职时间员工甲任职于岗

21、位A确定员工甲的工资级别嘉德工资序列示意第34页2022/8/31以评分法对公司所有岗位进行岗位价值评价。岗位价值评估因素责任因素知识技能因素努力程度因素工作环境因素风险控制的责任直接成本费用控制的责任指导监督的责任内部协调的责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律上的责任决策的层次最匹配学历要求知识多样性熟练期工作复杂性工作经验工作的灵活性语言应用能力数学或计算机知识专业技术知识技能管理知识技能综合能力工作压力脑力辛苦程度工作地点稳定性创新与开拓工作紧张程度工作均衡性职业病或危险性工作时间特征要点以岗位说明书为基础根据嘉德具体情况，进行因素设计和权重分配组织专家打分纠偏排序总体调整

22、第35页2022/8/31岗位评价需要注意的六大原则参加对岗位进行评价的人员，必须独立地对各个岗位进行评价，不允许相互参考 。独立评价所有岗位必须通过同一套评价工具和同一评价小组进行评价。一致性岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。评价因素无重叠岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。对事对于各岗位评价的结果，应该及时反馈给评价小组，以便及时纠正偏差。反馈纠偏评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。针对性第36页2022/8/31岗位评价实施流

23、程实施步骤岗位评价因素对照表（参考）岗位评价打分表编制岗位说明书编制岗位评价工具岗位说明书组建岗位评价打分小组（负责进行岗位评价打分）结合企业实际，岗位评价小组对岗位评价因素和权重进行修订组建岗位评价实施小组（负责组织和统计工作）岗位评价因素对照表（正式）进行参照岗位的选择针对岗位进行试打分评价小组确定对评价结果的评判标准实施小组成员包括评价活动主持人和评价结果统计分析人员评分人员构成要有代表性，一般为1015人，高层占1520，中层占6070，基层占1520（为增强评价的群众性，减小推行阻力）岗位评价实施小组名单岗位评价打分小组名单参照岗位实施文档内容解释参照岗位打分结果岗位评价结果评判标准

24、评价准备试打分参照岗位一般是公司各个层面有临界性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总、重要性较强或较弱的中层，重要性较强或较弱的基层。因素指标可以根据企业实际进行调整指标权重可以根据企业价值取向进行调整通过试打分统一打分成员对评价因素的认识。建议对参照岗位进行试打分以提高其得分的准确性。通过对打分结果的分析确定过大偏差的评判标准。经验判断：当因素得分的标准差除以其权重值大于20时，表示其偏差过大设计评分标准和设计打分文件规范的岗位说明书是岗位评价的实施前提第37页2022/8/31岗位评价实施流程（续）岗位评价得分排序表对参照岗位进行正式打分对其他各岗位进行正式打分对全部岗位进行排

25、序对评价成员普遍认为不合理的岗位进行重新评价评价结束后再进行排序岗位评价结果的运用（确定薪级和薪点）正式打分结果运用排序纠偏实施步骤实施文档内容解释通过排序来发现明显的评价偏差。岗位评价得分排序表（最终）通过岗位评价得分排序表来确定岗位薪级和薪点工资额岗位评价得分排序表（最终）岗位评价得分表岗位评价得分表（重打）通过利用统计学的标准差来进行偏差分析岗位评价得分表第38页2022/8/31结合其他因素，确定工资职级、级别和工资级差金额。一般员工级骨干员工级高管级部门经理级高管一级高管二级高管三级确定工资结构曲线考虑要素工资总量控制公司目前工资结构情况市场薪酬状况公司内部工资差距不同类型员工的平均

26、工资水平基本工资部分占总收入的比例对不同员工的激励方式侧重：工资速度增长较快则以工资激励为主，反之则以其他收入激励工资级别结构图第39页2022/8/31每个岗位都有对应基本工资级别的调整范围，是指导人力资源部确定岗位工资级别的基础该岗位建议工资级别该岗位调整工资级别范围岗位级别调整范围表显示了岗位的相对重要性岗位级别调整范围表是确定员工工资级别调整幅度的基础，是指导员工发展方向的工具岗位级别调整范围表应根据公司发展与岗位职责的变化每年予以定期调整第40页2022/8/31薪酬体系设计薪酬结构薪酬水平薪酬管理第41页2022/8/31将奖金种类细化，可以使员工明确自身利益和工作表现以及公司利益

27、之间的关系。奖金业绩奖特别奖年终效益奖体现激励原则：严格按照绩效考评得分核算，将拉开业绩悬殊者的薪酬差距，高绩效伴随着高奖励；同时体现自我公平原则。业务人员与非业务人员根据不同的政策进行分配。体现公平原则：根据公司整体业绩的完成情况给予全员奖励 同一层级人员年终效益奖差距应不大 对公司基层员工适当倾斜，从而更好地调动员工积极性树立榜样，突出公司价值取向金额由总经理办公会和董事会协商确定第42页2022/8/31嘉德奖金分配框架示意年终效益奖金总额公司奖金总额业务部门业绩奖金总额实习业务员独立业务员部门经理业务秘书每半年业绩奖金非业务部门业绩奖金总额业务部门A业绩奖金额业务部门B业绩奖金额非业务

28、部门B业绩奖金额非业务部门A业绩奖金额一般职员主管部门经理分配比例？工作角色分类公司职员工作部门分类工作方式分类激励奖金分类超额奖按照部门贡献大小分配奖金按照个人KPI得分分配奖金按照方式贡献大小分配奖金按照公司年终收益状况分配奖金公平性竞争性关键业绩考核第43页2022/8/31业务部门人员业绩奖金分配方式举例业务部门人员业绩奖金额部门业绩奖金基数个人岗位职级系数个人KPI考核得分职级分类业务秘书实习业务助理业务助理业务经理高级业务经理资深业务经理业务部门经理职级系数0.40.811.21.41.62部门业绩奖金总额 / 部门全部岗位职级系数之和业务部门业绩奖金基数 20000元 1.2 1

29、10 = 26400元1.与部门业绩挂钩2.体现个人职级3.反映个人业绩 120000元 / （ 12） 20000元以业务经理为例：普通业务员业务部门人员半年业绩奖金发放举例业务部门人员职级系数由岗位评价得出的岗位工资来确定：（每单位职级系数所对应的奖金额）第44页2022/8/31行政人员业绩奖金分配方式举例行政人员奖金基数业务部门人员平均奖金额行政比例系数1.与公司整体业绩挂钩2.体现业务部门人员的奖金水平3.将业务部门人员的平均奖金水平作为行政人员奖金的参照。确定部门表现系数由公司高层（总经理和副总经理）针对各行政部门考核期内的关键工作表现来确定部门表现系数：部门办公室财务部市场部法律

30、事务室人力资源部部门表现系数1.61.41.210.8 20000元 0.6 12000元行政人员半年业绩奖金发放举例行政人员业绩奖金额行政人员奖金基数部门表现系 数个人岗位职级系数个人KPI考核得分 12000元 1.2 1 90 = 12960元1.与部门业绩挂钩2.体现个人职级3.反映个人业绩以岗位职级系数为1的市场拓展主管为例：第45页2022/8/31嘉德全体员工年终效益奖金分配方式举例年终效益奖金系数1.与公司年终整体效益挂钩2.针对不同收益状况，确定不同的发放标准公司目标利润达成率80以下80 （含） 9090 （含） 100100 （含） 110110 （含） 120120 （

31、含）以上年终效益奖金系数00.40.611 .52员工年终效益奖金额员工固定工资年终效益奖金系数 3000元 2 = 6000元1.由岗位评价得出，体现个人职级2.与公司年终整体效益挂钩嘉德员工年终效益奖金发放举例公司目标利润达成率（公司年度实际利润/公司目标利润）100公司目标利润达成率 （6000万/5000万） 100 120第46页2022/8/31员工薪酬调整主要是指工资级别的调整，其依据应是员工的绩效考核结果，可分为工资级别定期调整与工资级别不定期调整。工资级别调整不定期调整定期调整种类依据申报审批需要明确内容可调整原则可调整标准调整频率可调整标准绩效考核结果公司预算绩效考核结果公

32、司工资调整计划直接上级人力资源部人力资源部经理、总经理直接上级、总经理第47页2022/8/31员工薪酬管理核心部门是人力资源部，主要工作是计算业绩奖金发放额与年终效益奖金发放额固定薪酬浮动薪酬特殊奖金人力资源部财务部总经理提供员工各月出勤记录提供工资级别变化资料各部门在发放员工工资及奖金时的工作根据出勤记录计算员工固定工资并发放调整工资级别并计算、发放工资处理审批特殊事件审批工资变动提供绩效考核资料计算员工奖金金额经审批后发放审批考核结果及奖金发放结果提出特殊奖金发放建议方案发放员工特殊奖金审批并确定特殊奖金发放金额第48页2022/8/31总经理人力资源部制定工资级别调整方案制定工资调整原

33、则部门经理审核审批部门经理审核审批是否同意是否是否同意是否工资级别调整流程公司各部门行政级别调整流程是否同意是否同意否是否是年度绩效考评流程工资级别调整建议提交工资级别调整建议工资级别调整原则员工工资级别调整方案执行工资级别调整方案第49页2022/8/31人力资源部公司财务部发放奖金奖金发放台账否奖金发放方案奖金发放管理流程总经理存档工资级别调整流程行政级别调整流程确定员工工资级别制定奖金发放方案半年绩效考评成绩部门经理审批是否同意是否同意审批是否是员工半年绩效考评流程员工年度绩效考评流程年度综合考评成绩整理奖金发放台账整理奖金发放资料奖金发放汇总表第50页2022/8/31一、人力资源管理

34、策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计目录第51页2022/8/31绩效考核体系的建立第52页2022/8/31建立绩效考核体系必须明确其中必要的关键内容。绩效考核体系考核方式考核时间及频率考核实施及管理目的考核内容：部门KPI个人指标考核个人指标考核：业绩（KPI）指标能力指标态度指标考核评分方式评分标准一年两次考核，分为半年考核、年终考核考核关系： 直接上级考核，由人力资源部、副总经理和总经理审核考核主协调部门：人力资源部考核实施： 如何保证公正性考核流程考核结果使用： 奖金分配、工资调整、员工职业发展第53页2022/8/3

35、1绩效考核用于确定员工的奖金和薪酬调整、制订培训和发展方案，同时促进考核双方的沟通制定员工职业发展规划确定薪酬制定培训计划绩效考核结果促进沟通绩效考核主要目的是根据员工表现通过绩效考核结果确定其奖金分配和薪酬调整情况年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，最终为其制定培训计划与晋升发展方案整个考核体系的有效运作，依赖于各方面的沟通效率。从帮助下级员工提高工作绩效的角度出发，进行考核和被考核，有利于加强考核双方的沟通。第54页2022/8/31建议嘉德采用部门整体绩效指标和岗位绩效指标考核相结合的考核方法。业务部门非业务部门业务人员业务助理秘书是否有任务？有无员工

36、个人部门KPI任务完成情况部门KPI年度主要任务完成情况内部投诉情况岗位KPI任务完成情况其他KPI指标能力指标态度指标岗位KPI其他KPI指标能力指标态度指标岗位KPI其他KPI指标能力指标态度指标决定部门之间的奖金分配决定部门内部员工之间的奖金分配工资调整依据第55页2022/8/31绩效考核分为半年绩效考核和年度绩效考核。 春季拍卖会秋季拍卖会业绩考核年度考核半年考核业绩考核能力考核态度考核态度考核第56页2022/8/31考核指标分为业绩、能力、态度三类指标，并应根据具体要求对不同类型指标确定权重分配。半年考核年度考核全体员工业务助理秘书、非业务人员有任务额度的业务人员能力考核30%K

37、PI考核50%态度考核20%KPI考核80%态度考核20%KPI考核60%态度考核40%权重可进行调整注：在半年考核时，只考核业绩和态度指标，其权重分配与岗位性质相关；而年终考核则包括对三项指标的考核，全体员工的业绩、能力、态度权重分配是相同的。第57页2022/8/31员工的业绩状况是和其工作能力和工作态度直接相关的，其中以知识型员工为典型 。员工个性与工作性质的符合程度态度原因技能掌握程度专业知识能力业绩（KPI）考核结果即，工作表现和产出员工业绩表现差态度差不适合此工作知识不足技能不熟和或和或和或和或造成员工业绩差的原因第58页2022/8/31而对于能力指标和态度指标的考核结果则可以发

38、掘出员工业绩完成情况好坏的原因。业绩考核结果能力考核结果态度考核结果员工个性与工作性质的符合程度专业知识水平技能掌握程度个人惰性因素人际关系所引起组织系统问题所引起考察导致业绩结果的原因所在是否能力欠缺？是否很努力？考察导致不良态度的原因是否不上进不自觉？是否由于工作中个人冲突或不和？是否对公司不满？进一步分析原因是否不合适此岗位？是否没有掌握足够的工作所需要的专业知识？是否没有掌握工作中所必需的技巧和或工作工具？如果具有普遍性，则可能是系统问题表明对公司所做出的贡献第59页2022/8/31绩效考核结果将与员工职业发展和薪酬调整挂钩。对于不同原因所造成业绩差的员工，可以采取不同的措施。业绩考

39、核结果能力考核结果态度考核结果员工个性与工作性质不适合专业知识水平不足专业技能不熟练不求上进自觉性差合作不佳对公司不满综合考核结果有针对性地加强培训转岗协调下岗观察是否具有普遍性奖金分配工资调整职位升迁第60页2022/8/31培训发展培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展朗讯绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩产出指标能力和态度而对于业绩优秀的员工，结合其能力和态度的考核结果，对其进行超前性的培训。投入指标绩效考核结果员工上一级岗位的工作能力要求培训培训下一级员工好给予锻炼机会并赋予更大责任指

40、明发展方向并予以肯定第61页2022/8/31整个绩效考核实施时的考核关系是直接上、下级的关系，人力资源部起到组织和监督的作用。被考核者考核者人力资源部组织、监督总经理副总经理基层员工部门经理业务主管部门经理董事会基层员工业务主管第62页2022/8/31更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果半年绩效考评流程人力资源部被考评人存档考评人完成本季度考评工作计划信息提供方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供半年工作报告工作计划完成情况评分就绩效考评成绩与被考评人沟能向被考评人公布各自考评成绩考评意见反馈奖金发放管理流程是否合格是否

41、部门经理审批被考评人绩效考评成绩半年考工作总结进行半年考评工作总结第63页2022/8/31更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果制定员工晋升发展方案制定下年度员工培训方案年度绩效考评流程人力资源部被考评人存档考评人完成考评工作计划信息提供方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供本委度工作报告工作计划完成情况评分完成被考评人工作能力与工作态度考评就三项考评成绩与被考评人沟能就考评成绩、个人发展、级别调整与各被考评人沟通提出对绩效考评、个人发展的意见部门经理审批考评是否合格是否行政级别调整流程年度培训计划制定流程被考评人绩效考评成

42、绩奖金发放管理流程第64页2022/8/31绩效考核指标体系的建立第65页2022/8/31业绩考核指标（KPI)设置能力考核指标设置态度考核指标设置绩效考核指标体系第66页2022/8/31关键业绩指标考核体系的优点和可能产生的负面影响优点可能产生的负面影响从公司、业务部门和个人层面建立了相对明确的业绩导向。将个人奖金与个人业绩、部门业绩和公司业绩挂钩。设计了促进互相帮助的考核方法，激励个人对其他业务人员的拍品征集帮助。考核结果可以作为员工薪金调级、职位晋级和特殊培训的奖励依据。考核形成的竞争状态可能在一定程度上会影响公司员工原有的工作方式、和人际关系，需要有一段时间的适应过程。新的考核制度

43、会产生实施成本，可以通过计算机自动计算和电子文本的方式降低考核统计和考核表格成本。第67页2022/8/31嘉德关键业绩考核体系指标设计步骤根据公司战略定位和预算编制情况，来进行考核体系和指标的设计。设计公司奖金的整体分配方式，明确各部分奖金的来源和关系。针对公司和部门设计不同层面的机构考核指标，针对不同角色的业务人员设计不同导向的个人考核指标。根据采用的考核方法和公平性原则，设计相关考核执行流程和考核申诉流程。考核体系目的是建立部门和个人关键业绩导向的考核方式确定个人奖金的分配和计算方式设计考核实施和保障流程在考虑个人岗位职级系数的前提下，通过与公司、部门和个人业绩的结合，来设计个人奖金的分

44、配和计算方式。进行不同角色的考核指标设计绘制公司整体奖金分配框架图将考核与战略和预算结合薪酬体系设计11232业绩指标体系设计结合第68页2022/8/31嘉德的考核体系需要以公司战略定位为前提规模化公司的战略定位精品化定位内容体系导向在部门有最低任务额的前提下。拍品件数约束最低成交额指标导向拍品数量拍品质量拍品合同准确率拍品成交率利润率拍品数量拍品成交额拍品合同准确率拍品成交率利润率第69页2022/8/31嘉德不同层面的业绩目标应该与相应的规划预算结合起来业务部门业绩目标业务人员业绩目标公司业绩目标公司战略发展规划部门业务计划公司下一年度战略目标部门年度预算个人职业发展规划业绩目标规划预算

45、第70页2022/8/31嘉德业务人员角色定位在未来的定位中，办事处要发挥初级征集的作用，办事处也类似为一类特殊的“业务人员” 。办事处兼任业务部门经理的行政人员，只能承担本部门行政管理工作和部分业务管理工作，原则上不鼓励这种角色的出现。兼任业务部门经理的行政务人员一些新业务人员不能独立从事拍品征集工作，所以需要跟随高级业务人员进行一段时间的实习锻炼。实习业务员业务部门经理作为高级业务人员，不仅需要完成一定业务任务额，而且承担整个业务部门的业务管理和行政管理工作。兼任业务部门经理的高级业务人员除去以上四类特殊业务人员以外，能够独立进行拍品征集的业务人员。独立业务员相当于业务部门的行政秘书。业务

46、秘书第71页2022/8/31嘉德业务考核指标设计举例部门经理内容类别待选考核指标设置目的部门经理业绩考核指标（从部门角度）部门拍卖成交额保证业务部门有一个相对较高的成交额部门上拍拍品件数从一定程度来限制拍品数量，以提高拍品的质量部门拍卖成交率从一定程度上考核业务部门拍品征集、筛选和招商工作效果部门业务费用节约比率考核业务部门费用控制状况部门拍卖合同准确率考核业务部门的合同管理状况部门拍卖回款额达成率考核业务部门协助催款的状况部门协助征集成交额促进业务部门间的协作，规定：为其他业务部门提供拍品征集帮助而拍卖成功时，提供帮助的部门享有一定比例的成交额利益。部门市场拓展状况促进业务部门进行拍品征集

47、渠道和客户范围的拓展部门拍品保管状况促进业务部门对拍品的妥善保管工作部门拍品的价值影响避免造成拍品出现重大价值影响，提高拍品质量部门客户投诉次数考核部门经理领导下的本部门客户维护效果部门内部投诉次数考核本部门与其他合作部门的协作关系状态第72页2022/8/31嘉德业务考核指标设计举例独立业务员内容类别待选考核指标设置目的独立业务员业绩考核指标（从个人角度）个人拍卖成交额保证业务人员有一个相对较高的成交额个人拍卖成交率从一定程度上考核个人的拍品征集、筛选和招商工作效果个人业务费用节约比率考核业务人员个人费用控制状况个人拍品回款额达成率考核业务人员个人协助催款的状况个人拍卖合同准确率考核业务人员

48、个人的合同管理状况个人协助征集成交额促进业务人员之间的协作，规定：为其他业务人员提供拍品征集帮助而拍卖成功时，提供帮助的个人享有一定比例的成交额利益，包括跨部门和部门内部。个人拍品保管状况促进业务人员对自己征集拍品的妥善保管工作个人拍品的价值影响避免个人征集拍品出现重大价值影响，提高拍品质量个人客户投诉次数考核业务人员客户维护效果个人内部投诉次数考核业务人员与其他人员的协作关系状态从业务人员个人角度出发进行设计：第73页2022/8/31嘉德业务考核表举例独立业务员半年业绩考核表岗位编号：姓名部门书画部岗位业务经理考核周期半年考核时间2004年1月2004年7月考核指标信息来源考核岗位指标权重

49、考核标准或计算方法计分拍卖成交额财务部50（实际成交额/部门平均成交额）100，最多150分120拍卖合同准确率财务部20（合格合同数/全部合同数）100100拍卖回款额达成率财务部20（实际回款额/目标回款额）10090工作态度直接上级直接上级10依据工作态度考核标准直接打分90客户投诉次数客户服务部投诉一次，经核实扣3，最多扣9分3内部投诉次数办公室投诉一次，经核实扣2，最多扣8分2最终得分12050 10020 9020 901032102独立业务员半年业绩考核表关键业绩指标达成率形式态度指标关键业绩指标扣分形式第74页2022/8/31嘉德业务考核表举例独立业务员年度综合评价表岗位编号

50、：姓名部门书画部岗位独立业务员考核周期1年考核时间2004年1月2005年1月考核指标信息来源考核岗位指标权重考核标准或计算方法计分半年考核平均分人力资源部80110工作能力直接上级直接上级20依据工作能力考核标准直接打分90最终得分11080 9020 106独立业务员年度综合评价表能力指标第75页2022/8/31嘉德考核表举例财务部经理半年业绩考核表岗位编号：姓名部门财务部岗位财务经理考核周期半年考核时间2004年1月2004年7月考核指标信息来源考核岗位指标权重考核标准或计算方法计分财务预算制定及执行效果财务部直接上级40预算提交及时性1080预算内容全面性10预算编制的合理性20预算

51、执行效果 30意外处理措施效果30拍卖结算分析报告财务部直接上级30报告上交及时性1090报告内容全面性10报告数据准确性20问题分析合理性30建议可行性30财务部经理半年业绩考核表软指标第76页2022/8/31嘉德考核表举例财务部经理半年业绩考核表（续）岗位编号：姓名部门财务部岗位财务经理考核周期半年考核时间2004年1月2004年7月考核指标信息来源考核岗位指标权重考核标准或计算方法计分部门费用节约比率财务部 直接上级20部门节约比率（实际发生费用预算费用）/预算费用1000.2费用节约比率911000费用节约比率0.281900.05费用节约比率061800.1费用节约比率0.0541

52、60费用节约比率0.1040工作态度直接上级直接上级10依据工作态度考核标准直接打分90客户投诉次数客户服务部投诉一次，经核实扣3，最多扣9分3内部投诉次数办公室投诉一次，经核实扣2，最多扣8分2最终得分8040 9030 10020 90103283财务部经理半年业绩考核表硬指标硬指标软指标第77页2022/8/31业绩考核指标（KPI)设置能力考核指标设置态度考核指标设置绩效考核指标体系第78页2022/8/31主要从有利于业绩提高的角度出发，以工作的要求为重心来设置各个岗位的能力和态度考核指标。能力考核指标态度考核指标个性倾向擅长能力专业知识要求指标专业技能要求指标自觉性积极性学习意愿合

53、作性第79页2022/8/31绩效考核的实施第80页2022/8/31在实施中注重建立保证机制，以保证评估结果的公正公平。保证机制保证方法保证效果评估结果沟通机制人力资源部的支持监督评估制度公开投诉机制操作方法与流程公开增强透明度考核者和被考核者沟通交流评估结果以提高被考核者的绩效为目的对考核标准和依据达成一致看法作为独立部门进行监督以中立立场维持评估的公正建立员工个人直接投诉渠道避免考核过程中出现的不合理现象间接保证间接保证间接保证直接保证第81页2022/8/31制定绩效考评手册，使绩效考核制度书面化，便于保证绩效考核体系的透明性，有利于对考核公正性进行监督。第一章 总则第二章 绩效考核内

54、容第三章 绩效考核实施第四章 绩效考核结果运用第五章 绩效考核制度修订第六章 绩效考核文件使用与保存第七章 绩效考核申诉附件：岗位半年绩效考核表、年度绩效考核表 第82页2022/8/31在绩效考评实施之前，由人力资源部实施绩效考核者培训。考核者培训的目的绩效考核体系对考核者的要求掌握考核方法及相关技能熟悉考核的各个环节分享考核经验克服考核过程中常见的问题要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流第83页2022/8/31绩效考核实施过程中沟通技巧至关重要，应遵循“七个原则”。多问少讲沟通

55、多用“我们”强调具体行为面谈前把评估表交给员工以积极的方式结束面谈80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想明确指出错在哪里，好在哪里一般人无法理解普遍的大而化之的形容词对事不对人集中在未来而非过去尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开，而非仅因想到消极的一面而怀不满的情绪第84页2022/8/31建立有效的制度化的沟通申诉渠道有利于员工对评估结果

56、的反馈。 IBMMOTOROLA联想Executive Interview： 与比直属经理职位高的高层管理人员面谈Employee Opinion Survey 定期的员工意见调查Speakup 直通总裁信箱的通道Opendoor 门户开放的申诉制度肯定个人尊严员工书面建议保密渠道进行建议和投诉总经理座谈会内部报纸杂志每日简报员工大会教育日墙报热线 职工委员会直递人力资源总监的邮箱高层领导每月例会和每季的漫谈沙龙部门层每两周一次例会，每月部门会，每季总结会处级单位每周例会，随时沟通可以越级反映的“总经理信箱和邮箱”内部网的BBS“员工信箱”人力资源部把信件转到相关部门干部交流费：每月额度必须花

57、完，并说明解决了什么问题，沟通了什么事情经验借鉴第85页2022/8/31若对考核结果不满意，员工有权提出申诉申诉条件在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉申诉形式员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理申诉处理 由人力资源部组织申诉评审会，对反映的情况进行处理第86页2022/8/31内容被评估人书面形式提起投诉投诉受理人：人力资源部经理投诉书必须合格，（1）清楚列明投诉人、被投诉人（2）具有确切的证据陈述投诉书不合格，投诉

58、不予受理合格的投诉书，人力资源部经理有责任受理人力资源部经理受理投诉之后，马上通知被评估人的直接领导，并同时通知被投诉人所在部门的主管公司领导投诉流程从受理投诉日起正式开始。投诉流程开始后，原评估流程自动中止。人力资源部经理通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。从投诉流程开始，投诉查证工作有7天的工作限期。投诉机制自被评估人提起投诉之时正式开始启动。投诉提起投诉受理投诉事项查证投诉处理会议人力资源部经理在查证工作结束后，召开投诉处理会议。会议参加人：主管公司领导、人力资源部经理、投诉人与被投诉人。主要内容：公布查证

59、结果，作出处理决议。投诉处理会议一般在投诉流程开始后的第八天召开。第87页2022/8/31重新考核结果员工绩效考核申诉流程申诉受理审查申诉书和相关资料调查报告及建议调查申诉事实备案人力资源部员工考核申诉表提出申诉人力资源部经理员工的跨级领导审核申诉事实申诉是否属实重新考核申诉是否属实是否不公平现象处理意见是否是否同意审核处理并存档否是驳回并终止最终考核结果（基层员工）总经理办公会申诉受理审查申诉书和相关资料备案审核申诉事实申诉是否属实重新考核是否基层员工中高层员工驳回并终止驳回并终止处理并存档最终考核结果（中高层员工）第88页2022/8/31一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬

60、体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计目录第89页2022/8/31在进行招聘时，应以岗位上对能力和素质的要求为核心条件。能力要求个人素质要求招聘要求专业知识要求基本技能要求个性特点要求擅长能力要求品质要求岗位说明书同样是未来在此岗位上工作时的考核内容岗位能力指标第90页2022/8/31对于新员工，应进行必要的入职培训。通用性培训基本能力训练公司历史、现状、未来发展目标公司规章制度绩效评估制度薪酬管理制度保密要求员工手册公司文化及价值观公司组织结构岗位培训工作介绍礼仪要求岗位职责上下级关系工作流程职业素质要求其它管理制度其他岗位说明书工作流程进行上岗前的专业知