企业管理绩效

1、PAGE PAGE 41第九章 企企业管理理绩效管理绩效效是指管管理活动动主体行行为的产产出和结结果。绩绩效评估估是考察察与评价价管理活活动主体体的行为为状态与与行为结结果的活活动或过过程。绩绩效测评评的目的的是要通通过调整整达到战战略与结结构的优优化、资资源的最最佳配置置，为组组织、个个人的发发展创造造条件。从绩效效评估客客体即评评估对象象的角度度看，绩绩效评估估可分为为组织绩绩效评估估、个人人绩效评评估两类类。组织织绩效评评估我们们主要涉涉及的是是盈利性性组织公公司绩效效测评，个人绩绩效评估估主要是是员工绩绩效测评评和管理理者绩效效测评。这几种种绩效评评估在评评估指标标体系、方法与与技术等

2、等方面存存在不同同。为有有效提高高管理绩绩效，从从组织角角度分析析管理绩绩效不良良的各种种原因和和一些改改进办法法，同时时展望知知识经济济背景下下的管理理绩效改改进方法法。这将将给我们们提供了了一个蓝蓝图，让让我们知知道今后后组织将将如何在在新环境境中避免免问题，取得成成绩。第一节 管管理绩效效与绩效效评估 据据媒体披披露，由由于我国国在很长长一段时时间内主主要把工工农业产产值和经经济增长长情况作作为评估估地方政政府的重重要标准准，再加加上统计计制度的的缺陷等等原因，出现了了“政府出出数字、数字出出政绩、政绩出出官员”的不良良现象。如湖北北省丹江江口市，当地政政府采取取层层压压指标的的方式在在

3、短短几几年时间间里，实实现了地地方经济济的“超常规规、跨越越式”发展，工农业业总产值值由19995年年的522亿元，增加到到19996年的的72亿亿元、119977年的990.33亿元、19999年的的1000.977亿元，一举由由国家级级贫困县县变成“脱贫先先进县”、“湖北省省经济综综合实力力十强县县市”。记者者后来发发现，所所有显示示该市经经济发展展的数据据全都是是“闭门造造车”。再设想有有两门课课程，老老师告诉诉你，一一门课程程的期终终成绩只只有两种种：及格格与不及及格；而而另一门门将采取取五等级级记分制制或百分分制。在在两门课课程的学学习过程程中你会会付同样样的努力力吗？显显然，对对于

4、第一一门课程程，大多多数的人人会付出出有限的的努力，求得及及格即可可。而对对于后一一门课程程，很多多人会更更用功。上述两种种现象有有没有相相关性呢呢？回答答是肯定定的。注注重经济济增长的的政绩考考核指标标带来“官员出出数字”的现象象，教师师给出成成绩方式式的差异异会导致致学生努努力程度度的差异异。两种种看似不不同的现现象说明明了一个个道理：不同的的绩效评评价机制制会导致致不同的的行为方方式。因因此，绩绩效评价价是管理理工作不不可忽视视的重要要内容。 一、管管理绩效效的含义义与特征征 管理绩绩效是指指管理活活动主体体行为的的产出和和结果。这种结结果可以以是好的的，也可可以是坏坏的。一一般所讲讲的

5、绩效效，主要要指管理理系统中中有价值值意义的的业绩或或成绩。管理活活动主体体既指组组织，如如公司、政府，也指团团队或团团体，以以及个体体，如管管理者、普通员员工等。绩效是是一种客客观的现现象，可可以为人人识辨和和确认，但由于于环境、标准及及人的主主观因素素等方面面存在差差别，这这种识辨辨和确认认是不可可能精确确的，有有时存在在偏差，评价结结果也会会有争议议。 绩效有有三个显显著的特特征：多多因性、多维性性和动态态性。 绩效的的多因性性是指绩绩效的优优劣不是是取决于于单一的的因素，而是由由多种因因素共同同决定的的。如影影响一家家公司绩绩效的因因素主要要有经营营目标和和战略、市场需需求与变变化、技

6、技术条件件、政府府政策、竞争对对手的策策略、组组织管理理状况等等；又如如，影响响员工工工作绩效效的因素素主要有有其自身身的积极极性、工工作技巧巧与能力力、工作作场所、设备原原料、人人际关系系等。上上述影响响因素中中，有些些是主观观的，直直接对绩绩效产生生影响，有些是是客观的的，具有有间接作作用。所所以，要要保证良良好绩效效目标的的实现，应重视视主观条条件和客客观条件件的相互互配合。 绩效的的多维性性是指绩绩效在多多方面表表现出来来。如一一个具有有良好绩绩效的公公司，既既可能表表现在产产量销量量增长快快、利润润率高、资金周周转速度度快等方方面，也也可能表表现在顾顾客满意意度高、员工工工作满意意度

7、高、组织凝凝聚力强强、关系系融洽等等方面。绩效的的多维性性要求在在绩效考考核或评评估时应全面面考核、综合分分析。绩效的动动态性。绩效是是管理活活动主体体在一定定时期内内的行为为和结果果。对于于组织来来讲，新新的战略略与技术术、变革革措施一一般要在在实施一一段时间间之后才才能观察察到其带带来的效效果。对对于员工工个人来来讲，由由于态度度、行为为的不同同而在不不同时间间表现出出不同的的业绩。所以，绩效评评估应采采取历史史和发展展的眼光光。 二、绩绩效评估估的重要要性 绩效评评估是定定期考察察和评价价组织、管理者者、员工工等的行行为状态态和行为为结果的的活动或或过程。也即绩绩效考核核、绩效效测评。绩

8、效评评估包括括三个要要素：谁谁来评估估，即评评估的主主体；评评价谁和和评价什什么，即即评估的的客体或或内容；如何评评估，即即评估的的技术与与方法。绩效评估估的意义义主要表表现在两两方面：其一，是提高高组织效效益及改改进工作作效率的的重要手手段。通通过绩效效测评，可以了了解组织织、管理理者、员员工目标标的完成成情况，建立管管理者和和员工之之间的沟沟通渠道道，为改改进管理理策略提提供依据据；其二二，是组组织及其其成员谋谋求发展展的重要要途径。绩效测测评的目目的不是是依据反反馈结果果对报酬酬体系和和人事结结构进行行调整，而是通通过调整整达到战战略与结结构的优优化、资资源的最最佳配置置，为组组织、个个

9、人的发发展创造造条件。 三、绩绩效评估估的种类类 1.以以评估客客体为标标准的划划分。 以评估估客体为为标准可可以将绩绩效评估估区分为为组织绩绩效评估估、个人人绩效评评估等。 组织的的绩效评评估根据据组织性性质的不不同，又又可分为为盈利性性组织绩绩效评估估、非盈盈利性组组织绩效效评估两两类。盈盈利性组组织绩效效评估主主要是公公司绩效效测评，非盈利利性组织织绩效评评估主要要是政府府绩效评评估。组组织绩效效评估还还衍生出出部门绩绩效评估估、团队队绩效评评估等。个人绩绩效评估估主要是是指被评评估者是是管理活活动的个个体，如如管理者者的绩效效评估、普通员员工绩效效评估等等。2.以评评估主体体为标准准的

10、划分分。以评估主主体为标标准可以以将绩效效评估区区分为11度绩效效评估、90度度绩效评评估、1180度度绩效评评估和3360度度绩效评评估。(1)11度绩效效评估也也称为单单元评估估，指评评估主体体要么是是被评估估者的直直接主管管，要么么是被评评估者本本人。直直接主管管作为唯唯一的评评估者，在简单单或落后后的管理理活动中中较为常常见。(2) 90度度绩效评评估指评评估主体体既包括括被评估估者的直直接主管管，也包包括被评评估者的的同事。即评估估综合了了被评估估者本人人、上司司和同事事的意见见而对被被评估者者作出判判断和结结论的过过程。990度评评估由于于增加了了与被评评估者处处于同一一水平或或级

11、别上上的同事事的看法法，更利利于被评评估者找找出自己己的优缺缺点。(3) 1800度绩效效评估指指综合参参考被评评估者本本人、直直接主管管、同事事及下属属的反馈馈信息而而对被评评估对象象的情况况作出判判断与结结论的过过程。下下属对其其上级的的实际情情况与风风格了解解的更为为清楚、具体，因此，增加被被评估者者下级这这一维度度，能确确保信息息更为准准确。(4) 3600度绩效效评估，即3660度反反馈技术术，是在在1800度评估估的基础础上增加加了与被被评估者者有密切切交往的的顾客这这一维度度。由于于信息来来源的多多源性，从而保保证了评评估的准准确性、客观性性和全面面性。3360度度绩效评评估是近

12、近年来西西方企业业或组织织在人力力资源管管理中常常采用的的一种评评估工具具。这将将在后面面重点介介绍。3.以评评估目的的与内容容为标准准的划分分。绩效评估估的目的的或者是是为提高高管理效效率，或或者是对对既有人人员配备备结构进进行优化化。如果果评估的的重点在在于提高高效率，其测评评内容就就偏重于于业绩评评估，如如果评估估的目的的是提升升有才干干的员工工来促进进组织的的发展，其测评评内容就就偏重于于能力评评估和潜潜力评估估。因此此，以评评估内容容为标准准可以将将绩效评评估区分分为业绩绩评估、能力评评估、态态度评估估、潜力力评估和和适应性性评估等等。(1)业业绩评估估是对组组织成员员（管理理者或员

13、员工）担担当工作作的结果果和履行行职务工工作结果果的考核核和评价价。它是是对组织织成员贡贡献程度度的衡量量，是最最重要的的评估。(2)能能力评估估是考评评组织成成员在职职务中发发挥出来来的能力力。根据据被评估估者在工工作中表表现出的的能力，参照标标准和要要求，对对被评估估者所担担当的职职务与其其能力是是否相匹匹配作出出评定。能力评评估主要要有四项项指标：常识、专业知知识、管管理知识识以及其其他相关关知识；技能、技术和和技巧；工作经经验；精精力。(3)态态度评估估是考评评组织成成员对某某项工作作的认知知程度以以及为此此付出的的努力程程度。比比如，是是否忠于于职守，是否有有积极性性和热情情，是否否

14、服从命命令。态态度是能能力向业业绩转化化的中介介。（4）潜潜力评估估是对组组织成员员在现任任职务中中不能发发挥出的的能力进进行测评评。通过过测评发发挥员工工的潜力力是人力力资源开开发的重重要手段段。潜力力评估的的方式方方法包括括：根据据组织成成员在日日常表现现出来的的能力进进行测评评的推断断法，根根据考试试或文凭凭的知识识判断法法，根据据被评估估者在突突发事件件时的言言行表现现进行判判断的关关键事件件法，通通过对被被评估者者施加压压力以观观察其表表现的压压力工作作法。(5)适适应性评评估是对对组织成成员就任任的某一一职位是是否与他他的人品品和能力力相适应应作出评评估。这这涉及两两个层次次的内容

15、容：一是是人与工工作，即即人的能能力与岗岗位的要要求是否否相适应应；二是是人与人人，即能能否协调调各种关关系。4.以评评估方法法为标准准的划分分。评估方法法有主观观评估和和客观评评估两种种基本类类型。主观评估估指将组组织成员员之间的的工作进进行相互互比较，得出每每个员工工的评估估结果；客观评评估指将将组织成成员的工工作与工工作标准准进行比比较。具具体而言言，主观观评估有有叙述法法、排序序法等，客观评评估有等等级鉴定定法、行行为锚定定法等。另外，因因为工作作性质等等的不同同，绩效效评估有有的侧重重于行为为的过程程，有的的侧重于于行为的的结果；因为绩绩效评估估结果应应用范围围的不同同，如既既可应用

16、用于报酬酬分析或或薪酬设设计，也也可应用用于人事事调整、培训与与潜能开开发等。所以，绩效评评估也可可按照这这些标准准进行分分类。四、绩效效管理系系统绩效评估估是组织织管理大大系统中中的一个个小系统统。一方方面，绩绩效评估估是一个个有许多多相互作作用、协协同工作作、相互互依存的的构件组组成的，以实现现既定目目标的共共同体。管理实实践中，绩效评评估系统统体现为为遵循一一定程序序的管理理过程。绩效评评估的程程序一般般为：制制定绩效效工作计计划；数数据收集集、观察察和准备备文件；绩效评评估会议议；绩效效诊断与与辅导；报酬奖奖励体系系和人事事调整；人力资资源开发发计划等等。另一一方面，绩效评评估又同同组

17、织的的战略计计划、预预算、薪薪酬设计计、奖金金制度、员工发发展、质质量效益益提高等等都是相相关的。绩效管管理同其其他管理理过程的的联系越越多，产产生的收收益就越越大。这这就要求求管理层层把绩效效管理和和其他管管理职能能、措施施协调起起来，配配套运用用。第二节 公公司绩效效测评与与员工绩绩效考评评一、公司司绩效测测评的内内容公司绩效效测评一一直是管管理实践践与理论论的重点点和前沿沿问题。传统的的公司绩绩效测评评内容主主要是公公司生产产经营成成果或过过程，以以及围绕绕生产经经营的相相关管理理工作，依据指指标主要要是财务务指标。20世世纪900年代以以后，西西方管理理实践提提出了一一种新型型的公司司

18、绩效测测评方法法，即平平衡记分分测评法法。下面面首先介介绍传统统公司绩绩效测评评，然后后介绍平平衡记分分测评法法。公司是为为获取利利润而从从事生产产经营活活动并向向社会提提供商品品或服务务的独立立经济组组织。一一个具有有良好绩绩效的公公司表现现在两个个方面：首先是是公司的的经营成成果，即即公司收收益达到到最大；其次，公司氛氛围健康康、态势势良好，有一个个能满足足公司持持续发展展的组织织文化。实现公公司绩效效，必须须进行绩绩效管理理，以便便准确地地把握公公司运行行状态，实现对对公司的的科学管管理。根根据公司司的生产产经营目目标、管管理内容容及其表表现分析析，可以以将公司司绩效测测评分为为四个内内

19、容。如如表9-1所示示。1.生产产经营成成果测评评。公司绩效效主要表表现为公公司价值值的实现现程度，即盈利利、生产产经营成成果。对对公司生生产经营营成果评评估具体体包括两两类指标标：一是是反映经经济效益益的利润润指标，二是体体现生产产成果的的产量或或销量指指标。对公司利利润的考考评主要要是促进进它适应应公司内内部管理理。对有有实物产产品的公公司来说说，这一一指标可可根据公公司内部部市场价价格和实实际劳动动成果来来计算，即以内内部市场场价格乘乘实际劳劳动成果果计算收收人，以以公司内内的不完完全成本本计算支支出，收收支相抵抵，并不不作税金金等项扣扣除所形形成的利利润。对对于没有有实物产产品的公公司

20、来说说，这一一指标可可以用全全部费用用的节余余或限定定费用所所取得的的劳动成成果来计计算。对公司产产量的考考评，主主要是为为了反映映它的绩绩效。这这一考评评内容根根据公司司性质的的不同，可使用用产值、销量或或收入几几种指标标计算。表9-11 公司司绩效测测评的内内容生产经营营成果 即即公司所所追求的的利润。利润既既是管理理工作追追求的目目标，也也是评估估公司绩绩效的最最终标准准。 生产产控制 它是公公司实现现生产经经营目标标的基本本手段之之一，包包括安全全、质量量管理，技术设设备和生生产工艺艺的管理理，劳动动与成本本管理等等内容。生产控控制的目目的是实实现各种种生产要要素的最最佳配置置，创造造

21、良好的的生产经经营环境境。 行为为控制 它是实实现生产产经营目目标的基基本手段段，主要要是对人人的管理理。它以以员工活活动为中中心，涉涉及管理理层建设设、员工工素质、公司文文化等内内容。 组织织氛围 它是公公司在实实现生产产经营目目标的过过程中，生产控控制和行行为控制制成效在在员工心心态上的的反映，是公司司绩效的的心理评评估尺度度。2.生产产控制测测评。对生产控控制的评评估，目目的是促促使公司司在生产产中有效效地配置置各种生生产要素素，并不不断地提提高其使使用效率率，创造造良好的的生产环环境。从从管理的的角度看看，生产产控制各各项要素素都是公公司活动动中可以以控制的的因素。在保证证实现经经济效

22、益益最大化化的前提提下，生生产中各各种要素素的配置置不是固固定不变变的，全全面测评评公司使使用生产产要素的的效率，可以更更好地衡衡量其管管理水平平。针对公司司生产控控制测评评的内容容可以设设置5个个方面的的指标，如表99-2所所示。各种生产产要素的的使用效效率和测测评尺度度，应以以能否取取得利润润为依据据。在生生产过程程中，人人力、材材料和能能源如何何使用，都应依依据何种种方式有有利于增增加利润润而定，而非单单纯地考考虑降低低某一成成本，固固定不变变地使用用和配置置各种生生产要素素。有时也把把成本控控制测评评作为生生产经营营成果的的内容之之一，这这主要是是考虑它它与经济济效益联联系密切切。但这

23、这里所说说的成本本并不是是完全意意义上的的成本概概念，而而是公司司在组织织中实际际发生的的成本耗耗费。成成本控制制并不是是生产经经营的最最终目标标，所以以这一指指标没有有放在生生产经营营成果控控制考评评中，而而放在生生产控制制考评中中。表9-22 公司司生产控控制测评评的内容容 质量控控制 它直接接影响着着公司利利润的实实现，是是生产控控制的核核心内容容。 安全全控制 它直直接关系系到生产产活动能能否正常常进行和和经济效效益的实实现，也也体现了了对人的的价值的的重视。 设备备控制 设备备是组织织生产的的手段，生产中中设备的的使用状状况和管管理水平平，既关关系到能能否有效效地组织织生产，又影响响

24、着经济济利润的的实现。 劳动动控制 这是是公司组组织生产产过程中中，对活活劳动的的管理及及使用效效率的反反映。人人是生产产过程中中最积极极、最富富有创造造性的因因素，劳劳动管理理既涉及及员工生生产积极极性的发发挥，也也涉及能能否最大大限度地地利用物物化生产产要素。 成本本控制 成本本是生产产过程中中各种要要素耗费费的统称称。降低低成本，直接意意味着利利润的提提高。3.行为为控制测测评。行为控制制的功能能是以协协调人际际关系为为中心，通过增增强群体体的凝聚聚力和调调动人的的积极性性，来保保证生产产经营成成果的实实现。对对行为测测评有以以下几项项内容：（1)管管理层建建设。既既包括其其整体组组织、

25、管管理效能能的发挥挥，又包包括管理理层成员员个人的的行为表表现。它它对公司司的绩效效影响重重大，直直接关系系到公司司生产经经营成果果的实现现。(2)员员工精神神风貌。既包括括对公司司成员整整体素质质的要求求，也包包括对员员工个人人行为规规范、文文化技术术素质的的要求，集中表表现公司司整体运运作状态态。(3)民民主管理理。民主主管理反反映公司司员工参参与管理理的程度度，同样样直接关关系着公公司生产产经营成成果的好好坏。这这一测评评内容包包括下列列指标：员工各各项职权权的落实实情况；员工参参与管理理意识的的强弱；及时公公开分配配方案、奖惩制制度；积积极开展展合理化化建议活活动。4.组织织氛围测测评

26、。公司气氛氛虽然并并不直接接构成公公司管理理的内容容，但却却是公司司管理绩绩效的心心理考评评尺度。在公司司绩效的的综合测测评中引引人组织织氛围测测评要素素，关键键是要研研制组织织氛围调调查量表表。就制制造业组组织中的的测评来来说，组组织氛围围调查量量表测评评要素的的选取及及其测评评指标的的设置，应符合合如下原原则：(1)组组织氛围围测评指指标应是是公司对对员工努努力的结结果性反反映。(2)组组织氛围围测评是是通过员员工心理理体验反反映出来来的，因因而只能能对它们们进行程程度差别别的测量量，通过过不同程程度数值值的测算算，使之之成为可可度量的的指标。(3)组组织氛围围与生产产经营、生产控控制、行

27、行为控制制这些反反映公司司管理目目标和管管理过程程的内容容，在测测评公司司绩效时时，应具具有同等等重要的的作用。(4)组组织氛围围调查主主要是通通过公司司员工的的态度测测量来实实现，因因此，其其测评项项目及指指标的设设置，必必须充分分考虑公公司员工工职业、文化、年龄、工作年年限等特特点，以以便容易易为人们们理解、接受且且便于操操作。(5)组组织氛围围测评的的要素和和指标应应具有相相对的稳稳定性和和普遍性性。依据上述述原则，为考评评组织氛氛围，可可设置以以下八个个测评指指标，即即：(1)管管理层形形象。这这一测评评要素反反映的是是公司管管理层作作用的整整体状况况。公司司管理层层发挥作作用的情情况

28、，在在公司员员工心目目中是有有明确反反映的。公司的的管理层层形象既既包括其其能力和和水平，也包括括管理者者个人的的作风、品格及及素养等等内容。(2)民民主意识识。公司司的民主主气氛如如何，是是否支持持员工参参与公司司管理、是否尊尊重成员员的各项项权利等等，是影影响公司司员工积积极性高高低的重重要因素素，因而而是氛围围状况的的重要表表征。(3)信信息沟通通。公司司内的信信息沟通通，包括括公司员员工之间间的意见见沟通，公司与与外部环环境的信信息联系系等，是是影响公公司凝聚聚力的重重要因素素。(4)工工作满意意度。工工作满意意度是指指员工对对公司整整体工作作状况的的满意程程度，包包括公司司的生产产、

29、分配配、福利利措施、业余文文化活动动等，是是公司全全面工作作成效在在员工心心态上的的反映。(5)管管理绩效效。这一一测评要要素是员员工对公公司管理理工作成成效的心心理体验验，主要要包括管管理工作作效果、工作的的标准化化程度、公司动动员程度度、工作作的创新新精神等等。反映映了公司司管理和和工作控控制的全全过程。(6)安安全生产产。这一一测评要要素反映映的是公公司成员员在工作作中是否否有安全全感、稳稳定感，员工是是否获得得上司的的关心、帮助，他的烦烦恼能否否在公司司中得到到排解，员工与与上级的的关系是是否和谐谐、融洽洽等，这这实质上上体现了了公司员员工与公公司的关关系状态态。(7)凝凝聚力。这是公

30、公司人际际关系、人员素素质状况况的重要要反映，也是一一个公司司整体竞竞争力的的体现，因此，它是公公司日常常工作的的结果性性表征。(8)敬敬业精神神。公司司员工在在工作中中是否尽尽职尽责责，是否否把主要要精力用用在工作作上，是是公司工工作成效效的具体体标志。二、现代代公司绩绩效测评评方法：平衡记记分测评评法传统的绩绩效测评评方法侧侧重于财财务指标标，这种种方法在在工业化化时代是是有效的的。但随随着公司司竞争环环境的变变化，需需要对投投资报酬酬率、每每股盈余余、公司司的创新新能力等等作出全全面而准准确的判判断，但但传统财财务指标标要么没没有涉及及，要么么只能给给出错误误的信息息。对于于公司今今天力

31、图图掌握的的技术和和能力而而言，传传统方法法已经不不适用了了。当然然，不是是要完全全抛弃财财务指标标，而是是要建立立一套把把财务指指标和业业务指标标结合起起来的新新的绩效效测评技技术。以美国罗罗伯特卡普兰兰和大卫卫诺顿为为代表的的管理学学家，总总结和提提出了平平衡记分分测评法法。这种种方法就就是建立立新型公公司绩效效测评方方法的尝尝试。1.平衡衡记分测测评法的的基本内内容。卡普兰和和诺顿曾曾把平衡衡记分测测评法比比作是飞飞机座舱舱中供驾驾驶员参参考的标标度盘和和指示器器。为了了操纵和和驾驶飞飞机，驾驾驶员需需要掌握握关于飞飞行的许许多方面面的详细细信息，如燃料料、飞行行速度、高度、方向、目的地

32、地，以及及其他能能说明当当前和未未来环境境的指标标。只依依赖一种种仪器，可能是是致命的的。同样样的道理理，管理理一个复复杂的系系统，也也要求从从多个方方面来考考察绩效效。而平平衡记分分测评法法就像飞飞机座舱舱中的标标度盘：它使经经理或评评估者一一眼就能能发现复复杂的信信息。平衡记分分测评法法首先包包含了财财务测评评指标，因为财财务指标标能指示示已采取取的行动动所产生生的结果果。但平平衡记分分测评法法同时涉涉及顾客客满意度度、内部部程序及及组织的的学习和和提高能能力的三三套绩效效测评指指标，用用这三套套指标来来补充财财务测评评指标。总体而言言，平衡衡记分测测评法就就是要从从四个重重要的方方面来观

33、观察公司司的绩效效：顾客客角度、内部角角度、创创造和学学习角度度、财务务角度。顾客角角度要回回答的问问题是“顾客如如何看我我们？”，内部部角度要要回答的的问题是是“我们必必须擅长长什么？”，创新新和学习习角度要要回答的的是“我们能能否继续续提高并并创造价价值？”，财务务角度要要回答的的是“我们怎怎样满足足股东？”。平衡衡记分测测评法与与各种绩绩效测评评指标的的关系如如图9-1所示示。平衡记分分测评法法为把公公司的战战略目标标转化为为系统的的绩效测测评指标标提供了了一个框框架。平平衡记分分测评法法不只是是单纯地地进行衡衡量，它它还是一一种在产产品、程程序、顾顾客和市市场开发发等关键键领域有有助于

34、企企业取得得突破性性进展的的管理体体系。2.平衡衡记分测测评法的的运用与与效果。平衡记分分测评法法提出以以后，在在卡普兰兰和诺顿顿的推动动下，许许多著名名的大公公司，如如EICC(电子子线路公公司）、罗克沃沃特公司司、苹果果电脑公公司等，运用了了这种方方法，取取得了显显著成效效。罗克沃特特公司是是一家全全球性的的工程建建筑公司司，在水水下工程程建筑业业中处于于全球领领先地位位。但220世纪纪80年年代以后后，该行行业的竞竞争加剧剧。19989年年底，诺诺曼加姆伯伯斯出任任公司首首席执行行官，开开始运用用平衡记记分测评评法。图9-11 平衡记记分测评评法与各各种绩效效测评指指标的关关系首先，该该

35、公司塑塑造了远远景和战战略。其其远景是是在向顾顾客提供供最高的的安全和和质量标标准方面面处于行行业领先先地位。其战略略有五个个组成因因素：超超出顾客客预期和和需要的的服务；高水平平的顾客客满意度度；安全全、设备备可靠性性、灵敏敏性和成成本效率率的不断断提高；高质量量雇员；实现股股东预期期。这些些因素又又被发展展成战略略目标。其次，管管理层把把公司的的远景和和战略转转化成了了平衡记记分测评评法的四四套绩效效测评指指标，即即财务指指标、顾顾客满意意度指标标、内部部指标、创新和和提高指指标。如如图9-2所示示。实践证明明，平衡衡记分测测评法的的功效在在于：(1)有有助于公公司管理理层以发发展的眼眼光

36、看待待经营活活动；(2)有有助于管管理层激激励员工工；(3)有有助于把把顾客的的反馈结结合到经经营活动动中。平平衡记分分测评法法使公司司成员达达成了一一种共识识：与关关键的客客户建立立伙伴关关系是十十分必要要的，大大幅度减减少安全全事故是是非常重重要的，在跨年年度项目目的每一一个阶段段都需要要加强管管理。由由于平衡衡记分测测评法的的运用，罗克沃沃特公司司始终是是水下工工程建筑筑业的排排头兵。三、员工工绩效考考评与人人力资源源管理过去，公公司的优优势体现现在资本本和技术术的密集集程度上上，谁拥拥有更多多的资金金、技术术，谁就就将获得得更好的的竞争优优势；而而现在，公司的的优势体体现在提提供多样样

37、化、高高品质的的产品与与服务方方面，因因此，人人才与人人力资源源开发决决定着公公司的竞竞争力，谁拥有有更多的的具有创创新能力力的员工工，谁将将赢得未未来的成成功。为为保持公公司发展展趋势，就需要要公司实实施人力力资源管管理战略略。图922 罗克克沃特的的平衡记记分测评评法20世纪纪60年年代以后后，管理理学科发发展出一一门新兴兴的分支支学科“人力力资源管管理”，包括括人力资资源战略略与计划划、员工工招聘与与配置、培训与与开发、薪酬设设计、福福利与保保障等基基本内容容。其中中，员工工绩效考考评是人人力资源源开发与与管理的的基础与与核心。1.绩效效考评在在人力资资源管理理中的地地位。员工绩效效考评

38、，即绩效效考核，是指对对照工作作目标或或绩效标标准，采采用科学学的方法法，评定定员工的的工作目目标完成成情况、员工的的工作职职责履行行程度、员工的的发展情情况等，并将上上述评定定结果反反馈给员员工以及及据此对对员工予予以相应应的报酬酬奖励或或进行培培训、提提拔晋升升等的过过程。绩效考评评是人力力资源管管理的基基础与核核心，它它为人力力资源的的开发利利用提供供必要信信息。首首先，通通过对公公司绩效效考评积积累的历历史数据据的分析析，可以以获得各各种信息息，如工工作岗位位标准、人员招招聘标准准的分析析等，为为人力资资源计划划的制定定或调整整，为招招聘工作作等提供供参考和和依据；其次，通过绩绩效考评

39、评结果的的反馈，既可以以为管理理层了解解员工能能力、素素质等提提供依据据，也可可以为员员工提供供利用实实力、克克服缺点点的机会会，从而而提高员员工的工工作满意意度，促促使组织织加强人人力资源源培训，进行相相应的人人事调整整；第三三，通过过对员工工为实现现组织目目标所作作的贡献献的评价价，为整整个报酬酬体系提提供合理理性依据据，从而而保证努努力绩效报酬的的正相关关关系，达到激激励员工工的目的的。2.现代代绩效评评估的特特点。现代人力力资源管管理中的的绩效评评估，与与传统对对员工进进行的行行政人事事考核相相比，有有根本的的不同。其区别别如表99-3所所示。四、员工工绩效考考评的主主体与方方法136

40、60度绩绩效反馈馈。在第一节节中，依依据绩效效评估主主体把绩绩效评估估区分为为1度、90度度、1880度和和3600度绩效效评估四四种类别别。当代代新型的的绩效评评估技术术是3660度绩绩效评估估技术，它在原原来评价价方法的的基础上上，增加加了与被被评估者者有密切切交往的的“顾客”这一群群体，既既包括外外部顾客客，也包包括内部部顾客，强调对对被评估估者的全全面评价价。该绩绩效评估估技术已已经开发发出专门门的软件件系统。360度度评估，即全视视角考核核或多源源考核。其主要要特点是是全方位位、基于于胜任特特征、评评估的匿匿名性、多侧度度反映。具有中中国传统统文化背背景的员员工,一一则自我我评价较较

41、低;二二则对上上级多采采取顺从从和迎合合的态度度;三则则对自己己所属小小圈子成成员的评评价较高高,关系系绩效权权重偏大大。这些些都影响响绩效评评价的客客观性。全方位指指评估者者来自不不同层面面的群体体，这样样，对被被评估者者的了解解就更深深入全面面，得到到的信息息就更准准确。胜任特征征是指能能将某一一工作中中表现优优秀者与与表现平平平者区区分开来来的个体体潜在的的深层次次特征。3600度反馈馈评价要要素的设设计就是是各职位位的胜任任特征评评价模型型。评估的匿匿名性是是指为了了保证评评价结果果的可靠靠性，减减少评价价者的顾顾虑，一一般采用用匿名的的方法。同时，为了使使参与评评价者能能够客观观地进

42、行行评价，还要进进行专门门的评分分训练。多侧度反反馈指3360度度评价法法能为被被评估者者提供及及时、客客观、全全面的反反馈，从从而帮助助个体调调整自我我知觉、自我评评价和行行为，增增强个体体的自我我意识，提高自自我的管管理效能能。360度度绩效测测评法的的结果反反馈中，主要设设有专门门的个人人发展计计划和指指导，其其提供的的咨询意意见和建建议能够够促进个个人的职职业发展展。同时时,3660度测测评法有有助于强强化组织织的核心心价值观观，通过过加强双双向沟通通和信息息交流，建立更更为和谐谐的工作作关系，从而提提高组织织绩效。不过，由由于3660度绩绩效评估估的运用用必须以以科学的的工作分分析为

43、基基础，目目前主要要运用于于管理人人员的绩绩效测评评领域，并且其其测评结结果主要要用于提提供个人人发展计计划和指指导而不不是作为为报酬或或人事调调整的依依据，再再加上中中国传统统文化“关系绩绩效”等的影影响，因因此，在在我国借借鉴和运运用该方方法还需需要加以以改造和和创新。2.绩效效评价方方法。 常用的绩绩效评价价方法有有书面报报告法、关键事事件法、评定量量表法、行为锚锚定等级级法、多多人比较较法，其其中多人人比较法法又可分分为小组组顺序排排列法、个人排排序法、配对比比较法三三种。(1)书书面报告告法。即即叙述法法，这是是最简便便的绩效效评估方方法。这这种方法法就是写写一篇短短文来描描述被评评

44、估者的的优点、缺点、过去的的绩效状状况、潜潜能和改改善建议议。书面面报告法法不需要要复杂的的形式，也不需需要对被被评估者者进行大大量培训训，成本本较少。但书面面报告执执笔人写写作能力力的强弱弱对评估估结果影影响很大大。(2)关关键事件件法。就就是将下下属或员员工在工工作活动动中所表表现出来来的突出出好行为为或不良良行为、事故记记录下来来。然后后在每66个月左左右的时时间里，主管和和员工会会面，根根据所记记录的特特殊事件件来讨论论员工的的工作绩绩效。这这种办法法的优点点是保存存了对员员工进行行绩效评评价的依依据，并并且可以以为员工工提供行行为榜样样。(3)评评定量表表法。这这是一种种历久且且常用

45、的的绩效评评估方法法。这种种方法是是把一系系列绩效效因素罗罗列出来来，如工工作的质质与量、知识深深度、合合作、忠忠诚度、出勤率率、诚实实度、主主动性等等。评估估者利用用这张表表，用递递增式尺尺度对逐逐个因素素进行评评估。典典型的量量表为55点量表表，如“合作”这个要要素，分分为155个等级级，被评评定为11表明合合作意识识弱，如如果是55则合作作意识强强。这种种方法的的优点是是编制和和实施花花费的时时间少，而且还还可以进进行定量量分析和和比较。(4)行行为锚定定等级法法。这种种方法结结合了关关键事件件法和评评定量表表法的优优点，用用由特定定关键事事件加以以说明的的行为来来对工作作绩效加加以定位

46、位。其步步骤是：第一，搜集和和描述关关键事件件；第二二，根据据关键事事件确定定绩效评评价的要要素；第第三，根根据确定定的绩效效评价要要素，建建立评价价等级；第四，对关键键事件进进行评定定；第五五，建立立最终的的工作绩绩效评价价体系，对于每每一个绩绩效评价价要素来来说，都都将有一一组关键键事件来来作为其其“行为锚锚”。这种种方法可可以更准准确地计计量工作作绩效，但较为为繁琐。(5)多多人比较较法。这这种评估估方法是是在与别别人绩效效水平进进行对比比的过程程中评估估每个人人的绩效效水平。这是一一种相对对而非绝绝对的测测量手段段。三种种常见的的比较方方法是：小组排排序排列列法、个个人排序序法、配配对

47、比较较法。小组排排序排列列法。这这种方法法要求评评估者首首先确定定工作绩绩效分布布的比例例，如绩绩效最高高的占115，较高的的占200，绩绩效一般般的占335，绩效低低于要求求水平的的占200，绩绩效很低低的占110，然后把把员工置置于某一一个特定定的类别别中。该该方法也也称强制制分布法法。个人排排序法。即把员员工从最最好到最最差排列列顺序。这种方方法简便便易行，但使用用有一定定的局限限性，一一般用来来评估数数量不多多且从事事相同工工作的员员工。配对比比较法。由评估估者就某某一评估估因素，把每一一个员工工与其他他所有的的员工一一一比较较，在两两个人的的比较中中评出优优劣，比比如“好于”记为“”

48、，“不如”记为“一”；最后后，在配配对比较较得分的的基础上上，给出出每个员员工的等等级。这这种方法法可以保保证每个个员工都都与其他他员工作作一次比比较，但但工作量量较大，所以适适用于少少量人员员的考核核。五、员工工绩效测测评的程程序1.绩效效测评的的准备。在准备阶阶段主要要的工作作是：(1)制制定绩效效评估的的计划。包括确确定绩效效评估的的时间、范围、参与者者、目的的、方法法等。(2)确确定绩效效评估人人员。包包括确定定负责绩绩效评估估的领导导班子，聘请绩绩效评估估专家，或者委委托有关关咨询服服务机构构从事员员工绩效效测评等等。(3)准准备绩效效测评的的条件。包括相相应文件件、软件件、各种种表

49、格等等。(4)公公布绩效效测评的的信息。即让管管理层和和员工充充分知情情，促使使他们积积极参与与绩效评评估。2.确立立绩效测测评指标标。在确立测测评指标标之前，要明确确相关原原则。如如，指标标至少应应满足下下列条件件：与个个人和组组织的目目标相关关；稳定定的、可可靠的；能够区区分出好好绩效和和坏绩效效；实用用的；可可测量性性。员工绩效效测评根根据目的的可分为为两种：为提高高组织效效率的评评价性测测评和为为促进组组织发展展的发展展性测评评。据此此，在构构建测评评指标时时相应的的有两种种路径可可依循：一是“特质、行为、结果”路径；二是“知识、技能、能力、努力、外部条条件”路径。在“特质质、行为为、

50、结果果”路径的的指导下下，可以以设置的的指标中中，与特特质相关关的有态态度、合合作、经经验、诚诚实等；与行为为相关的的有工作作作风、工作报报告的及及时性、每年事事病假天天数等；与结果果相关的的有产量量、次品品量、单单位产出出的成本本、销量量、销售售利润、新增顾顾客数量量等。不不过，仅仅凭单一一路径会会产生较较大的偏偏差。表表9-44表明经经由“特质、行为、结果”路径构构建指标标体系的的适用范范围与不不足。 表9-4经由“知知识、技技能、努努力、外外部条件件”（即KKSAOO剖析）的路径径来确定定测评指指标的做做法是：首先，剖析外外部条件件的有利利程度、个人努努力程度度、个人人所具备备的技术术、

51、知识识、能力力等符合合工作需需要的程程度；然然后，针针对不同同情况，采取改改善外部部条件、激励和和培训等等策略，以有效效地提高高员工和和组织的的绩效水水平。图图9-33说明KKSAOO剖析顺顺序及结结果。图9-33 KSAAO剖析析顺序及及结果分分类图3.绩效效测评。在这一阶阶段中，按照既既定计划划和采取取相应方方法，由由员工进进行自我我评估和和由评估估者对被被评估者者进行评评估。4.绩效效测评反反馈。绩效测评评反馈是是将绩效效测评的的意见反反馈给被被评估者者。一般般有两种种形式：一是绩绩效评估估意见认认可。即即评估者者将书面面的评估估意见反反馈给被被评估者者，由被被评估者者予以同同意、认认可

52、，并并签名盖盖章。如如果被评评估者不不同意评评估者的的意见，可以提提出异议议，并要要求上级级主管或或人力资资源部门门予以裁裁定。二二是绩效效评估面面谈。即即通过评评估者与与被评估估者之间间的谈话话，将评评估意见见反馈给给被评估估者，征征求被评评估者的的意见，并就被被评估者者的要求求、建议议与新一一轮工作作计划的的制定等等问题进进行广泛泛的沟通通。5.绩效效测评的的审核。绩效测评评的审核核通常是是指人力力资源管管理部门门对整个个组织的的员工绩绩效测评评情况进进行审核核，处理理绩效测测评中双双方较大大的异议议和某些些绩效异异常问题题，同时时对绩效效测评后后的各种种人力资资源管理理工作提提出建设设性

53、意见见。6.绩效效测评结结果的运运用。把绩效测测评的结结果作为为员工培培训与发发展、薪薪酬设计计以及组组织人事事调整等等的依据据。第三节 管理绩绩效改进进的方法法一、管理理绩效不不良的原原因当评价的的结果与与理想的的标准相相比有较较大的不不足时，就发生生了绩效效不良。导致管管理绩效效不良的的原因很很多，总总的归纳纳起来有有以下几几种。1.外部部环境剧剧烈变化化组织存在在于社会会环境的的大系统统中，时时时刻刻刻都在与与外部环环境进行行信息、资金、人员、物资的的交流。组织从从外部获获取资源源，在内内部进行行加工，输出能能被外部部接受的的产品。外部环环境是组组织存在在的出发发点和归归宿，是是管理绩绩

54、效如何何的最终终裁决者者。尽管管企业能能在一定定范围和和程度内内对外部部环境施施加一定定影响，使之朝朝着有利利于自身身的方向向发展，但本质质上外部部环境是是独立于于组织的的客观存存在，组组织只能能被动地地接受它它。而当当今的组组织环境境变化尤尤为迅速速，全球球经济一一体化带带来巨大大利润的的同时，也带来来了巨大大的风险险；计算算机技术术和网络络技术的的发展，缩短了了地球上上时间和和空间的的概念，也为各各种投机机带来了了方便。因而，当今的的管理者者强烈呼呼吁组织织能够适适应变化化的环境境，要时时常改变变组织内内部机构构与运转转过程以以迎接环环境的挑挑战。当环境的的变化不不可预见见、预防防和防止止

55、时，我我们称这这类变化化是“变革性性的巨变变”。对于于这类变变化，英英特尔公公司前任任首席执执行官摩摩尔指出出：第一一保持精精简的机机构，以以便灵活活应变；第二保保持警惕惕的心态态，随时时关注风风吹草动动，一旦旦危机显显现，能能够抢先先占据有有利地位位，捕捉捉机会或或者逃避避陷阱。英特尔尔公司现现任总裁裁葛罗夫夫则在119966年出版版的书偏执者者生存（Onnly Thee Paarannoidd Caan SSurvvivee）中，将怎样样应付结结构性巨巨变的思思路方法法发挥得得淋漓尽尽致。葛葛罗夫罗罗列出六六类因素素，认为为它们若若发生结结构性的的剧变，会决定定企业的的生存，哪怕该该企业以

56、以往一直直唱着胜胜利者的的凯歌。这六类类因素分分别是：目前的的竞争对对手、潜潜在的竞竞争对手手、供应应商和上上游企业业、客户户和消费费者、与与本企业业业务有有互补性性的企业业，以及及关键技技术。这这些因素素的影响响力和动动态变化化都不受受本企业业控制，却能制制约企业业经营的的根本格格局。其其中任何何一个发发生巨变变，竞赛赛的规则则就会随随之突然然大变，竞争之之结局也也就不可可同日而而语。这这对成熟熟的企业业风险更更大，不不少企业业经营有有年，内内部管理理井井有有条，利利润稳定定，客户户也稳固固，貌似似万事大大吉，可可一旦这这力量朝朝不利的的方向骤骤然膨胀胀，企业业面临突突发打击击若不知知或不善

57、善应对，紧接着着便会崩崩溃。葛罗夫所所说的六六类因素素都属于于企业的的外部力力量，对对这类因因素的管管理称为为战略管管理，战战略管理理要考虑虑的因素素还有经经济体制制、政府府管制法法规等等等。2.内部部制度问问题内部制度度问题涉涉及各方方面，概概念也可可大可小小，这里里主要从从三方面面进行分分析。(1)产产权制度度及与之之相联系系的激励励、约束束机制。这里我们们以我国国国有企企业制度度为例再再进行一一下分析析。在传传统计划划体制下下国有企企业不仅仅产权归归国家所所有，而而且其经经营也受受政府部部门的直直接干预预，企业业成为听听命于计计划指定定的行政政附属物物。随着着我国经经济体制制改革不不断深

58、化化，这种种体制与与市场经经济的冲冲突日益益明显，主要表表现为以以下几点点：第一,政政企不分分导致政政府对企企业行为为干预的的随意性性、经常常性和不不规范性性。第二，动动力机制制的外部部性使企企业的激激励、约约束机制制不完善善。在传传统的体体制下，企业负负责人、员工的的报酬与与企业经经营绩效效不相关关，动力力机制是是由政府府从外部部植入企企业，从从而导致致职工吃吃企业的的大锅饭饭，企业业吃国家家的大锅锅饭。第三，企企业决策策主要不不是依据据市场信信号，而而是依据据企业主主管部门门纵向传传递下来来的计划划指令。企业的的决策权权无法适适应瞬息息万变的的市场需需求，同同时由于于决策者者并不对对决策或

59、或国家承承担责任任，从而而使决策策失误频频频出现现却不受受处罚。由于这些些产权制制度方面面的原因因，中国国的国有有企业严严重缺乏乏活力。可以说说，如果果没有明明晰的产产权制度度，或者者虽有产产权制度度但缺少少与之相相配合的的激励约约束制度度，都将将导致管管理的混混乱和最最终绩效效不良。(2)内内部组织织功能障障碍。企业的内内部组织织可能出出现各式式各样的的功能障障碍，诸诸如以下下几点：第一，组组织成员员对职责责缺乏了了解，相相互关系系不清，因此引引起摩擦擦、玩弄弄权术以以及效率率低下等等现象。第二，领领导授权权不当，花过多多精力处处理不重重要的问问题，导导致“见树不不见林”，忽视视对整体体全局

60、的的把握。第三，过过分授权权，在发发放权力力时不能能保持均均衡，产产生各自自为政。第四，使使用参谋谋机构不不当，最最高管理理层使自自己陷入入参谋专专家的包包围中，而忽视视对实际际情况的的了解。(3)管管理者或或操作员员的风险险与收益益不对称称，导致致其为追追求自身身利益而而使企业业承受巨巨大风险险或者遭遭受亏损损。金融机构构内部监监管的有有效性问问题就能能说明这这一点。在经历历了800年代以以后的几几次金融融风波后后，目前前世界金金融界有有识之士士都认为为，对金金融实施施外部监监管的有有效性十十分差。原因是是市场操操作人员员的风险险与收益益不对称称市场风风险全部部由客户户承担，而收益益则由操操