经典管理案例谋事在人

1、，坐在这个位置上的时间加起来接近 50 年。这 50 年是这里提到的几位公司的中国区摸着石头过河的 50 年。人的眼中，他们代表着公司；在公司总部的眼中，他们代表着中国。他们必须为公司的经营打开局面，同时必须不断说服甚至“教育”公司如何才能打开局面。公司面、区市场公司的中国区，坐在这个位置上的时间加起来接近 50 年。这这里提到的几位50 年是摸着石头过河的 50 年。人的眼中，他们代表着公司；在公司总部的眼中，他们代表着中国。他们 必须为公司的经营打开局面，同时必须不断说服甚至“教育”公司打开局面。如何才能对公司而言，中国区的地位，颇有些类似于三国演义中的街亭目前不起眼（对大部分公司来说，中

2、国区的销售规模在全球的还不大），还要派、率兵镇守（要有持续的投入），但是地位却非常重要，守不住问题就大了。就是因此掉了脑袋，一生谨慎的也被得玩了一回心跳，把宝剑垫在琴下大城计。对比公司在全球的其他分支机构，中国区的确有其特殊之处。首先，中国区是个非常特殊的市场。所有的公司都知道，一个极具地位，却又在短时期内无法达到预期规模的潜在市场。未来与现实的巨大落差，再加上中国独有的文化和经济环境，使得坐区宝座上的精英们无时无刻不承受着难以想像的压力，也给他们的位置带来了巨大的弹性。总部业绩良好的时候，不受重视；总部业绩有问题了，中国区作为储备，立刻就要加码。业绩做好了，明年的指标毫无争议地要翻番；指标完

3、不成了，是辞职还是等着给个解释的机会？此外，还有价格问题、问题、服务问题、商业问题等等，都要和上司一一协调沟通。能见到大还好，最怕的是逐级上报，经过不同口音的英语，最后已经不知道听到的是什么了。而这样的双向信息不对称，又导致了决策和执行的分离远在之外的总部，凭着的想像做出令人啼笑皆非的决策，甚至可能区的业务带来影响。同时，在崇尚分权而制的公司国区往往又发现自己只是管理矩阵中的一个节点：不直接管市场，不直接管财务和法律，甚至不同产品线的业务都有自己直接汇报的。如果不够，只能在邮件发送列表中处于“抄送”状态，这个“官”怎么当？其次，中国区上往往还有个大中国区这个“二婆婆”。这更区独一无二的特殊之处

4、，有谁知道还有个大英国区、大区？大中国区通常下辖内地、和三个地区性公司，其设置有历史原因。但发展到现在，内地的业绩和潜力已经远非港台地区可比，大中国区所辖之下其实早已区一枝独大。于是，大中国区为了证明自己存在的价值，不可避免地会中国区的业务。二者博弈的结果，不是大中国区，就区被冲得七落。有人的地方就有江湖，有企业的地方就有政治，但是这种的政治端由，区的营运无疑是巨大的掣肘。现在了这个问题，权公司纷纷力整合已经在进行之中。大中国区与中国区的角逐，已经进入了最后一轮。微软中国区大手术Oracle 中国区的变迁Sybase 中国区8 月 11 日，微软宣布，任命 为微软公司副 、微软大中华区首席执行

5、官。“微软大中国区与微软中国区在历史上从来没有过成功合作的典范。”前微软中国区总裁 在他的体验微软一书中，像拆穿 新装的小从单打独斗到被大中国区收编，Oracle 中国区的变迁过程非常典型。大中国区和中国区只是市场发展到一定阶段的产物。由内地、 、 公司组成的大中国区，随着港台市场空间的缩小，已经越来越依赖内地市场。在同一区域设立两层管理机Sybase 中国区董事总经理在 里挂了一幅字：“回首一片风雨飘摇”。1989年， 怀揣 10 万港币的启动 到中国创办 Oracle 中国公司。“那时总部只把中国看成一个第三流的市场，Oracle 中国在总部说话根本没有份量，边界模糊的中国区、2003 年

6、 8 月 11 日，微软公司宣布，任命原摩托（中国）电子董事长兼总裁为微软公司副、微软大中华区首席执行官。“微软大中国区与微软中国区在历史上从来没有过成功合作的典范。”前微 软中国区总裁在他的体验微软一书中，像拆穿新装的小男孩一样，明确地把公司的怪现状提了出来。而的到来，微软的大中国区与中国区之争告一段落。中国区大手术多年来微软诸多业务部门各自为阵的现象将结束，将是界面。男孩一样，明确地把公司的怪现状提了出来。而的到来，微软的大中国区与中国区之争告一段落。构，大中国区和中国区合二为一是必然趋势。在这个趋势下， Oracle 的变动是大中国区直接的结果，而微软的变动则是总部直接的结果。更别提什么

7、资源配备，只能闭上眼睛，一声不吭地自己干。”的经验：取决于总经理本人的感概从事 IT 行业 20 多年。多年公司的经历给杜家滨的切身体会是：千万不能默不作声埋头只做中国自己的事，要眼盯全球和总部。一方面获得资源支持，另一方面通过思科的全球销售网络，让中国的产品在外面赢利。中国区经理最硬的指标是，但是如果不能从总部寻求到有力的支持，任你有通天的本领，也只能落得一场的结局。宏能董事长兼总经理、原 SAS 中国区总经理 认为，中国区的作为，取决于中国区总经理本人。总经理需要了解本地市场，更需要把本地市场的特殊性按照老外的思路翻译成他们能接受的观念。比如，老外很忌讳特价或打折的字眼，认为这是不诚实的做

8、生意手法。谁通过这种 做生意，谁就没有诚信，不能把重要的权力交给他。Sybase 中国区董事总经理：“就是雇佣兵，是别人的生财工具。人家看得起我，主要是因为我能替他赚钱，并且能在很短的时间里赚到钱。但是，当你所管理的公司长大到某种程度后，总部又会觉得受到，会采取各种方式分散你的权力，比如把人事、财务、法律等部门收归总部垂直控制，让你只当一个大销售，你只是公司在当地的形象，实际已经给了！这是地区公司发展的一个必然过程。”微软的机构设置各自为政、无人统领全局一直遭到批评。除负责销售和市场的微软中国公司外，还有微软亚洲、微软全球技术中心、微软中国研发中心及微软法律事务部，各自垂直向上汇报，导致微软没

9、有的形象和声音。而在微软首次设立的大中华区 CEO 的位置上，将要负责微软地区的整体和业务。同时，作为统管微软在大中华区所有业务的，将建立并领小组。这个小组的成员将包括来自销售和市场、全球技术支持中心、导微软产品研发、微软亚洲以及其他部门的。微软特别明确地，中国负责销售和市场部门的将直接向汇报。而汇报，并以区域销售市场总监的原微软大中国区也将向负责包括台湾和地区在内的销售和市场工作。惠普、思科系统（中络技术、Autodesk 公司大中华区的名片上，都印有特殊的头衔：“全球副”。“在外企，全球副是一种级别，其主要意义在于标明这个副所在国家的业务量已经达到一定规模，这个市场在总部具有非常重要的地位

10、。凭借这个头衔，可以从总部获得更好的资源支持。”解释说。2003 年9 月1 日，随着拥有微软公司副头衔的的正式上任，微软中国也开始享受这种特殊待遇。但前提是，微软必须对其大中国区和中国区的管理机构动大手术。的职责定义表明，“阻碍微软中国业务正常发展的世世代代的症结不合理的中国区和大中国区的公司结构”（引自体验微软一书）也将从此，整个管理结构在这里趋于扁平。而且，多年来微软诸多业务部门各自为政的现象也将结束，将是它们的界面。现年 44 岁的出生于省台中市，俄亥俄州立大学数学和计算机专业的硕士，曾在 AT&T 贝尔工作，1992 年带着想回中国发展的抱负加入了摩托。第二年，他就被派到中国任摩托中

11、国公司蜂窝系统部的市场总监。2002 年 1 月起担任摩托、中国公司。上任，他就推出了颇受中国、企业界和产业界全球副重视的摩托未来发展的“2+3+3”，包括到 2006 年在华产值达到 100 亿美元、在华投资总额达到 100 亿、累计从中国采购 100 亿及转移研发和制造等。在他跟他的前任的共同努力下，摩托中国公司已经成为公认的“穿着唐装”的企业。也许是摩托的“唐装”导致微软选择了。虽然进入已有 10 年，但直到今天，也极少有人认为微软中国披上了“唐装”。在这个服务营业额只占 IT 产业大约 10%的国度里，像微软这样卖 PC的公司，要想取得成功，必须跟中国、企业和正版用户一起创造共赢局面，

12、也就是所谓的“穿上唐装”。为达到这个目的，微软历任中国区都不遗余力：(1994 年到1998 年5月在任)形象大使；(1998 年 2 月到 1999 年 5 月在任)要建中国微软；扮演(2000 年 1 月到 2002 年 3 月在任)聘请博士出任微软中国顾问以斡旋关系；现任更是“站任的肩膀上”，促成了一个个投资及合作计划。然而，根据一些部门和企业的说法，微软似乎还没有完全摆脱“急功近利”之嫌。这几裁或总经理的作为是诚心诚意的，但有些问题他们也许力所不及。就像在其书中描述的那样：“在这个过多的管理机构中，如果大中国区按照自己的意志行事，那他势必会干扰微软中国的事务微软中国的历史早已充分证明，

13、大中国区这个角色，的焦点。”微软中国今天能破茧而出，以历史上最近的距离接受总部的“”，自然是微软中国几代或总经理持续努力的结果。就“我是站在巨人的肩膀上做事”。他认为：“几任创造的环境下，我做事容易得多。”最近，同样在施行组织架构大手术的还有 Oracle 中国公司。从 2003 年 6 月 1 日开始的 2004 财年起，Oracle 中国公司被划分为华北地区（包括北京），由原 Oracle 中国公司董事总经理胡柏林负责；华东和华西地区（包括、长角洲以及西部地区），由 Oracle；华南和董事总经理兼任地区（包括珠角洲），由 Oracle负责。这三个地区以及台董事总经理湾地区直接汇报给 Or

14、acle 大中国区，其为 2002 年5 月上任的大中国区董事总经理、新加坡人。Oracle 大中国区和中国区也随之合二为一。另外，今年 6 月，Oracle 在设立办事处，专门服务于中国内地的日资企业。Oracle 认为，这种拆分可以更好地服务于地区客户。而业内却看不出这样的分割必要，尤其是面内地这样一个完整的市场，“性的、性的服务怎么做？”而对于Oracle 的进入，更难以理解。SAP大中国区介绍他们的做法时说，上的客户，都由SAP中国公司做。索尼在浦东有一个数据中心，就是由 SAP 中国公司负责管理。对于那些要求日本人服务的客户，SAP 中国先卖产品给他们，然后再找SAP 或其他公司实施

15、。相对而言，国内硬件市场比市场成熟得早，工具类市场比操作系统或管理软件产品的市场成熟得早。在这个市场上，硬件公司可以较快地尝到甜头，而公司却因为产品不同而有不同程度的发展滞后。由于所处市场发展阶段不同，所以诸公司中国区的行为模式差别很大。“投资取决于此地的发展，而且互成比例。” Oracle 公司董事长道出了不少公司的心声。动态的市场 动态的中国区时代终成现实。一直的收编行动在Sybase 中国区董事总经理在里挂了一幅字：“回首一片风雨飘摇”。1989年，怀揣 1 0 万港币的启动到中国创办 Oracle 中国公司。“那时总部只把中国看成一个第三流的市场，Oracle 中国在总部说话根本没有份

16、量，更别提什么资源配备，只能闭上眼睛，一声不吭地自己干。”当时，Oracle 数据库的盗版产品在中关村卖 2500 元一套。而一套相同的正版产品在市场卖到1700。显然，市场做生意不能沿用老美的规则。“帝远”，因此获得了一定的度，把每套的价格降到跟盗版的一样，当时合 500 美元一套。同时，他设法说服总部中国进行产品的本地生产，一来可以降低成本，二来生产多少、卖多少完全由他决定。当时算过，只要卖出 5000 套产品，就能完成一年的“任务”。用买盗版的价格买正版产品，而且还能获得免费培训，用户何乐而不为？很快，的这种“土办法”开始带来市场效果，三个月时间他就卖出了 5000 套。盗版产品也就站不

17、住脚了。一个人领着 Oracle 中国的一群弟兄 “瞎弄”了几年，每年按时一分不差的“交租”，倒也自得其乐。然而，有一天总公司忽然发现：“Oracle 中国的市场份额已经这么大啦！”从总部垂直下来的财务、人事、法律部门的人一下子全部插了进来，中国区的头顶上也戴上了一顶大中国区的帽子。对大中国区的设置非常：“我觉得这种概念根本不对，你能告诉我哪一个公司用了这种概念成功了？”当大中国区试图介入时，坚决，硬是把当时 Oracle 大中国区总经理晾了 3 年多。以致于当突然辞职离开 Oracle 时，作为大中国区总经理前去中国公司稳定军心的，还需要从头了的运营细节。而当时就撂给一句话：“fix it（

18、搞定它）！”到担任中国区总经理时，随着的发展，Oracle 中国公司业绩迅速跃升到 Oracle 全球前 10 位。在 Oracle 中国公司已经工作了 8 年之久，2000 年开始担任中国区总经理。他坚信业绩是决定其在 Oracle 全球所处位置和发言权的前提，而中国经济的发展使得 Oracle 的增长空间很大，因此他在2001 年提出了“金色中国”发展计划，目标是3 年赶上韩国、5 年超过。而韩国 Oracle 目前在 Oracle 全球第 7，第 2，仅次于。“金色中国”计划打动了，中国 Oracle 于是被获准拥有和两个全球研发中心。2002 年 6 月，Oracle 全球电子商务和新

19、技术大会也首次在召开，而此前这个大会从未在和欧洲以外举办过。此举在会场上还引来了醋意大发的追问。2002 年，凭借业绩挣得了无限风光。因为“金色中国”计划，他与大中国区和亚太区一道，于 2002 年、2003 年分别受到的近距离接见。然而，进入Oracle 的2004 财年，随着中国区一分为三，这位“金色中国”计划的首创者，从主角变成了配角。一直的收编行动在时代终成现实。“写剧本的人不一定要演主角。”调侃说。Oracle 中国需要现在的组织，而他苦心经营的一切，都是对 Oracle 的贡献。曲折的二合一如果不出意外，将是微软中国最后一裁。从单打独斗到被大中国区收编，Oracle 中国区的变迁过

20、程非常典型。大中国区和中国区只是市场发展到一定阶段的产物。由内 地、公司组成的大中国区，随着港台市场空间的缩小，已经越来越依赖内地市场。在同一区域设立两层管理机构，大中国区和中国区合二为一是必然趋势。在这个趋势下，Oracle 的变动是大中国区直接的结果，而微软的变动则是总部直接的结果。按照的解释，大中国区的价值，在于充当总部或亚太区与中国区之间的桥梁。港台市场发展较早且成熟，港台经理人比较熟悉公司的做法和文化，训练有素，同时也比较熟悉中国文化，由他们组成的大中国区桥梁应该能够发挥的增值作用。来自的从 Oracle 大中华区的位置上离开后，于 2002 年 5 月开始担任 Veritas大中华

21、区。公司 Veritas 是 1999 年进入的，在到任以前，Veritas 中国公司在总部也近似一个“姥姥不疼、舅舅不爱”的角色。到任，就以Oracle 的经验，提出了 Veritas 的“金色中国”4 年计划，即在 4 年之内把 Veritas 中国公司发展到 Oracle10 年的市场规模。这个计划同样打动了 Veritas CEO Gary Bloom，Gary开始仔细来自中国公司的了。2003 年8 月25 日，Gary 第一次亲临视察。这座增值的桥，得到了 Veritas 中国区总经理徐永兴的认可：“凭借他的经验赢得了公司各个层面的认可。同样一句话，他说出来就会让信服。”今年 36

22、 岁的徐永兴 1999 年 12 月作为第 6 个员工进入 Veritas 中国公司并负责开拓市场。2000 年 7 月，Veritas 原中国区总经理离职。3 个月后，徐永兴凭借“销售业绩、考虑问题的思路及其他综合素质”，升任中国区总经理，当时公司只有 20 名员工。徐永兴认为，本土经理人用本地方式思考问题，在总部没有充分理解国况时，直接沟通就有。比如国内的老客户要求厂商以价格出售后续产品，这在老外那里就很难被理解。老外认为，第一次销售可以通过折扣吸引客户，但当客户成为老主顾时，表明他们认同了这个产品的价值，因此，他们应该接受产品的价格而不应该再要求打折。遇到这种问题，只有通过去说服总部。年

23、轻的徐永兴正在体会的老到。而且，认为，他与徐永兴之间不存在矛盾，因为他把 Veritas 中国公司当成一个“地区公司”来管理。和徐永兴的默契，在大中国区与中国区管理层的合作中实在少见。其实，并不是这些总经理不善合作，而是这种以内地为主要市场的管理机构让位居两层的人都感到生存空间受到挤压。官高一品的大中国区注定不愿意只充当协调者的角色，只有抓住内地市场资源，他们才能掌握实权。而在这里经营数年的中国区也不会轻易将自己打下的江山拱手相让。在不少公司，这种的外在表现就是港、台经理人与逐渐成长的内地经理人在一些重要位置上的、排挤、拉帮结派、推卸责任等。这种“不合理”的机构在微软中国区已经存在了 6 年，

24、微软中国为此付出了极大的代价。从 1998 年开始的短短 5 年中，微软中国先后出走了三裁或总经理。其中的加入思科后，两年之内把思科中国公司业绩从全球 50 名提到第 4 名。以全球副被重新请回 Autodesk 中国公司。这些微软的墙内之花都在墙外飘香了。上任一年，他与原微软大中国区之间的也已经成为业界公开的秘密。2003 年 6 月微软中国组织架构调整时，大中国区与中国区的较量进入白热化。和业界流传着各种关于微软大中国区和中国区的说法。不难看出，这些消息很难杜撰，唯一的可能就是出自微软。还有一个说法是，从 2003 年 9 月开始，市教委将在中小学生计算机课程中采用金山 WPS OFFIC

25、E 2003，微软的 OFFICE 被取而代之，而这一具有象征意义的的丢失，跟微软中国区与大中国区之间忙于和内耗而无暇顾及正事不无关系。调整后的微软中国 7 大事业部总经理原定于 7 月 1 日新财年开始时全部到位，但是直到8 月份还有两个位置空缺，其中一个就是市场部总监。虽然一再强调中国内地的事务完全由他决定，7 大总监任命权完全由他掌控，但外界却一直认为 7 大事业部的总监人选是大中国区与中国区权力博弈的焦点，迟迟不能落定的空缺是意见没有的结果。2003 年 8 月 1 日下午，微软通用企业及事业部总经理叶，这位 2003 财年的全权负责者、微软的功臣，在微软（中国）2004 财年合作伙伴

26、大会的上透露说，在 2004 财年，占微软中国总销售额 30%40%的大客户将分给客户及合作伙伴事业部管理。而客户及合作伙伴事业部总经理由微软大中华区企业及合作伙伴事业部总监兼任，先前流传的微软大中国区在重组后的 2004 财年得到加强，由此可见一斑。到任后，的职责更加明晰，“负责销售和市场”。而微软中国的财务、人事、发展、关系和企业形象等原来归于微软中国的职责，都扁平化到大中国区，由一手操持。诸多曲折之后，微软中国迎来了绝对强势的大中国区。如果不出意外，将是微软中国公司最后一裁。以后将哪里？他回答：“我在微软的路，IT 业界的路，会越走越宽，越走越远。”中国区全球策略这样发展迅速的市场，决策

27、只能发生在信息产生的地方。2001 年的一天，出席了一个公司中国区主管的早餐会。在会上，通用电气的 CEO伊问了一个其前任曾在同样场合相同问题：“这样动态的市场做一个决策 ，你到你的第一号人物中间有几层？”当大家纷纷回答有几层的时候，伊突然插话道：“知道吗？，一层。”他指着身边通用电气中国公司的董事长：“他找我。”1991 年以合资形式正式进入的通用电气，很早就捕捉到了中国的市场机会。在通用电气大眼里，中国跟一样重要，今后几年甚至会超过。伊认为：“具有如此重要地位的地区，在组织机制上一定要短路。如果来自这里主管的建议传送到 CEO 那里，中间要经过那么多持有不同管理理念的人，甚至是并不了解或不

28、想了解的中间层，那些具有创意的提案可能早就被修改得面目全非了。像中国这样重要的发展地区，应该设置直接向总部的主管。”2001 年就已经设立像通用电气中国公司那样的“短路”机构的公司并不多。因为有这样一个简单的事实：绝大多数公司特别是公司，中国区的营业额在公司全球总额中非常之小。作为上市公司，来自市场、股东的压力非常大，业绩不高的中国区确实很难得到的特别关注。2001 年以后，全球经济普遍下滑而中国经济保持发展，中国地区的业绩或者的发展机会才被越来越多的公司程度不同地重视起来。思科中国业绩跃升到思科全球第 4 位时，于 2001 年 5 月被为思科全球副总裁，直接汇报给思科高级副和 CEO。在思

29、科的亚洲地区，获得这种“短路”机会的，目前只有思科中国公司。而另外一些公司的中国区，虽然业绩尚未达到预期，但是凭借市场潜力也一样受到了重视。“公司看重的不应该只是业绩大小，更是未来发展的潜力。”尽管中国惠普的营业额目前只占总部的 3%，但中国区还是向总部充分展示了惠普市场的发展潜力。于是，就有了惠普首席执行官每年一次的中国之行，每三个月一次、每次一个小时的亲自接受中国汇报。需要注意的是，手下还有全球其他 160 个国家和地区的。作为国内第一家高技术合资企业，中国惠普于 1985 年 6 月 20 日在成立。经过 20 年的发展，中国惠普已经成为惠普在亚太区最大的业务，营业额约 20 亿美元，约

30、占亚太区的 20%。经常强调一句话：“如果的硬件产品（volumeproducts，如 PC、移动设备、硬件服务器等）市场拿不到第一，就不可能在全球成为第一。”中国不仅市场需求巨大，而且目前已成为全球 IT 制造中心。眼中的已不仅是这个市场本身，她看到了这里对全球的。中国惠普必须在这里打败竞争对手。2003 年7 月，由直接的“中国投资”在惠普成立，这是惠普历史上第一次。由惠普资深副Webb Mckinney 担任，负责针对一个国家成立专门投资计划。这个投资之下设立了一个负责具体计划执行和总部资源协调的“中国计划执行”。Webb 每三个月组织召开一次中国计划决策会议，由及总部的决策小组、亚太区

31、的决策小组、中国四大的老总或他们的代表以及本人参加，中国业务进展和发展机会。这样获得总部特殊待遇的还有一位，那就是。像，除了有相似的名字，还有相似的。与一样，Autodesk 公司与董事长兼 CEO巴茨也是一个气质颇佳、决策果断的女。而且，由的中国事务管理特别也于 2003 年6 月 1 日在 Autodesk 公司总部成立。成立当天，被同时宣布为全球副兼大中华区，全面负责中国业务。提供数字化设计数字化工程技术内容服务的 Autodesk 公司，在1994 年进入中国。随着 CAD（计算机辅助设计）应用的普及，Autodesk 看到了越来越多的机会。“像那样获得了特区待遇。”很自豪，“特区当年

32、在拉动珠三角经济时起到了作用，Autodesk 中国今天也肩负着同样的使命。”在 Autodesk 中国的“特区”管理中，直接向特别。Autodesk 中国该制订怎样的发展、组成什么样的队伍、需要什么资源，都由负责。而拿到总部多少资源，则是这个的工作。“根据、欧洲及这些大比例营收产出地形势制订出来的所谓全球发展策略，在其他地区，特别市场，有相当一部分是不符合当地实际情况的。所以，在机遇和潜能无与伦比的中国地区，如果没有像 Autodesk 这样特殊的直通最高决策层的最短决策链机制，呼声极高的本地化成功只能停留在口头上。”说，“这样 IT 供需形态复杂和经济发展迅速的市场，决策必须及时发生在客户

33、及其业务信息产生的地方。”大中华区是 Autodesk 全球唯一享受“特区”待遇的区域。在这里，Autodesk 投下了两个赌注：一赌；二赌的经营者。“将是今后 20 年发展的重点之一。”巴茨说，“的成败与否，将是全球化成败与否的关键之一。”为布署这个命运攸关的地区，请回了耀这个Autodesk的开疆者，这个曾在5 年内把Autodesk 远东区（包括内地、港、台和）业绩从零经营到亚洲第二的人。和这两位在 IT 市场中脱颖而出的，在下注时，了相同的超凡谋略。“意味着一个长远的发展机会，对具有深远的意义。”微软资深副总裁、首席家穆迪也终于醒悟过来。正如所说：“虽然微软中国的还比较低，但总部已经把

34、当成一流公司来了。”从 2003 年 1 月业绩在全球所占开始，微软全球划分为直接总部的 7 大地区，以微软中国为主的微软大中国区就是其中之一。在发展中国家和地区中，唯有中国地区获此。就连一向狂放不羁的 Oracle 公司董事长也开始重视中国了。在2002 年 6 月Oracle World 大会上，吐露了心声：“最大的风险是不投资。这是一个迅速发展的市场。在全球经济的今天，成为亚洲经济的引擎。”发展的速度不仅引起公司对其中国区加大投入，还吸引了那些市场隔岸的公司。2003 年 8 月 19 日，占自动化测试市场 55.2%份额的业务优化科技解决方案提供商Mercuryeractive（MI）

35、公司，也正式宣布独立进入。从2003 年 6 月起担任 MI 公司中国区总经理的，Siebel 系统公司大中国区董事总经理、SGI 公司大中国区董事总经理及 Informix 中国公司总经理。的直接汇报者、MI全球副兼亚太区十分肯定地说：“在大中华区和中国区，只设这一层管理机构。”对照前人的，后来者少走了很多弯路。中国区生存法则硬指标当然是，但如果不能从总部寻求到有力支持，任你有通天本领，也只是一场。凌晨 4 点睡觉，早上 6 点起床，中午也捞不着片刻的打盹时间。思科全球副、中国面对着一桌子已经吃饱喝足的，开始了他的工作餐。看来这样吃饭已是家常便饭，他一边双手熟练地挥舞刀叉，把 排骨肉剔下、送

36、到嘴里，一边回答的各种提问，时不时还开心大笑。真不知道他吃进嘴里的东西是否充分咀嚼了，因为他似乎一刻也没停地在回答问题。30 分钟的群访接近尾声时，不仅装满牛肉和排骨的主食盘见了底，后来端来的水果也一扫而光。之后，在的跟随下，他回到了酒店的住处，接受剩下的 30 分钟。他先从包里掏出了药瓶，旋开，朝瓶盖中倒了一些白色药片，娴熟地扔到嘴里，顺手拿了一瓶矿泉水，喝了一口，一扬脖子，“咕嘟”咽了下去。然后，他走到面对的沙发前坐下。也许是刚吃完饭，他感到肚子窝着不舒服，又顺手往背后塞了两个沙发靠垫。就在这时，响了，他开始和同事用英语。之后，他关上，对说：“我现在的工作，不仅要照顾，还要参与一些全球事务

37、。”给总部“”区做事，千万不能默不作声埋头只做中国自己的事，要眼盯全球和总部。从事 IT 行业 20 多年，早期在惠普公司工作，1992 年任惠普的合资企业华普公司副总。1994 年进入微软中国办事处，后来成为微软中国首裁。1998 年5 月离开微软，同年 10 月进入思科任中国区。多年公司的经历给的切身体会是：千万不能默不作声埋头只做中国自己的事，要眼盯全球和总部。一方面获得资源支持，另一方面通过思科的全球销售网络，让中国的产品在外面赢利。中国区经理最硬的指标是，但是如果不能从总部寻求到有力的支持，任你有通天的本领，也只能落得一场的结局。很大一部分精力都在“”。他平均三个月向公司汇报一次中国

38、业务。曾在，受到过那里中国文化的熏陶。说：“虽然我在美电脑工作过的国硅谷，但我觉得自己更像亚洲经理，比如强调群体意识，注重长期目标等。”“因为跟比较接近，公司发生什么事我都知道。”说。当然，如果没有全球副的头衔，也许他就不可能跟走得那么近。同时，凭借他的，他可以为中国的同事提供到亚太和总部工作的机会。“在全球，思科中国靠谁去宣传？就是靠这些分布在思科全球的。他们是思科中国在全球的资源，只有通过他们获得的资源，思科中国才能保持地位。”自己也是这样的，而且从不使用。在思科，他每年至少要对投资商进行六七场讲演，不断地们中国的市场情况、中国客户的情况、项目可以投资、投资什么时候可以获得回报等等。每次回

39、总部，总是一副弥勒佛的样子走进那些管事的副的。副们一看就知道，又带着中国的信息来给他们了。“中国的很多事情，要及时让总部知道。只有先改变，才能改变行动。如果到了决策时才给他们灌输相关信息，那就来不及了。”说。“”还没开，就不断向总部讲述有关信息：“我要提前告诉总部和海外合作伙伴，召开意义，三写不写进区别。在思科总部，的很多人都知道的具体含义。”想让他的同事，特别是有尽可能多的了解，“这样，思科中国的机会自然就多了。”中国区的“”实际上，在全球和资源分配中，处于竞争的状态。惠普公司考核经理的指标有四个：一、硬指标，中国公司的财务指标；二、员工满意度；三、全面客户体验；四、 管理效率。围绕着这四个

40、考核指标，同时任中国惠普和企业系统中国区总经理的的工作就分为两部分：中国区事务和企业系统中国区业务。惠普四大产品线形成的四大（企业系统、信息产品、打印及成像系统集团、专业与支持服务）区也是独立，但它们在财务、行政、企业发展、品牌形象上是管理的。对其他三大的业绩考核，营业成绩当然是硬指标，但管理过程的评估也要参照的信息反馈。显然，这样的管理机制，对开展横向协调工作非常有利。地区，有一个以为的决策机构，在公司的各横向管理规范、差旅、福利政策等方面为四大做了规定。公司的角色被开玩笑地称为“母亲”，而“父亲”则是总部。“父亲”负责中国惠普这个“孩子”的成长资源支持，而“母亲”则守在身边，关心他，帮助他

41、成长。惠普是矩阵式管理结构，把它形容为“双亲结构”。惠普在全球有 160 多个“孩子”，因此，每一个“母亲”除了在家照顾好自己的“孩子”，还要到总部去为“孩子”争取尽可能多的给养。“我现在所扮演的角色，不只是市场发展业务。实际上，在惠普全球和资源分配中，处于竞争的状态。比如惠普要设一个，我就要去争取设；惠普要设一个开发中心，我也要去争取；惠普总部或亚太区有一个职位空缺，我就要想着把中国公司的经理人出去。” 1991 年底从到内地工作后的 12 年里，一直在做着这样的工作。1982 年加入惠普的， 1991 年起任大中华区企业客户事业部总经理，2000 年 4 月开始担任中国惠普。2002 年

42、5 月中国惠普和合并时，升任惠普全球副总裁。因为业绩只占全球营业额的 3%，中国惠普在全球范围内还不够显眼。惠普总部负责不同业务的决策部门很多，这些人的。因此在早期，的了解也就局限于。他曾带领工在总部办“China Day”，请来对了很大精力来教育总部的中国业务关心的人，用一天时间向他们介绍中国的情况。他还利用每一个半月回总部一次的机会，尽可能跟总部的相关部门经理建立联系，“不仅让他们中国的市场潜力和重要性，更要认同投资的价值。”每年一次的中国之行，就是的杰作。他通过惠普首席执行官，把有关潜力、国家实力等材料送达，请求她重视中国惠普。“走动的式”管理是惠普的传统，每年每一层经理都要去各地。因此

43、，每年中国惠普也会迎来很多总部的管理者。这样的机会当然不会放过，“中国焦点计划”就诞生在这样机会中。1994 年，经过对内地市场两年的观察，认为中国惠普的发展机会来了。于是，在惠普副到来时，向他做了一个“非常全面而又具体”的。确实吸引了这个钦差大臣，因为他回总部后也一样声情并茂地作了汇报，引起了总部的重视。1994 年 8 月，受到总部邀请，去做一个 15 分钟的中国投资计划。他不敢怠慢，马上召开中国公司的会议。总部肯定是要看到承诺才会决定投资力度，因此跟他的同事们在业务增长额度的确定上花费了很长时间高了怕达不到，低了又吸引不到投资。敲定了一个比较有性的数字后，带着这个数字飞到总部，汇报时放了

44、 8影片，耗时 10 分钟。后，惠普的第一个“中国焦点计划”出台了。从 1995 年到 1998 年连续 4 年，总部每年划拨一部分给中国。靠这笔，把中国惠普从3 个扩大到8个，同时在员工培训、市场投入上都给予了支持。结果，这 4中国惠普企业系统事业部每年居然以近 80%的速度增长，远远超过了他们当初忐忑不安交上去的预定值。“有了，事情就好办得多！”感慨地说。“中国焦点计划”不仅让获得了支持，也让他积累了与总部打交道的经验，认识了总部的很多人。从此中国惠普在总部的越来越大，以致于上任后第一次全球出访的目的地就。1999 年 10 月，上任三个月的出访全球，第一站就来到中国惠普。2002年 12

45、 月，第三次来到中国惠普。在飞往的公司专机中，又一次向汇报工作。“我已经是第 26 次做中国投资计划了，我希望这次做完后，总部能订出一个长远的、稳定的中国。”对说。他给提了三个要求：一、希望有一笔额外的做长期投资；二、希望总部派一个资深副来投资计划；三、希望有一个专门小组负责计划执行。的三个要求对来说非常具有性，因为合并后的惠普四条产品线独立运作，这笔只能从的“口袋”里掏。这在惠普从无先例，但竟然全盘应允。到2003 年 7过半年的，由亲自的惠普“中国投资会员会”成立了。的弹性中国区业绩的增长，并不是让每个都很有成就感。宏能董事长兼总经理、原 SAS 中国区总经理认为，中国区的作为，取决于中国

46、区总经理本人。总经理需 要了解本地市场，更需要把本地市场的特殊性按照老外的思路翻译成他们能接受的观念。比如，老外很忌讳特价或打折的字眼，认为这是不诚实的做生意手法。谁通过这种做生意，谁就没有诚信，不能把重要的权力交给他。曾经打过一个，需要总部给特价，他的处理方式就很巧妙。 “这不是让价。”他对说，还给列出一串数字：IBM、给投入返点多少钱，SAS有这些投入吗？IBM 花重金请国外客户到中国现身说法，SAS 有吗？既然SAS 在这几方面都没有投入，而这个客户却愿意“吃螃蟹”，为什么不能把这些省去的成本从价格中适当扣除？而且，客户还愿意在应用成功后作为成功案例召开现场会，这样的会应该由 SAS 资助吧？这笔你是愿意从中事先扣除，还是愿意到时再给人家现金？老外非常信服这种算法，于是痛快地答应了。为了和老外很好地沟通，抽空也看看华尔街日报、商业，为的就是跟他们有共同语言。而会说中国话的德国人、SAP 大中国区，之所以能成功SAP因为他的“”。指着南浦大桥说：“那就是我”，只不过两个桥