某保健品公司新产品导入和供应链改进方案

1、某保健品公司新产品导入和供应链改进方案某保健品公司本次项目的目标及范围某保健品公司新产品导入和供应链改进项目某保健品公司集团总部，考虑新的管控模式 参照某保健品公司的管控模式，系统化梳理某保健品公司的一二三级流程树；对新产品导入、供应链的关键问题给出解决问题的方向性建议；完成在20XX年11月某保健品公司全球营销大会上的某保健品公司供应链案例分析。项目名称：项目目标：项目范围：本次项目的目标及范围某保健品公司新产品导入和供应链改进项目某项目工作思路以方法为导向的项目运作以结果为导向的范围确定深化应用项目实施1.1现状了解和数据收集1.2产品现状分析2.2流程体系回顾2.3持续改进计划制定1.3

2、供应链现状分析2.1改进建议汇总分析本次报告的位置项目工作思路以方法为导向的项目运作以结果为导向的范围确定深化在某保健品公司项目组和业务部门的配合下我们进行初步的调研、访谈和研究分析工作时间内容具体工作主要结论第一周资料收集调研访谈收集阅读：管控模式报告、各部门的KPI指标、供应链流程和新产品导入流程及相关表单、库存分析报告调研访谈：研发中心韩总、采购中心高总、质量中心赵总、产品管理部魏总、以及研发中心、商务管理部、质量中心、产品管理部的其他同事15人新产品导入是问题的重点第二周调研访谈数据分析调研访谈：阎总、中国区施总、许总、张衍峰、吕建琴等5人次就供应商管理和库存问题与商务管理部和计调部的

3、同事多次交流数据收集和分析：积压和缺货分析、国内新品月度库存分析、05年和06年上市的新品的月度出货情况等供应链指标体系成为重点。第三周数据分析补充调研报告整理就新产品导入的漏斗结构和研发中心同事多人交流就缺货问题与商务管理部和计调部同事多次沟通就项目进展与白总、唐总等沟通数据收集和分析：海外延交产品数据统计分析项目成果整理与报告制作以产品系列组成的核心团队是新产品导入成功的关键。集团管控职能的调整是解决问题的根本。第四周项目成果梳理第一阶段汇报第一阶段项目成果汇报第一阶段成果补充调研第一阶段报告第五周气血循环机案例整理流程梳理气血循环机案例素材收集和整理业务流程体系整理及分析气血循环机案例业

4、务流程清单第六周项目交流报告整理项目成果汇报项目报告在某保健品公司项目组和业务部门的配合下我们进行初步的调研、访目前形成的主要结论直销企业的主要特征是网络相对稳定，产品种类丰富，营销方式简单，营销成本低廉；而这个特征导致了不断的有计划的推出适销的、高品质的、故事性独特的产品，成为某保健品公司快速扩大规模的关键因素之一；流程管理的核心不仅仅是流程图和流程清单的完备性，更重要的是流程上的知识和经验的积累和复用。某保健品公司下一步优化管理，提高效率的核心是从集团到区域明确业务核心指标，以及责任体系，建立经营分析和决策报告会议制度；目前形成的主要结论中国区产品品项明细表分类保健食品保健器械化妆品保洁用

5、品小型厨具总计全部产品10028148503329新产品378113201179已经退市713138243计划退市10680111108二批退市 10160118中国区产品品项明细表分类保健食品保健器械化妆品保洁用品小型厨中国区产品分类定义全部产品：含已退市产品及20XX年上市产品新产品： 20XX年上市产品已经退市品：仍有少量库存，器械类作为备品，其它三折贩卖给员工 计划退市品：以质量低劣品为主，产品质量问题大，继续销售足以影响公司诚信与声誉之品项(最后品项数量视商务部协助与厂家谈判结果而定 )二批退市品：以产品略有质量问题、或订价过高不符市场需求、或销售量不佳、或产品性价比低、或过时等因素

6、为判定标准，但为预防误判，以3-6月为观察期，并于期间进行促销。 中国区产品分类定义全部产品：含已退市产品及20XX年上市产品说明1.根据计调部提供的安全库存计算方法得到安全库存数据2.总库存金额7.4亿，安全库存金额3.9亿，预计退市产品金额1.8亿，滞销库存金额1.7亿3.退市产品中，保健品27种，金额3千万；化妆品99种,金额1.3亿;日化品19种,金额400万,器械24种,金额1400万（若商务部与厂家谈判顺利，可能增加退市产品品项与金额。）；由数字可见，目前库存金额最高的品线为化妆品(含护肤品及彩妆品)。4. 总公司库存金额4.5亿元(包含已过1/3保质期库存1.2亿元)；分公司库存

7、金额2.9亿元(包含已过1/3保质期库存0.7亿元及年底将过1/3保质期库存1.1亿元)5.数据为截至20XX年8月底库存说明1.根据计调部提供的安全库存计算方法得到安全库存数据1-6月产品出库比重一览表 类别小计比重保健品食品544,042,03784.09%护肤彩妆品41,062,3946.35 %器械类33,039,3785.11%日化品25,812,6063.99%文宣资料2,981,1660.46%小计646,937,582 100.00%1-6月产品出库比重一览表 类别小计比重保健品食品544,0说明由销售数据指出保健食品占业绩份额最大，而护肤彩妆品（化妆品）与器械类品项高于保健食

8、品多但占业绩份额小；推测其可能原因有下列四点：护肤彩妆品（化妆品）与器械类质量不佳性价比无竞争力产品独特性不足产品铺货后相关之辅助推广资源不足说明由销售数据指出保健食品占业绩份额最大，而护肤彩妆品（化妆库存高于18个月之品项与金额分类品项金额(RMB)保健食品3144,065,739保健器械832,473,952化妆品111317,082,400保洁用品1538,364,039小型厨具00总计165431,986,130库存高于18个月之品项与金额分类品项金额(RMB)保健食品3新产品导入问题主要原因（2）：基于新产品导入时间、导入成本、全球产品需求的估算，没有管道管理的新产品导入会带来巨大浪

9、费概念形成市场研究引进实施市场测试产品推广业绩评估技术评估国家区域集团104个国家，按照每个季度在每个国家（或更小单位）有2-3款新产品上市计算，每个国家（或更小单位）每年导入10个新产品考虑重复因素，平均每个区域每年至少需导入60个产品考虑重复因素，整个集团每年至少需要导入200个产品，按照目前的漏斗结构，整个集团每年至少要涉及1000个新产品，如果管道管理没有仔细规划，成本会急剧上升。达到这一步，集团每年的新产品引入投入需要达到：6-8亿的投入作为前提新产品导入问题主要原因（2）：基于新产品导入时间、导入成本、新产品导入问题主要原因（2）：基于导入时间、导入成本、导入成功率的管道管理是新产

10、品引入的基础概念形成市场研究引进实施市场测试产品推广业绩评估技术评估成本阶段漏斗结构时间1周1-2月1月1-2月0几千1-3万1-5万最小起订量100402520202011510101530100我们分别计算两种漏斗结构下，有100个产品概念产生到从中有1个产品能达到A类产品所花的成本（假设平均最小起订金额是20万，其他几个阶段分别需要0，0.5万，2万，3万）：现有漏斗：400.52522032020530万设想漏斗：300.51521031020275万在我们上面的计算中，并没有计入产品上市后的推广费用，包括广告宣传、文宣材料制作、持续性的向网络推销等，而实际中，为了让一个新产品能够取得

11、理想的销售，推广费用是很大的（比如为了使某个新产品在某个国家或区域年销售额1亿，有可能需要推广费用500-1000万）。因此，控制漏斗结构、加大重点产品的推广对新产品导入的成功是很重要的10040252020201现有漏斗结构设想漏斗结构新产品导入问题主要原因（2）：基于导入时间、导入成本、导入成新产品导入问题主要原因（2）：核心是基于市场分析、产品战略的分阶段评审机制概念形成市场研究引进实施市场测试产品推广业绩评估技术评估每个关键活动的评估标准建立对正确的筛选产品很重要，比如在引进实施阶段进行供应商选择时，某保健品公司已经建立了三张表：资料来源：某保健品公司集团研发引进项目移交资料新产品导入

12、问题主要原因（2）：核心是基于市场分析、产品战略的新产品导入问题主要原因（2）：当前在阶段评审的系统性和指标量化上还需要不断深化概念形成市场研究引进实施市场测试产品推广业绩评估技术评估漏斗结构但是和其他国际性企业相比，在全面性和量化评估方面，还有相当差距。新产品导入问题主要原因（2）：当前在阶段评审的系统性和指标量新产品导入问题主要原因（3）：只有工作没有结果，整个考核体系要么空白要么导向错误。这是导致新产品导入出现问题的主要原因。概念形成市场研究引进实施市场测试产品推广业绩评估技术评估如何评估新产品导入的效果？谁对最终结果负责？（上市6个月以后的销量及利润的估计）1、只有研发中心的KPI指标

13、与新产品导入有关2、研发中心的KPI只有数量指标，没有效益指标3、采购部门和质量部门的KPI中明确说明不包括导入品没有指标的工作，变成只管过程，不管结果；只管任务，不管责任。这不是员工的错，而是从企业的角度需要做出根本性改变的地方，建立在结果指标上的新产品导入。资料来源：某保健品公司集团各中心KPI指标新产品导入问题主要原因（3）：只有工作没有结果，整个考核体系新产品导入问题主要原因（3）：只有工作没有结果，整个责任体系完全空白。这是导致新产品导入出现问题的主要原因。概念形成市场研究引进实施市场测试产品推广业绩评估技术评估20XX年10月份海外延交产品的数据统计中，因为质量问题造成延交的单次占

14、到了总延交单次的45%。但是在KPI中，没有发现相关部门对导入品的质量负责以中国区为例，销售额为5%的新产品占了50%的库存，但是，在KPI中，没有找到相关部门对新产品的销量负责和利润负责。产品类别仓库库存比例销售比例整体库存系数新产品合计53.15%5.47%69.68 老产品合计46.85%94.53%3.55 国内库存金额总计100%100%7.17 中国区新/老产品分析资料来源：某保健品公司集团海外延交产品数据统计及分析061103国内新品月度库存分析报告（包含中国区、NDC、RDC，20XX-8）新产品导入问题主要原因（3）：只有工作没有结果，整个责任体系新产品导入问题主要原因（3）

15、：如何建议企业级的研发指标体系？产品审批委员会01234技术管理管道管理跨职能团队开发导入流程产品战略漏斗结构10040252020201151010153010010040252020201新产品导入问题主要原因（3）：如何建议企业级的研发指标体系？以职能为中心的总部产品导入体系，在适应新产品导入的复杂性、关联性、灵活性以及落实具体的责任部门中，都面临一系列的困难。示例生产客户服务质量基础研究产品开发市场营销测试项目经理协调人采购全员项目组核心小组生产可行性设计技术可行性设计可测试行设计国际化设计可服务性设计环保设计产品系列化设计市场导向设计以产品线为中心的导入小组可以有效降低新产品导入各个

16、环节上的复杂性。以区域为中心的导入小组可以有效降低全球业务的复杂性。以产品线和区域为核心的小组可以解决企业新产品导入的责任和激励的作用。6亿区域= 每个区域 1 亿产品线= 每个产品线 2500 万产品= 每个产品费用 ？万环节= 每个环节的费用 ？万绩效=团队收益机构0.01%?如何切分新产品导入的资源投入以落实责任是问题的关键所在。以职能为中心的总部产品导入体系，在适应新产品导入的复杂性、关以区域为主体建立按照产品线组织的新产品导入团队对产品的所有环节负责是解决问题的关键概念形成市场研究引进实施市场测试产品推广业绩评估技术评估以区域为主体建立按照产品线组织的新产品导入团队对产品的所有环节负

17、责是解决问题的关键保健食品美容护肤家居日化保健器械不同类型的产品在市场分析、技术分析、质量控制、注册报检等各个环节上的差异很大。一个环节上对所有产品负责，其组织难度要大于一个产品上对所有环节负责。同时，在KPI驱动上，跨职能的核心团队的指标和责任更容易落实。以区域为主体建立按照产品线组织的新产品导入团队对产品的所有环目前形成的主要结论市场缺乏新产品是制约某保健品公司发展的主要瓶颈，而新产品的导入和研发是整个企业综合实力的象征，涉及产品战略、管道管理、技术管理、审批规则、业务流程、经验积累等众多内容；其中，以区域为主体，建立跨职能的新产品导入团队是问题的关键。供应链问题引起关注的主要原因是新产品

18、导入导致了库存、缺货和供应商管理问题的激化；就供应链本身而言，明确销售预测职能，建立科学完善的预测体系，强化以指标体系为基础的供应链持续改进是核心任务。某保健品公司集团在职能管控向战略管控转变中，总部需要实现从职能导向到任务导向、从事务导向到决策导向、从“胖”集团到精简组织的转变。目前形成的主要结论供应链管理目前关注最多的是销售预测由谁负责，如何来做，有不同的看法问卷回馈人数市场部6财务部1市场与财务1各分公司2营销中心1未回答4问卷回馈人数市场部5计调部1计调部、市场部1区域市场部1各分公司1市场与财务1营销1未回答430%10%50-60%55%8590%90%70%7080%70%6人空

19、白注：海外区域经理、高级经理调查，收回15份问卷您认为销售预测应该哪个部门做您认为销售计划应该哪个部门做您所在区域销售预测的准确率是多少?销售预测？销售计划？供应链管理目前关注最多的是销售预测由谁负责，如何来做，有不同引发大家对销售预测关注的原因及主要的结论某保健品公司关于销售预测的操作经历几个阶段：区域营销中心（计调部） 物流配送，双方之前有比较大的冲突。区域物流计调部销售预测的责任落实到哪一方成为问题的关键。在产销平衡管理中间，销售预测、销售计划历来都是大家关心的主题。本质上讲销售预测由各级营销部门的市场部根据外部环境和实际销售数据做出对未来的各种预测。要货计划则由各级营销部门来直接完成。

20、某保健品公司目前营销部门在要货计划也就是销售预测方面的观点不同，一种原因是销售人员能力不够，另一种原因销售数据不全，完整的数据由财务人员掌握。关心这个问题的本质是谁对库存负责，谁对缺货率负责，谁对物流成本负责等一系列问题。事实上销售的要货计划或者销售预测事实上应当由销售人员根据当地环境来完成。能力不够在过渡阶段可以由计调部来指导，但责任由销售人员承担。考虑到销售计划主要在区域完成，区域完成销售预测以后直接到计调部不经过营销中心是更为经济的业务流程。从考核体系和制度上，需要营销中心推动区域特别是国家拓展相关的工作。引发大家对销售预测关注的原因及主要的结论某保健品公司关于销售关于销售预测其它几个方

21、面其实只是拉开了供应链优化的一个角，持续在指标体系的约束下落实整体的计划能力，才是难点所在。供应链运行监控安排供应商安排生产安排运输订单计划履行订单主供应计划生产分销采购运输库存计划运营与销售计划供应链战略规划配置库存决策的影响力计划的广度决策的数量行业相关度对变化的供应情况作出反应一系列重要会议节拍的作用。关于销售预测其它几个方面其实只是拉开了供应链优化的一个角，在调研和访谈中关于供应链的问题，主要包括以下几个方面具体原因的分析，需要综合考虑销售计划和生产之间的衔接、生产能力、信息协同等多种因素首次到货不及时缺少适合区域销售的产品区域缺货供应商产品商检资质问题新品教育培训力量不区域对新品销售

22、的主动性不强供应商质量不稳定产品封样检验问题供应商不能按照合同要求供货销售预测不准确预测方法不科学供应商产能不足经销商预测能力差缺乏IT支撑历史数据分析难深入有产品但不能到特定销售区域生产计划生成慢销售区域与生产区域划分不经济在途和库存产品调剂难区域的产品规划客户需求波动不准确产品包装电子确认未完成供应商漏单产品信息不统一计划信息难以共享在调研和访谈中关于供应链的问题，主要包括以下几个方面具体原因供应链优化的核心是供应链指标体系的建立和不断优化确立供应链指标体系企业级、事业部级指标供应链指标体系分析关键在于反复讨论，建议优化的基础和标准。问题重要性评估优先级评估优化难度评估项目运作落实供应链优

23、化过程不断细化经营单位和考核单位不断优化集团职能和工厂职能问题导向分段解决评估改进，集团变革确定年度优化目标时间（月度、每周）成本（生产、物流）质量（服务标准）解决问题目标设定解决问题的方法论方法论与指标关系组织流程绩效的综合性通过信息系统不断固化优化结果信息系统提供优化的数据并监控指标体系通过评估不断优化指标关键是基于稳定性的考核体系(6Sigma)定期召开优化会议指标从上向下逐步增加区域优化为主导，在推广过程中不断深化供应链管理优化的是利润。项目与日常运营的结合在于组织流程与绩效体系确定全面订单管理。供应链计划体系销售预测系统KDS-ERP-SCM建设企业级推动力基于业务实现的方法科学动力

24、正确重点突破供应链优化的核心是供应链指标体系的建立和不断优化确立供应链指绩效评估指标是一个重要而复杂的事情许多公司都在寻找所需的评估指标但是开发出一套“正确”的评估指标体系是一个挑战如果你不能评估，你就不能管理，你就不能改进建立适当评估体系，促进组织持续改进 没有通用的模型可用保证绩效评估的业务问题：行业与行业之间的业务差别同一行业内的业务差别因时而变的业务没有一个“正确”的答案关注责任沟通将战略与行动结合 需要时，明确责任，采取行动通过交互式沟通和教育，发展面向目标测的评估绩效评估指标是一个重要而复杂的事情许多公司都在寻找所需的评估供应链关键绩效指标示例KPIs是用来帮助组织找到供应链绩效问

25、题的所在，并且引导组织去分析问题产生的原因。准确(销售用%) 客户满意度客户满意的比率总的周转时间客户从下达订单到收到货物的时间产品交货的准时率销售成本在整个供应链成本的比率每件产品的销售成本占总产品总成本的比率销售物流成本占总成本的比率按客户订单（数量和质量）交货的产品比率客户对服务满意的比率订单商品入库比例生产过程中的产品缺陷率供应商根据订单（数量和质量）供货的比例从下达订单到接收货物的时间从生产订单下达到产品入库的时间停工时间在总生产时间中占的比率供应商送货的准时率采购成本占总成本的比率生产成本占总成本的比率库存成本占总成本的比率库存每年周转的次数整个供应链质量时间成本总采购价值90%的

26、活跃供应商的比例需要核实的市场销售KPIs注意内部关系供应链关键绩效指标示例KPIs是用来帮助组织找到供应链绩效需要针对每一个绩效指标做系统分析销售预测准确度指标含义：对市场销量的准确预测是整个供应链高效运作的前提，也是准确高效相应客户需求的基础并反应供应链各个环节之间的协调程度。适用组织：明确KPI应用在那些部门或者个人。 权重：明确该指标在部门多个指标之中的权重。计算方法：销售预测准确度实际销量预测销量 中差好中差好需要针对指标确定对业绩的判断标准确定销售预测准确度具体的指标值，针对不同的销售区域，品类/品种销售预测准确度不断优化改进的目标 需要系统分析销售预测准确度与其他供应链绩效指标的

27、相互影响。按照产品的销量比重对各种产品的预测准确度加权瓶颈。准确的数据正确的考核合理的指标指标之间的关系需要针对每一个绩效指标做系统分析销售预测准确度指标含义：对市某保健品公司建立供应链指标体系的面临的挑战某保健品公司已经做了很多的工作：人力资源部门已经建议了各部门的KPI体系；各部门在日常运作中形成了内部使用的部分评价指标；（库存系数等等）但实际上这个部分的工作才刚刚开始没有人对企业的库存指标没有部门对新产品上市的成功率负责对区域层面的管理指标需要建立未来的重点估计和企业供应链指标体系形成中一般面临的挑战巨大的反弹和业务部门的压力（流程能保证环节，指标保证结果）对给组织和流程带来的影响指标本

28、身的双面性带来文化方面的冲击不同案例曾经的过程新产品导入的问题很重要， 供应链的指标，新产品导入管理方面的指标体系，才是解决问题的关键所在。量化管理，突破管理上怪圈的核心。某保健品公司建立供应链指标体系的面临的挑战某保健品公司已经做目前形成的主要结论市场缺乏新产品是制约某保健品公司发展的主要瓶颈，而新产品的导入和研发是整个企业综合实力的象征，涉及产品战略、管道管理、技术管理、审批规则、业务流程、经验积累等众多内容；其中，以区域为主体，建立跨职能的新产品导入团队是问题的关键。供应链问题引起关注的主要原因是新产品导入导致了库存、缺货和供应商管理问题的激化；就供应链本身而言，明确销售预测职能，建立科

29、学完善的预测体系，强化以指标体系为基础的供应链持续改进是核心任务。某保健品公司集团全球业务的复杂性，当前规模下新产品导入和供应链指体体系推进，总体运营能力提升，要求企业从在职能管控向战略管控转变中，总部需要实现从职能导向到任务导向、从事务导向到决策导向、从“胖”集团到精简组织的转变。目前形成的主要结论新产品导入流程优化和供应链指标体系建立，需要集团管控职能的落实来保证母公司角色引导者/教育者集分权程度总部集权程度有限总部干预业务单元程度程度有限，一般为季度性的注重战略和财务指标回顾和基本指导原则母公司角色引导者/教育者（50人）集分权程度总部集权程度有限总部干预业务单元程度程度有限，一般为季度

30、性的注重战略和财务指标回顾和基本指导原则从.到.执行者（300人）总部集权程度最高强烈的，经常性的注重在职能上对各业务单元的管理总部定位投资中心决策中心管理中心利润中心职能设置主要管理职能位于总部，运营职能在总部和各个业务单元同时存在战略规划、法律事务和财务职能置于总部总部集中提供某些共享性服务（人力资源、研发、信息应用）投资中心决策中心新产品导入流程优化和供应链指标体系建立，需要集团管控职能的落案例介绍：国内某知名企业集团化运作模式运行现状及演变过程原来是分散 集中 再分散的过程。从分散到集中：xx从原来49个工厂搞集中管理形成五个主要生产工厂，每个工厂有自己的销售生产和采购。99年对销售、

31、物流和财务进行整合。总部为利润中心，事业部运营。为业务发展产生了很大影响。但当时的总部业务相当繁重，管理难以做到细化。从集中再到分散：在ERP实施以后，我们可以直接从总公司管理到每个终端的销量，每个工厂的运营。 所以细分为102个经营单位，一下子扁平化了。这一次的分散是建立集中管理，透明化管理，量化管理基础上的分散，与前一次有很大的不同。现在我们把全公司作为102个经营单位来进行管理，销售公司、工厂都是经营单位，还有物流，冷藏物流在国各地都有，也作为经营单位。现在有43个法人单位，每个月对102个经营单位出管理报表。对法人单位，需要出三张报表：资产负债表、现金流量表和管理报表。每个月8号能看到

32、所有报表。 ERP对企业规范化管理和扩展很有好处，手工处理信息量太大，没有信息系统是很难的。以前出报表很慢，要到20号以后了，现在每月5日，全国统一出报表，而且非常准确，包括法人报表，现在想做假账虚报利润很难，因为手工账没用，数据都在系统中。这为从集中到分散管理奠定了基础。ERP对企业扁平化很要好处，对企业业务运作很有好处。 案例介绍：国内某知名企业集团化运作模式运行现状及演变过程原来案例介绍：国内某知名企业集团化运作模式运行现状及演变过程以前是国企，国企也忙，但都忙乱七八糟的事情，真正在运作上的事情很少。现在总部有40多人，主要是战略管控，是专家，为大家提供服务。比如信息中心只有赵总在总部，

33、其他20多人在共享中心，总部财务部有财务总监，税务经理，预算和风险经理4个人，下面是财务中心50个人，以前几百人，工厂财务全部集中着，当地只报税，现在计划压缩到38人。总部的部门设置和职能分工：总部的人都是专家，提供服务，提供建议，找你便说明工作做得好，不找说明做得不好。总部现在设战略发展、市场、财务、人力、信息、采购等部门。主要管年度的预算和预算执行情况。总部市场部：管品牌，制定品牌的使用规则，包括主品牌、地方品牌，如哪些种产品可以使用那个品牌。另外，制定预算，预算做好后，执行在事业部。财务一条线管理，独立于事业部运作，称为矩阵管理，总经理不聘CFO。事业部CFO由总部CFO聘任。这样的好处

34、是监督力度大，容易集中，坏处是事业部经理感觉被管，不舒服。人力方面只要是集中了技术层面的管理，如工资、合同等，事业部有人事任免权。事业部：管产品、市场、营运，以利润为主；信息系统建设成功以后，订单决定生产，本质上就是事业部决定生产，生产企业只有很少的调整空间。新鲜产品以地区为主，常温产品全国统一调配。 经营单位：管执行和运作，如销售单位主要是产品销售、工厂主要管成本和质量，物流做到准时准点。对经营单位的考核现在做了调整，发现光考核成本，成本很难降下来，纯的成本中心没有积极性，没有创造价值的感觉。现在调整KPI，把节约的成本作为利润考核，就有了积极性了。 案例介绍：国内某知名企业集团化运作模式运

35、行现状及演变过程以前案例介绍：某粮油集团战略管控组织体系的设计和运行机制分析集团各部门大多陷入具体事务，指导和监控不成系统集团在定位及管控要素上存在很大改进空间集团各部门在帮助下属公司取得最佳业绩方面束手无策集团各部门与下属公司之间的信息沟通不畅，缺乏透明度集团整合共有资源方面缺乏有效机制和流程集团各部门在下属公司主要问题的预警、把握和解决等方面的能力欠缺集团人员的规模并无太大问题，但员工素质结构严重失衡，达不到集团管控的要求集团组织设置较完备，但职能目标不清晰，目标管理缺乏体系集团各部门如果要在20XX年有一个大的突破，必须首先具备一种基于能力而不是基于组织权力的信心： 1、集团各部门必须精

36、干、务实； 2、深入企业，建立基于事实的管控系统和支持帮助机制； 3、将集团管理的务虚的职责转换为务实的工作任务或主要问题，并加以解决；案例介绍：某粮油集团战略管控组织体系的设计和运行机制分析集团案例介绍：某粮油集团最核心的是解决管控与服务支持之间的平衡将现有的集团各部门重组，所有的职能切分两大职能，即集团管控职能和集团服务支持职能： 1、集团管控必须配备足够领导能力和经验的人才，除极特殊情况，职位必须主任以上，整个人数前期控制在35人以内，各部门严格地定额编制，其主要职责是从战略上协助决策层，检 查、监督和指导集各企业及各种服务支持系统的运作； 2、集团服务支持必须配备足够专业和经验的人才，

37、可以适当配置基层员工，但专业人士有严格的比率要求，其主要职能是整合共享资源，以及为集团的资源整合、管理输出提供专业化的服务； 3、建立两大职能系统的运做机制和工作流程；集团管控集团服务支持集团战略管理集团财务及资金管理集团预算及考核管理集团信息化服务集团研发及生产技术服务集团法律服务集团培训服务集团人力资源服务集团信息化管理集团内部审计集团人力资源管理集团生产技术管理集团研发管理(服务)集团物流管理集团集中采购管理（服务）集团信息化服务集团公共关系服务案例介绍：某粮油集团最核心的是解决管控与服务支持之间的平衡将集团管理机构及中心必须是一个协作的整体开拓各下属单位的业绩专业服务高效率、低成本的管

38、理体系建设集团管理的关键：敏锐地发现集团各个层面的主要问题，然后将其定为服务中心或分支机构的工作任务，并形成有效的行动计划和方案，在解决问题的同时为下属公司提供有价值的专业服务，并且集团必须具备一种督促下属公司持续改进的体系化能力。集团管理机构及中心必须是一个协作的整体开拓各下属单位的业绩专示例：GE运营系统运行图：业务过程与各种会议相结合，形成了高效的运营系统，推动着业务和文化上的变革。十二月十月八月十一月九月六月七月四月五月二月三月一月SESSION D诚信检查SESSION C人力资源SESSION I略规划SESSION II 经营计划SESSION C2运营经理会议执行委员会执行委员会执行委员会执行委员会经理会议