建筑工程施工管理2017

1、 Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.2Z10100 施工管理2Z101010 施工方的项目管理2Z101011建设工程项目管理的类型项目管理的的核心任任务：项目的的目标控控制。1.建设工工程项目目管理的的概念：名称内容项目管理的的内涵自项目开始始至项目完完成（项目的的实施期期），通通过项目目策划和和项目控控制，以以使项目目的费用用目标、进度目目标和质量目目标得以以实现。费用目标对业主而言言是投资资目标，对对施工方而而言是成成本目标标。项目策划是项目实施施的策划划，即目目标控制制前的一一系列筹

2、筹划和准准备工作作；项目决策期期的主要任任务确定项目的的定义项目实施期期的主要任任务通过管理使使项目的的目标得得以实现现。2建设工工程项目目管理的的类型（220155单；220111多）不同参与方方项目管管理的目目标和任任务：参与方服务对象项目管理的的目标项目管理的的任务涉及的阶段段业主方业主的利益益投资（项目目的总投投资）、进进度、质质量投资、进度度、质量量（“三三控”）安全、合同同、信息（“三三管”）组织和协调调（“一一协调”）实施阶段的的全过程程设计方整体利益和和设计方方本身的的利益与设计相关关的成本本、进度度、和质质量目标标，以及及项目的的投资目目标与设计相关关的“三三控”、“三三管”

3、、“一一协调”（注注意成本本指设计计成本控控制和与与设计工工作有关关的工程程造价控控制）主要在设计计阶段，也也涉及设设计前的的准备阶阶段、施施工阶段段、动用用前准备备阶段和和保修期期施工方整体利益和和施工方方本身的的利益施工的成本本、进度度、质量量与施工相关关的“三三控”、“三三管”、“一一协调”主要在施工工阶段，也也涉及设设计准备备阶段、设设计阶段段、动用用前准备备阶段和和保修期期供货方整体利益和和供货方方本身的的利益与供货相关关的成本本、进度度、质量量与供货相关关的“三三控”、“三三管”、“一一协调”主要在施工工阶段，也也涉及设设计准备备阶段、设设计阶段段、动用用前准备备阶段和和保修期期建

4、设项目工工程总承承包方项项目管理理项目的利益益和建设设项目总总承包方方本身的的利益项目的总投投资目标标和总承承包方的的成本、进进度、质质量“三控”、“三三管”、“一一协调”（注注意成本本指投资资控制和和总承包包方的成成本控制制）实施阶段的的全过程程注意：（11）业主主方的项项目管理理（投资方方、开发方方和由咨询询公司提提供的代代表业主主方利益益的项目目管理服服务）；（2）施工工方的项项目管理理（施工总总承包（管管理）方方和分包方方的项目目管理）施工方方是承担担施工任任务的单单位的总总称谓。它它可能是是施工总总承包方方、施工工总承包包管理方方、分包包施工方方、建设设项目总总承包的的施工任任务执行

5、行方或仅仅提提供施工工劳务的的参与方方。（3）供货货方的项项目管理理（材料和和设备供供应方的的项目管管理）；（4）建设设项目工工程总承承包方的的项目管管理等（设计和和施工任任务综合合的承包包，设计计、采购购和施工工任务综综合的承承包等）。重点强调内内容:名称内容业主方总集成者、总组织织者（人力资资源、物物质资源源和知识识的集成成）业主方的进进度目标标是项目动用用的时间间目标，也也即项目目交付使使用的时时间目标标(会区区分交付付使用的的时间目目标)管理的核心心业主方的项项目管理理项目管理中中的最重重要的任任务安全管理建设工程项项目的全全寿命周周期项目的决策策阶段、实实施阶段段和使用用阶段业主方项

6、目目管理的的工作时时间项目实施阶阶段的全全过程项目的实施施阶段设计前的准准备阶段段、设计计阶段、施施工阶段段、动用用前准备备阶段和和保修期期（如图11-1所所示）。图1-1 建设设工程项项目的全全寿命周周期2Z10110122施工方方项目管管理的目目标和任任务一、施工方方项目管管理的任任务（上上面已讲讲）二、施工总总承包方方的管理理任务施工总承包包方对所所承包的的建设工工程承担担施工任任务的执执行和组组织的总总的责任任，它的的主要管管理任务务如下。施工总承包包方的管管理任务务(1)负责责整个工工程的施施工安全全、施工工总进度度控制、施施工质量量控制和和施工的的组织等等。(2)控制制施工的的成本

7、(这是施施工总承承包方内内部的管管理任务务)。(3)负责责组织和和指挥它它自行分分包的分分包施工工单位和和业主指指定的分分包施工工单位的的施工。(4)负责责施工资资源的供供应组织织。(5)代表表施工方方与业主主方、设设计方、工工程监理理方等外外部单位位进行必必要的联联系和协协调等。采用施工总总承包或或施工总总承包管管理模式式，分包包方必须须接受施施工总承承包方或或施工总总承包管管理方的的工作指指令，服服从其总总体的项项目管理理。(这里的的分包方方指一般般的分包包方，或或由业主主指定的的分包方方)。施工总承包包管理方方的主要要特征：施工总总承包管管理方承承担施工工任务组组织的总总的责任任，特征如

8、如下：施工总承包包管理方方的主要要特征(1)一般般不承担担施工任任务（平平等条件件下投标标中标的的话可以以）(2)一般般情况下下，施工工总承包包管理方方不与分分包方和和供货方方直接签签订施工工合同。（其其参与的的工作深深度由业业主方决决定。）(3)施工工总承包包管理方方都承担担对分包包的组织织和管理理责任。（两两种分包包）(4)施工工总承包包管理方方和施工工总承包包方承担担相同的的管理任任务和责责任。（业业主方选选定的分分包方应应经施工工总承包包管理方方的认可可。）(5)负责责组织和和指挥分分包施工工单位的的施工，并并为分包包施工单单位提供供和创造造必要的的施工条条件。(6)与业业主方、设设计

9、方、工工程监理理方等外外部单位位进行必必要的联联系和协协调等。四、建设项项目工程程总承包包的特点点：（1）工程程总承包包和工程项项目管理理是国际通通行的工程建建设项目目组织实实施方式式。（2）建设设项目工工程总承承包的基基本出发发点：借鉴工业生生产组织织的经验验，实现现建设生生产过程程的组织织集成化化，克服由于设设计与施施工的分分离致使使投资增增加，克服由于设设计和施施工的不不协调而而影响建建设进度度等弊病病。建设项目工工程总承承包的主主要意义义：不在于总价价包干，也也不是“交交钥匙”；其核心是通通过设计计与施工工过程的的组织集集成，促促进设计计与施工工的紧密密结合，以以达到为为项目建建设增值

10、值的目的的。【知识点小小结】：1：建设工工程项目目管理的的内涵。2：项目决决策期和和实施期期的管理理任务。3：不同参参与主体体的目标标和任务务、服务务主体、涉涉及时间间段； 4：关于施施工方的的定义。（理理解）5：施工总总承包方方与施工工总承包包管理方方的区别别。6：建设工工程总承承包方的的基本出出发点：一个借借鉴和两两个克服服，两个个不和一一个核心心。2Z10110200 施施工管理理的组织织一、系统和和组织论论的基本本内容1系统的的概念（略略）建设工程项项目区别别于一般般的系统统，其特特征，如下表：建设工程项项目的特特征（1）一次次性：没有两两个完全全相同的的项目；（2）全寿寿命周期期持续

11、时时间长（3）参加加单位的的关系不不固定，甚甚至会对对立2影响一一个系统统目标实实现的主主要因素素：主要因素组织因素人的因素方法与工具具控制项目目目标的主主要措施施:控制项目目目标的主主要措施施组织措施(最重要要)管理措施经济措施技术措施3组织论论与组织织工具（220133单）组织论的一一个重要要结论：决定决定组织决定性因素系统的目标组织论的内内容：组织论组织结构模模式（静静态的指指令关系系）组织分工（静静态的工工作任务务分工和和管理职职能分工工）工作流程组组织（动动态的逻逻辑关系系）图1-2组组织论的的基本内内容组织工具：组织工具项目结构图图组织结构图图（管理理组织结结构图）工作任务分分工表

12、管理职能分分工表工作流程图图等二、项目结结构分析析1项目结结构图（220133单）项目结构图图要注意意的重点点内容一个组织工工具树状图的表表达方式式对一个项目目的结构构进行逐逐层分解解反映组成该该项目的的所有工工作任务务矩形框表示示工作任任务矩形框之间间的连接接用连线线表示例如：图1-3项项目结构构图同一个建设设工程项项目可有有不同的的项目结结构的分分解方法法，项目目结构分分解并没没有统一一的模式式，参考考原则为为：项目结构分分解的参考原原则1.考虑项项目进展展的总体体部署2.考虑项项目的组组成3.有利于于项目实实施任务务的发包包和有利利于项目目实施任任务的进进行4.有利于于项目目目标的控控制

13、5.结合项项目管理理的组织织结构的的特点等等2项目结结构的编编码（220155单）项目结构的的编码的的内容依据项目结结构图对项目结构构的每一一层的每每一个组组成部分分进行编编码与用于其他他管理工工作的编编码有联联系，又又有区别别项目结构图图和项目结结构的编编码是编编制其他他编码的的基础。三、施工管管理的组组织结构构1基本的的组织结结构模式式（20015多多、20014单单、20013多多）组织结构模模式可用用组织结结构图来来描述。组织结构图图（如图1-4所示示）一种组织工工具反映一个组组织系统统中各组组成部门门之间的的组织关关系（指令关关系）矩形框表示示工作部部门上级工作部部门对其其直接下下属

14、工作作部门用用单向箭箭线表示示指令关关系 图1-44组织结结构图 图1-55合同结结构图【重要】组组织论的的三个重重要的组组织工具具：组织论的三三个重要要的组织织工具项目结构图图组织结构图图合同结构图图项目结构图图、组织织结构图图和合同同结构图图的区别别：类别表达的含义义图中矩形框框的含义义矩形框连接接的表达达项目结构图图对一个项目目的结构构进行逐逐层分解解，以反反映组成成该项目目的所有有工作任任务（该该项目的的组成部部分一个项目的的组成部部分直线组织结构图图反映一个组组织关系系中各组组成部门门（组成成元素）之之间的组组织关系系（指令令关系）一个组织系系统中的的组成部部分（工工作部门门）单向箭

15、线合同结构图图反映一个建建设项目目参与单单位之间间的合同同关系一个建设项项目的参参与单位位双向箭线三种组织结结构模式式的特点点和应用用：名称特点应用职能组织结结构有多个矛盾盾的指令令源，每每一个职职能部门门可根据据它的管管理职能能对其直直接和非非直接的的下属工工作部门门下达工工作指令令，传统统的组织织结构模模式我国多数的的企业、学学校、事事业单位位线性组织结结构每一个工作作部门只只有唯一一的指令令源，不不可以跨跨部门下下达指令令，指令令路径过过长严谨的军事事组织系系统不适用于大大型的组组织系统统矩阵组织结结构指令来自于于纵向和和横向两两个工作作部门，因因此其指指令源为为两个，当当纵向和和横向工

16、工作部门门的指令令发生矛矛盾时，由由该组织织系统的的最高指指挥者进进行协调调或决策策适用于大型型建设项项目2项目管管理的组组织结构构图（定义）组组织结构构图：对一个个项目的的组织结结构进行行分解，并并用图的方式式表示，就就形成项项目组织织结构图图或称项项目管理理组织结结构图。项目组织结结构图和和项目结结构图的的区别：名称区别项目组织结结构图反映各子系系统之间间和各元元素之间间的组织织关系反映各工作作单位、各各工作部部门和各各工作人人员之间间的组织织关系。项目结构图图描述的是工工作对象象之间的的关系四、施工管管理的工工作任务务分工业主方和项项目各参参与方都都应该编编制各自自的项目目管理任任务分工

17、工表。编制项目管管理任务务分工表表的程序：（1）首先先，对管理理任务进进行详细细分解，（2）然后后，确定定工作任任务。1工作任任务分工工（20015单单、20014单单）每一个建设设项目都都应编制制项目管管理任务务分工表表，这是是一个项项目的组组织设计计文件的的一部分分。2工作任任务分工工表工作任务分分工表的的特点：（1）明确确主办、协协办和配配合的内内容及在在表中分分别用三三个不同同的符号号表示；（2）任务务分工表表的每一一个任务务，都有有至少一个个主办工工作部门门；（3）运营营部和物物业开发发部参与与整个项项目实施施过程。五、施工管管理的管管理职能能分工1管理环环节组成成过程管理是由多多个

18、环节节组成的的过程，即即提出问问题、筹筹划、决决策、执执行及检检查。各各环节的的含义如如表1-4所示示。表1-4管管理的环环节组成成组成含义提出问题通过进度计计划值和和实际值值的比较较，发现现进度推推迟筹划加快进度有有多种可可能的方方案，如改一一班工作作制为两两班工作作制，增增加夜班班作业，增增加施工工设备和和改变施施工方法法，应对对这三个个方案进进行比较较决策从上述三个个可能的的方案中中选择一一个将被被执行的的方案执行落实夜班施施工的条条件，组组织夜班班施工检查检查增加夜夜班施工工的决策策有否被被执行，如如已执行行，则检检查执行行的效果果如何2管理职职能分工工表定义：管理理职能分分工表用用表

19、的形形式反映映项目管管理班子子内部的的项目管管理职能能分工。当管理职能分工表不能明确每个工作部门的管理职能时，则可辅以使用管理职能分工描述书。作用：为了了区分业业主方和和代表业业主利益益的项目目管理方方和工程程监理方方等的管管理职能能，也可可以用管管理职能能分工表表表示。六、施工管管理的工工作流程程组织（220133单）工作流程组组织管理工作流流程组织织投资控制、进进度控制制、合同同管理、付付款和设设计变更更信息处理工工作流程程组织与生成月度度进度报报告有关关的数据据处理流流程物质流程组组织钢结构深化化设计工工作流程程，弱电电工程物物资采购购工作流流程，外外立面施施工工作作流程1工作流流程组织

20、织的任务务（定义义工作的的流程）主要的工作作流程组组织（1）设计计准备工工作的流流程（2）设计计工作的的流程（3）施工工招标工工作的流流程（4）物资资采购工工作的流流程（5）施工工作业的的流程（6）各项项管理工工作的流流程；（7）与工工程管理理有关的的信息处处理的流流程。工作流程图图应视需需要逐层层细化；业主方和项项目各参参与方都都要有各自自的工作作流程组组织的任任务。2工作流流程图（220144多）工作流程图图逻逻辑关系系矩矩形框判别别条件菱形形框【总结】“三三种关系系”名称内容表示形式指令关系组织结构图图、组织织结构模模式单向箭线表表示逻辑关系工作流程图图、工作作流程组组织箭线表示合同关系

21、合同结构图图双向箭线表表示所涉及的组组织工具具：组织工具（1）项目目结构图图（2）组织织结构图图（3）工作作任务分分工表（4）管理理职能分分工表（5）工作作流程图图（6）合同同结构图图2Z10110300 施施工组织织设计的的内容和和编制方方法2Z10110311 施施工组织织设计的的内容 一施工组组织设计计的内容容（20014单单） 施工组织设设计要结结合工程程对象的的实际特特点，施施工条件件，技术术水平等等综合考考虑，一一般包括括以下几几个方面面：施工组织设设计的基基本内容容 （1）工程程概况 （2）施工工部署及及施工方方案(安安排施工工顺序，确确定主要要工程的的施工方方案, 选择最最佳方

22、案案) （3）施工工进度计计划 （4）施工工平面图图(是施施工方案案及施工工进度计计划在空空间上的的全面安安排，从从而有组组织的文文明施工工) （5）主要要技术经经济指标标(用以以衡量组组织施工工的水平平) 二施工组组织设计计的分类类及其内内容 1.施工组组织设计计的分类类： 施工组织总总设计、 单位工程施施工组织织设计、 分部分项工工程施工工组织设设计 类别编制对象举例施工组织总总设计（指指导全局局性施工工的纲要要。） 整个建设工工程项目目 一个工厂、一一个机场场、一个个道路工工程一个个居住小小区等单位工程施施工组织织设计（指指导单位位工程的的施工）单位工程一栋楼房、一一个烟囱囱、一段段道路

23、、一一座桥等等分部（分项项）工程程施工组组织设计计（指导导分部（分分项）工工程） 重要的、技技术复杂杂的、新新工艺分分部（分分项）工工程深基础、无无粘结预预应力混混凝土、特特大构件件的吊装装、大量量土石方方工程、定定向爆破破工程等等2.三类施施工组织织设计的的内容：（对比比记忆）施工组织总总设计单位工程施施工组织织设计分部（分项项）工程程施工组组织设计计1工程概概况；*及及施工特特点 *及及施工特特点 2施工部部署及方方案 施工方案 施工方法和和机械 3全场性性施工准准备 单位工程* 分部工程* 4总进度度计划；单位工程* 分部工程* 5各项资资源需求求量 *6全场性性总平面面图 单位工程*

24、作业区平面面布置图图 7.主要技技术指标标 组织、质量量、安全全措施 *、*、* 2Z10110322施工组组织设计计的编制制方法一施工组组织设计计的编制制原则（220155单）（了了解）施工组织设设计的编编制原则则 （1）重视视作用 3重：用心心治）11提：工工业化）11积：先先进技术术 （2）提高高施工的的工业化化程度； （3）重视视创新； （4）重视视目标控控制； （5）积极极采用国国内外先先进的施施工技术术 施工组织设设计的编编制原则则 （6）充分分利用时时间和空空间，合合理安排排施工顺顺序，提提高施工工的连续续性和均均衡性； （7）合理理部署施施工现场场，实现现文明施施工。 2合：部

25、署署顺序 二、施工组组织总设设计和单单位工程程施工组组织设计计的编制制依据（注意结合合实施阶阶段的进进展记忆忆）。施工组织总总设计的的编制依依据 1计划文文件 2设计文文件 3合同文文件 4建设地地区基础础资料 5有关的的标准、规规范和法法律 6类似建建设工程程项目的的资料和和经验 单位工程施施工组织织设计的的编制依依据 1建设单单位的意意图和要要求，如如工期、质质量、预预算要求求等 2工程的的施工图图纸及标标准图 3施工组组织总设设计对本本单位工工程的工工期、质质量和成成本的控控制要求求 4资源配配置情况况 5建筑环环境、场场地条件件及地质质、气象象资料，如如工程地地质勘测测报告、地地形图和

26、和测量控控制等 6有关的的标准、规规范和法法律 7有关技技术新成成果和类类似建设设工程项项目的资资料和经经验 三施工组组织总设设计的编编制程序序（20015单单）施工组织总总设计的的编制程程序 （1）收集集和熟悉悉编制施施工组织织总设计计所需的的有关资资料和图图纸，进进行项目目特点和和施工条条件的调调查研究究 （2）计算算主要工工种工程程的工程程量； （3）确定定施工的的总体部部署； （4）拟订订施工方方案； 施工组织总总设计的的编制程程序 （5）编制制施工总总进度计计划； （6）编制制资源需需求量计计划； （7）编制制施工准准备工作作计划； （8）施工工总平面面图设计计； （9）计算算主要技

27、技术经济济指标。 【注意】上述程序中中，（44）（55）（66）是按按照严格格的逻辑辑顺序来来进行编编制的，必必须这样样不可逆逆转。 单位工程施施工组织织设计和和施工组组织总设设计的编编制程序序相似。2Z10110400 施施工项目目管理目目标的动动态控制制2Z10110411 动动态控制制方法一、动态控控制原理理（20014单单、20013单单）动态控制原原理 1.准备工工作对项目的目目标进行行分解，以以确定用用于目标标控制的的计划值值2.在项目目实施过过程中对对项目目目标进行行动态跟跟踪和控控制 （1）收集集项目目目标的实实际值（22）定期期（如每每两周或或每月）进进行计划划值和实实际值的

28、的比较；（3）比比较，如如有偏差差，则采采取纠偏偏措施进进行纠偏偏 3. 如有有必要，进进行项目目目标的的调整 二、项目目目标动态态控制的的纠偏措措施：四四大纠偏偏措施措施举例组织措施调整项目组组织结构构、任务务分工、管管理职能能分工、工工作流程程组织和和项目管管理班子子人员等等管理措施包括合同措措施，如如调整进进度管理理的方法法和手 段，改改变施工工管理和和强化合合同管理理等经济措施落实加快工工程施工工进度所所需的资资金等技术措施调整设计、改改进施工工方法和和改变施施工机具具等三、项目目目标的事事前控制制（20013多多） 项项目目标标动态控控制的核核心是，在在项目实实施的过过程中定定期地进

29、进行项目目目标的的计划值值和实际际值的比比较，当当发现项项目目标标偏离时时采取纠纠偏措施施。 为为避免项项目目标标偏离的的发生，还还应重视视事前的的主动控控制，即即事前分分析可能能导致项项目目标标偏离的的各种影影响因素素，采取取有效的的预防措措施。总结：两种种控制事前控制 事前分析可可能导致致目标偏偏差的原原因，并并采取措措施 动态控制 （核心心） 计划值和实实际值的的比较（重重点） 2Z10110422、动态态控制方方法在施施工管理理中的应应用一、运用动动态控制制原理控控制施工工进度（3步骤：目标分分解-动动态跟踪踪和控制制-调整整目标）动态控制原原理控制制施工进进度 1. 施工工进度目目标

30、的逐逐层分解解 2. 在施施工过程程中对施施工进度度目标进进行动态态跟踪和和控制 （1）收集集施工进进度实际际值 （2）定期期对施工工进度的的计划值值和实际际值进行行比较。 （3）如发发现进度度的偏差差，则必必须采取取相应的的纠偏措措施进行行纠偏。 3. 调整整施工进进度目标标 二、运用动动态控制制原理控控制施工工成本（220155单；220122多）目标分解实际值值与计划划值对比比调调整成本本目标2.施工成成本的计计划值和和实际值值的比较较包括：投标价工工程合同同价施施工成本本规划实际施施工成本本工程款款支付款款【注意】 计划值和和实际值值是相对对的，发发生在前前的是计计划值，发发生在后后的

31、是实实际值。按时间的先后排序：投标价工程合同价施工成本规划实际施工成本工程款支付。 三、运用动动态控制制原理控控制施工工质量（220111单）（1）首先先应对质质量目标标进行分分解，定定义出质质量的计计划值。（2）收集集实际值值，定期期地对施施工质量量的计划划值和实实际值进进行跟踪踪和控制制，编制制出月、季季、半年年和年度度报告。（3）如发发现质量量的偏差差，则必必须采取取相应的的纠偏措措施进行行纠偏。本节小结： 1.动态控控制的原原理； 2.成本控控制中实实际值与与计划值值得比较较 2Z10110500 施工工项目经经理的任任务和责责任主要内容： 1.国内外外项目经经理的区区别； 2.项目经

32、经理的管管理权力力； 3.编制项项目管理理目标责责任书的的依据； 4.项目经经理的职职责（参参考建建设工程程项目管管理规范范） 5.项目经经理的权权限（参参考建建设工程程项目管管理规范范） 1.施工企企业项目目经理(我国)业主决定建造师注册证书业主决定建造师注册证书一定有委托委托企业法定代表人代表项目经理承包人（施工方）承包人（施工方）签订劳动合同缴纳社会保险项目经理建设工程程施工合合同（示示范文本本）中中涉及项项目经理理有如下下条款：.551）项目经经理在施施工现场场的时间间不得少少于合同同规定时时间； 2）48小小时 （项项目经理理有权采采取必要要的措施施保证与与工程有有

33、关的人人身、财财产和工工程的安安全，但但应在448小时时内向发发包人代代表和总总监理工工程师提提交书面面合同）3）14天天 （承承包人需需更换项项目经理理的，应应提前114天书书面通知知发包人人和监理理人，并并征得发发包人书书面报告告。）4）14天天、288天 （发发包人有有权书面面通知承承包人更更换其认认为不称称职的项项目经理理，承包包人应在在接到更更换通知知后144天内向向发包人人提出书书面的改改进报告告。发包包人收到到改进报报告后仍仍要求更更换的，承承包人应应在接到到第二次次更换通通知的228天内内进行更更换）5）7天 （项目目经理因因特殊情情况授权权其下属属人员履履行其某某项工作作职责

34、的的，应提提前7天天将上述述人员的的姓名和和授权范范围书面面通知监监理人，并并征得发发包人书书面同意意。）2.在国际际上，施施工企业业项目经经理的地地位和作作用，以以及其特特征如下下：国际上项目目经理的的特征（1）仅仅仅是一个个项目的的项目管管理班子子的负责责人，不一定定是（多多数不是是）一个个企业法法定代表表人在工工程项目目上的代代表人。（2）主要要任务仅仅限于主主持项目目管理工工作，是是项目目标标的控制制和组织协协调（3）项目目经理是是一个管管理岗位位，不是是一个技技术岗位位（4）是否否有人权权、财权权和物资资采购权权等管理理权限，则则由其上上级确定定总结：我国国的项目目经理比比国外的的项

35、目经经理权力力大很多多。2Z10110511施工项项目经理理的任务务1. 项项目经理理的管理理权力 项目经理行行使权力力的依据据： 项目经理应应按照建建筑施工工企业与与建设单单位签订订的工程程承包合合同，与与本企业业法定代代表人签签订的项项目承包包合同，并并在企业业法定代代表人授授权范围围内，行行使以下下管理权权力： 2.项目经经理的管管理权力力（20014单单；20013单单；20011多多、单）项目经理的的管理权权力（1）组织织项目管管理班子子；（2）以企企业法定定代表人人的代表表身份处处理与所所承担的的工程项项目有关关的外部部关系，受托签署有关合同；（3）指挥挥工程项项目建设设的生产产经

36、营活活动，调调配并管管理进入入工程项项目的人人力、资资金、物物资、机机械设备备等生产产要素；（4）选择择施工作作业队伍伍；（5）进行行合理的的经济分分配；（6）企业业法定代代表人授授予的其其他管理理权力。施工企业项项目经理理往往是是一个施施工项目目施工方方的总组组织者、总协调调者和总指挥挥者。3.项目经经理的任任务项目经理的的任务包包括项目目的行政政管理和和项目管管理两个个方面，其其在项目目管理方方面的主主要任务务是：三三控三管管一协调调2Z10110522 施施工项目目经理的的责任1.项目管管理目标标责任书书（20013单单；20011单单）项目管理目目标责任任书应在在项目实实施前，由由法定

37、代代表人或或其授权权人与项项目经理理协商制制定。编编制项目目管理目目标责任任书应依依据下列列资料：项目管理目目标责任任书的编编制依据据（1）项目目合同文文件；（2）组织织的管理理制度；（3）项目目管理规规划大纲纲；（4）组织织的经营营方针和和目标。2.项目管管理目标标责任书书的内容容：（基基本不考考）3.项目经经理的职职责（220144多；220122多）项目经理的的职责（1）项目目管理目目标责任任书规定定的职责责；（2）主持持编制项项目管理理实施规规划，并并对项目目目标进进行系统统管理；（3）对资资源进行行动态管管理；（4）建立立各种专专业管理理体系，并并组织实实施；（5）进行行授权范范围内

38、的的利益分分配；（6）收集集工程资资料，准准备结算算资料，参与工程竣工验收；（7）接受受审计，处处理项目目经理部部解体的的善后工工作；（8）协助助组织进行行项目的的检查、鉴鉴定和评评奖申报报工作。4.项目经经理的权权限（220155多）项目经理的的权限（1）参与与项目招招标、投投标和合合同签订订；“4个参与与”、“22个授权权内容”“1个主持持”“1个制定定（2）参与与组建项目目经理部部；（3）主持持项目经经理部工工作；（4）决定定授权范围围内的项项目资金金的投入入和使用用；（5）制定定内部计计酬办法法；（6）参与与选择并并使用具具有相应应资质的的分包人人；（7）参与与选择物资资供应单单位；（

39、8）在授授权范围围内协调调与项目目有关的的内、外外部关系系；（9）法定定代表人人授予的其其他权力力。4.施工方方项目经经理的责责任（220155单；220122单）施工方项目目经理的的责任(1)工程程项目施施工应建建立以项项目经理理为首的生生产经营营管理系系统，实实行项目目经理负负责制。项目经经理在工工程项目目施工中中处于中中心地位位，对工工程项目目施工负负有全面面管理责责任。(2) 项项目经理理由于主主观原因因或工作失失误有可可能承担法律责责任和经济责责任2Z10110600 施施工风险险管理一、风险和和风险量量主要内容： 1.风险区区域及风风险等级级的划分分； 2.四种风风险类型型及其内内

40、容； 3.施工风风险管理理的工作作任务及及工作流流程1.风险和和风险量量的内涵涵风险：指的的是损失失的不确确定性，对对建设工工程项目目管理而而言，风风险指的的是可能能出现的的影响项项目目标标实现的的不确定定因素。风险量指的的是不确确定的损损失程度度和损失失发生的的概率。图1-7 事件件风险量量的区域域2.风险等等级（220155单；220133单）风险等级评评估如表表： 风险险等级 后果可能性轻度损失中度损失重大损失很大345中等234极小123二、施工风风险的类类型（220122单；220111多）风险按照构构成因素素分为: 组织风险、经经济与管管理风险险、工程程环境风风险、技技术风险险 类

41、类型举例 组织风风险（1）承包包商管理理人员和和一般技技工的知知识、经经验和能能力；（2）施工工机械操操作人员员的知识识、经验验和能力力；（3）损失失控制和和安全管管理人员员的知识识、经验验和能力力等。经济与管理理风险（1）工程程资金供供应条件件；（2）合同同风险；（3）现场场与公用用防火设设施的可可用性及及其数量量；（4）事故故防范措措施和计计划；（5）人身身安全控控制计划划；（6）信息息安全控控制计划划等工程环境风风险（1）自然然灾害；（2）岩土土地质条条件和水水文地质质条件；（3）气象象条件；（4）引起起火灾和和爆炸的的因素等等技术风险（1）工程程设计文文件；（2）工程程施工方方案；（3

42、）工程程物资；（4）工程程机械等等2Z10110633施工风风险管理理的任务务和方法法1.风险管管理(略略)2.风险管管理流程程及内容容: （记住住顺序） 风险识识别、风风险评估估、风险险响应、风风险控制制 工作流程具体内容风险识别（1）收集集与施工工风险有有关的信信息；（2）确定定风险因因素；（3）编制制施工风风险识别别报告风险评估（1）分析析各种风风险因素素发生的的概率；（2）分析析各种风风险的损损失量，包包括可能能发生的的工期损损失、费费用损失失，以及及对工程程的质量量、功能能和使用用效果等等方面的的影响；（3）根据据各种风风险发生生的概率率和损失失量，确确定各种种风险的的风险量量和风险

43、等等级风险响应常用的风险险对策包包括风险险规避、减轻、自留、转移及其组合等等策略。对对难以控控制的风风险向保保险公司司投保是是风险转转移的一一种措施施风险控制预测可能发发生的风风险，对其进行行监控并提出预预警2Z10110700 工工程监理理的工作作任务和和方法2Z10110711工程监监理的工工作任务务1.建设工工程监理理制度的的目的（220155单；220122单）建设工程监监理制度度的目的的(1)确保保工程建建设质量量(2)提高高工程建建设水平平(3)充分分发挥投投资效益益建设工程监监理的特特点:11.服务务性2、科科学性33.独立立性4、公公正性一建设设工程质质量管理理条例中的有关规定

44、（2014单；2011单）1.工程监监理单位位对施工工质量实实施监理理并承担担监理责责任。2.“工程程监理单单位应当当选派具具备相应应资格的的总监理理工程师师和监理工工程师进进驻施工工现场。签字权分类内容未经监理工工程师签签字(1)建筑筑材料、建建筑构配配件和设设备不得得在工程程上使用用或者安安装(2) 施施工单位位不得进行行下一道道工序的的施工未经总监理理工程师师签字建设单位不不拨付工工程款，不进行竣竣工验收收3.“监理理工程师师需要采采取旁站站、巡视和平行检检验等形形式对建建设工程程实施监监理” 二建设设工程安安全生产产管理条条例中中的有关关规定（220155单；220133单）监理过程中

45、中发现施施工单位位有问题题时的措措施：（1）发现现存在安安全事故故隐患的的，应当当要求施施工单位位整改（2）情况况严重的的，应当当要求施施工单位位暂时停停止施工工，并及及时报告告建设单单位。（3）施工工单位拒拒不整改改或者不不停止施施工的，工工程监理理单位应应当及时时向有关关主管部部门报告告（4）工程程监理单单位和监监理工程程师对建建设工程程安全生生产承担担监理责责任”（引引自第十十四条）。三建设工工程项目目实施的的几个主主要阶段段建设监监理工作作的主要要任务（参参考建建设工程程监理规规范）（一）（略）（二）（略略）（三）（略略）（四）施工工准备阶阶段建设设监理工工作的主主要任务务：（1）检查

46、查分包单单位的资资质（2）监督督检查施施工单位位质量保保证体系系及安全全技术措措施，完完善质量量管理程程序与制制度；（3）参与与设计单单位向施施工单位位的设计计交底；（4）审查查施工组组织设计计；（5）在单单位工程程开工前前检查施工工单位的的复测资资料；（6）对重重点工程程部位的的中线和和水平控控制进行行复查；（7）审批批一般单单项工程程和单位位工程的的开工报报告。2审查；11复查；1检查查；1审审批；11参与；1监督督（五）工程程施工阶阶段建设设监理工工作的主主要任务务：（太太多，注注意理解解）1.施工阶阶段的质质量控制制2.施工阶阶段的进进度控制制3.施工阶阶段的投投资控制制4.施工阶阶段

47、的安安全生产产管理（六）竣工工验收阶阶段建设设监理工工作的主主要任务务：竣工验收阶阶段建设设监理工工作的主主要任务务（1）督促促和检查查施工单单位及时时整理竣竣工文件件和验收收资料，并并提出意意见；（2）审查查施工单单位提交交的竣工工验收申申请，编编写施工工适量评评估报告告；（3）组织织工程预预验收，参参加业主主组织的的竣工验验收，并并签署竣竣工验收收意见；（4）编制制、整理理工程监监理归档档文件并并提交给给业主。2Z10110722、工程监监理的工工作方法法（1）实施施建筑工工程监理理前，建建设单位位应当将将监理的的有关事事情书面面通知被被监理的的建筑施施工企业业。（2）工程程监理人人员认为

48、为工程施施工不符符合工程程设计要要求、施工技技术标准准和合同约约定的，有有权要求求建筑施施工企业业改正。（3）工程程监理人人员发现现工程设设计不符符合建筑筑工程质质量标准准或者合合同约定定的质量量要求的的，应当当报告建建设单位位要求设设计单位位改正。一、工程建建设监理理的工作作程序：工程建设监监理的工工作程序序1.编制工工程建设设监理规规划；2.按工程程建设进进度、分分专业编编制工程程建设监监理实施施细则；3.按照建建设监理理细则进进行建设设监理；4.参与工工程竣工工预验收收，签署署建设监监理意见见；5.建设监监理业务务完成后后，向项项目法人人提交工工程建设设监理档档案资料料。二、建设监监理规

49、划划（参考考建设设工程监监理规范范GBB /TT503319220133）工程建设监监理规划划的程序序应符合合下列规规定：建设监理规规划应符符合的规规定（1）时间间：在召召开第一一次工地地会议前前报送建建设单位位。（在在签订委委托监理理合同及及收到设设计文件件后开始始编制）重点：由总总监主持持、 专监参参加编制制， 工监单单位技术术负责人人审批3.编制工工程建设设监理规规划的依依据：编制工程建建设监理理规划的的依据建设工程程的相关关法律、法法规、及及项目审审批文件件与建设工工程项目目有关的的标准、设设计文件件和技术术资料；监理大纲纲、委托托监理合合同文件件以及建建设项目目相关的的合同文文件2.

50、监理工工作的主主要内容容：（略略）三、监理实实施细则则1. 应编编制监理理实施细细则的工工程：编制监理实实施细则则应符合合的规定定采用新材料料、新工工艺、新新技术、新新设备的的工程，专专业性较较强危险险性较大大的分部部分项工工程时间：在相相应工程程施工前前编制人：由由专业监监理工程程师编制制审批人：报报总监理理工程师师审批监理实施细细则编制制依据：监理实施细细则编制制依据（1）监理理规划；（2）监理理工作流流程相关关标准、工工程设计计文件；（3）施工工组织设设计、专专项施工工方案；区别：建设监理规规划监理实施细细则时间在召开第一一次工地地会议前前报送建建设单位位在相应工程程施工前前主持由总监主

51、持持参与专业监理工工程师参参加编制制由专业监理理工程师师编制审批工程监理单单位技术术负责人人审批报总监理工工程师审审批（四）旁站站监理（220155单；220122单；220111单）旁站监理： 对对关键部部位或关关键工序序224小时时前书面面通知监监理机构构 未在旁旁站记录录上签字字不得进进行下一一道工序序施施工单位位有问题题，直接接提出整整改措施施 22Z10020000施工工成本管管理 22Z10020110 建筑安装装工程费费用项目目的组成成与计算算施工成本管管理应从从工程投投标报价价开始,直至项项目竣工工结算,保修金金返还为为止,贯贯穿于项项目的实实施全过过程.成成本管理理的前提提是

52、保证证工期和和质量满满足要求求下进行行的管理理工作.一、按费用用构成要要素划分分的建筑筑安装工工程费用用项目组组成及计计算(每每年必考考)建筑工程费建安工程费补充:建筑工程费建安工程费安装工程费安装工程费勘察设计费环境影响评价费勘察设计费环境影响评价费场地准备及临时设施费可行性研究费建设管理费研究试验费建设用地费专利及专有技术使用费设备及工器具购置费预备费工程项目总总投资预备费工程建设其他费工程建设其他费建设期利息建设期利息建安工程费费（按费费用构成成要素划划分）见见课本PP51（一）人工工费的组组成及计计算人工费的组组成注意：不是是与人有有关的费费用都是是人工费费（只有有工程施施工的生生产工

53、人人和附属属生产单单位工人人的各项项费用）1.人工费费的计算算(了解解)人工费=（工日日消耗量量日工工资单价价）（二）材料料费的组组成及计计算（220155单；220122单；220111多）材料费的组组成： 1.材料费费的计算算(掌握握)材料费=（材料消消耗量材料单单价） 材料单价=（材料原原价十运运杂费）11+运输输损耗率率（%）11+采购购保管费费率（%） 工程设备费费=（工程程设备量量工程设设备单价价）工程设备单单价=（设设备原价价十运杂杂费）11+采购购保管费费率（%）（三）施工工机具使使用费的的组成及及计算施工机具使使用费的的组成： 1.施工工机具使使用费的的计算施工机械使使用费=

54、（施施工机械械台班消消耗量机械台台班单价价）机械台班单单价=台班折折旧费十十台班大大修费十十台班经经常修理理费十台台班安拆拆费及场场外运费费十台班班人工费费十台班班燃料动动力费十十台班车车船税费费 折旧费计算算公式为为：（重重点）大修理费费计算公公式如下下：（重重点）2.仪器仪仪表使用用费（四）企业业管理费费的组成成及计算算（20014单单）1.企业管管理费的的组成企业管理费费是指建建筑安装装企业组组织施工工生产和和经营管管理所需需的费用用。内容容包括114项：（记住人工工费、材材料费、施施工机具具使用费费，剩下下的可以以归为企企管费）2.企业管管理费费费率的计计算(略略)（五）利润润利润是指

55、施施工企业业完成所所承包工工程获得得的盈利利。利润的确定定，应以以定额人人工费或或定额人人工费与与定额机机械费之之和作为为计算基基数，以以单位（单单项）工工程测算算，利润润在税前前建筑安安装工程程费的比比重可按按不低于于5%且且不高于于7%的费费率计算算。（六）规费费的组成成及计算算（20013单单）(略略）1. 规费费的组成成：（1）养老老保险费费（2）失失业保险险费（3）医疗疗保险费费（4）生生育保险险费（5）工伤伤保险费费（6）住住房公积积金（7）工程程排污费费总结: “五五险一金金”+工工程排污污费2.规费的的计算(了解)（1）社会会保险费费和住房房公积金金社会保险费费和住房房公积金金

56、=（工工程定额额人工费费社会会保险费费和住房房公积金金费率）（2）工程程排污费费（按当当地标准准缴纳）（七）税金金的组成成及计算算1.税金的的组成:（1）营业税；（2）城市维护建设税；（3）教育费附加；（4）地方教育附加2.税金的的计算税金=税前前造价综合税税率（%）（综合税率率：纳税税地点在在市区的的企业：3.448%；纳税地地点在县县城、镇镇的企业业：3.41%；纳税税地点不不在市区区、县城城、镇的的企业：3.228%）营业税改增增值税根据财政部部、国家家税务总总局关关于全面面推开营营业税改改增值税税试点的的通知（财财税220166366号）要要求，建建筑业自自20116年55月1日日起纳

57、入入营业税税改征增增值税试试点范围围。营改改增调整整后的预预算定额额费用组组成内容容如下：（1）企企业管理理费除包包括建筑筑安装企企业组织织施工生生产和经经营管理理所需的的14项项费用外外，还应应并入附附加税费费和企业业实施营营改增工工作增加加的管理理费用。（2）税金（增值税销项税额）的计算方法。工程造价=税前工工程造价价 QUOTE （1+11%）其中中，111%为建建筑业适适用增值值税税率率。由此此，税金金计算公公式：税金=税前前工程造造价 QUOTE QUOTE 税率或或征收率率或税金=工工程造价价 QUOTE (1+税率或或征收率率) QUOTE QUOTE 税率或或征收率率1.某施工

58、工企业承承包一个个写字楼楼工程，竣竣工后算算得工程程造价为为10000万元元（不含含税），那那么施工工企业需需缴纳的的增值税税为多少少元？解：由于，税金金=税前前工程造造价 QUOTE QUOTE 税率或或征收率率那么，增值值税=110000 QUOTE QUOTE 11%=1110万2.某施工工企业承承包一个个写字楼楼工程，竣竣工后算算得工程程造价为为11110万元元（含税税），那那么施工工企业需需缴纳的的增值税税为多少少元？解：由于，工程程造价=税前工工程造价价 QUOTE QUOTE （1+11%）所以，税前前工程造造价：111100 QUOTE QUOTE （1+11%）=110000

59、万那么，增值值税=110000 QUOTE QUOTE 11%=1110万2Z10220122按造价价形成划划分的建建筑安装装工程费费用项目目组成及及计算（每每年必考考）建安工程费费（按按按造价形形成划分分）见课课本P554措施项目费费：（二大爷爷（夜），脚脚已冻（冬冬），特特安定）（一）分部部分项工工程费（略略）1.分部分分项工程程费的组组成分部分项工工程费是是各专业业工程的的分部分分项工程程应予列列支的各各项费用用。2.分部分分项工程程费计算算（了解解）分部分项工工程费=（分分部分项项工程量量综合合单价） 其中：综合合单价包包括人工工费、材材料费、施施工机具具使用费费、企业业管理费费和利润

60、润以及一一定范围围的风险险费用。（二）措施施项目费费的组成成及计算算（20014单单；20013多多；20012单单、多）（略）措施项目费费是指为为完成建建设工程程施工，发发生于该该工程施施工前和和施工过过程中的的技术、生生活、安安全、环环境保护护等方面面的费用用。1. 措施施项目费费的组成成：（二大爷爷（夜），脚脚已冻（冬冬），特特安定）2.措施项项目费的的计算（了了解）措施项目费费=（措措施项目目工程量量综合合单价）国家计量规规范规定定不易计计量的措措施项目目费包括括：安全全文明施施工费、夜夜间施工工增加费费、二次次搬运费费、冬雨雨期施工工增加费费、已完完工程及及设备保保护费；计算方法：(