国家信息化体系要素

1、 PAGE 86国家信息化体系要素：国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范6个要素。基本MRP聚焦于相关物资需求问题，根据主生产计划、物料清单、库存信息，制定出相关物资的需求时间表，从而即时采购所需物资，降低库存。MRP的基本本思想就是把把企业作为一一个有机整体体，从整体最最优的角度出出发，通过运运用科学方法法对企业各种种制造资源和和产、供、销销、财各个环环节进行有效效组织、管理理和控制，从从而使各部充充分发挥作用用，整体协调调发展。ERP系统的功功能：财会管理、生产控制管管理、物流管理、人力资源管管理。CRM应用功能能的设计：

2、自动化的销销售、自动化的市市场营销、自动化的客客户服务。商业智能系统应应具有的主要要功能：数据仓库、数据ETLL、数据统计输输出、分析功能。商业智能的实现现有三个层次次：数据报表表、多维数据据分析和数据据挖掘。信息产业部负责责全国信息系系统集成的行行业管理工作作，审批及管管理一、二级级信息系统集集成资质：省省、自治区、直直辖市（以下下简称省市）信信息产建设单单位管部门负负责本行政区区域内信息系系统集成的行行业管理工作作，审批及管管理本行政区区域内三、四四级信息系统统集成单位资资质，初审本本行政区域内内一、二级信信息系统集成成单位。信息产业部授权权的资质评审审机构可以受受理申请一、二二、三、四级

3、级资质的评审审；省市信息息产建设单位位管部门授权权的资质评审审机构可以受受理申请兰、四四级资质的评评审。一、二级资资质申请，由由省市信息产产建设单位管管部门初审，报报信息产业部部审批。三、四四级资质申请请，由省市信信息产建设单单位管部门审审批，报信息息产业部备案案。获得信息息系统集成资资质的单位，由由信息产业部部统一颁发计计算机信息系系统集成资质质证书。监理活动的主要要内容被概括括为“四控、三三管、一协调调”。 (l)四控：信息息系统工程质质量控制；信信息系统工程程进度控制：信息系统工工程投资控制制；信息系统统工程变更控控制。 (2)三管：信息息系统工程合合同管理；信信息系统工程程信息管理；信

4、息系统工工程安全管理理。(3)一协调：在信息系统统工程实施过过程中协调有有关单位及人人员间的工作作关系。软件维护包括如如下类型。 (1)更正性维护护：软件产品品交付后进行行的修改，以以更正发现的的问题。 (2)适应性维护护：软件产品品交付后进行行的修改，以以保持软件产产品能在变化化后或变化中中的环境中可可以继续使用用。 (3)完善性维护护：软件产品品交付后进行行的修改，以以改进性能和和司维护性性。 (4)预防性维护护：软件产品品交付后进行行的修改，以以在软件产品品中的潜在错错误成为实际际错误前，检检测和更正它它们。结构视图包括静静态视图、用用例视图和实实现视图。 动态行为视图包包括状态机视视图

5、、活动视视图和交互视视图。软件架构：管道道，过滤器模模式、面向对象模模式、事件驱动模模式、分层模式、知识库模式式、客户机服务器器模式。Web服务的典典型技术包括括：用于传递递信息的简单单对象访问协协议（Simmple OObjectt Acceess Prrotocaal，SOAAP）、用于于描述服务的的Web服务务描述语言（WWeb Seervicees Desscripttion LLanguaage，WSSDL）、用用于,/Veeb服务的注注册的统一描描述、发现及及集成（Unniverssal Deescripption Discoovery and IIntegrrationn，UDD

6、II）、用于数数据交换的XXML。跨越越防火墙、应用程序集集成、B2B集成成、软件重用。单机应用程程序、周域网上的的同构应用程程序。J2EE应用服服务器运行环环境包括构件件(Compponentt)、容器(Contaainer)及服务(SServicces)三部部分。构件是是表示应用逻逻辑的代码；容器是构件件的运行环境境；服务则是是应用服务器器提供的各种种功能接口，可可以同系统资资源进行交互互。OMA由对象请请求代理ORRB、对象服服务、公共设设施、域接口口和应用接口口这几个部分分组成，其核核心部分是对对象请求代理理(Objeect Reequestt Brokker, OORB)。对对象服务

7、是为为使用和实现现对象而提供供的基本服务务集合：公共共设施是向终终端用户应用用程序提供的的一组共享服服务接口；域域接口是为应应用领域服务务而提供的接接口：应用接接口是由开发发商提供的产产品，用于它它们的接口，不不属于OMGG标准的内容容。ORB提提供了一种机机制，通过这这种机制，对对象可以：透透明她发出请请求和接收响响应。分布的的、可以互操操作的对象可可以利用ORRB构造可以以互操作的应应用。COBRA标准准主要分为三三个层次：对对象请求代理理、公共对象象服务和公共共设施。昂底底层是对象请请求代理ORRB，规定了了分布对象的的定义（接口口）和语言映映射，实现对对象间的通讯讯和互操作，是是分布对

8、象系统中的的“软总线”；在ORB之之上定义了很很多公共服务务，可以提供供诸如并发服服务、名字服服务、事务（交交易）服务、安安全服务等各各种各样的服服务；最上层层的公共设施施则定义了组组件框架，提提供可直接为为业务对象使使用的服务，规规定业务对象象有效协作所所需的协定规规则。在EIAflIA-5668A中把综综台布线系统统分为6个子子系统：建筑筑群子系统、设设备间子系统统、垂直干线线子系统、管管理子系统、水水平子系统和和工作区子系系统。职能型组织的优优点体现在如如下方面。 (1)强大的技术术支持，便于于知识、技能能和经验的交交流。 (2)清清晰的职业生生涯晋升路线线。 (3)直线沟通、交交流简单

9、、责责任和权限很很清晰。 (4)有利于重复复性工作为主主的过程管理理。 同时，职职能型组织也也存在着如下下缺点：职能能利益优先于于项目，具有有狭隘性：组组织横向之间的联系薄薄弱、部门间间协调难度大大；项目经理理极少或缺少少权利、权威威；项目管理理发展方向不明，缺缺少项目基准准等。 项目型组织的的优点体现在在如下方面。 (l)结构单一，责责权分明，利利于统一指挥挥。 (2)目标标明确单一。 (3)沟通简洁、方方便。 (4)决决策快。 同时，项项目型组织也也存在着如下下缺点：管理理成本过高，如如顼目的工作作量不足则资资源配置效率低：项项目环境比较较封闭，不利利于沟通、技技术知识等共共享；员工缺缺乏

10、事业上的的连续型和保障等。矩阵型组织的优优点体现在如如下方面。 (1)项目经理负负责制、有明明确的项目目目标。 (2)改改善了项目经经理对整体资资源的控制。 (3)及时响应。 (44)获得职能能组织更多的的支持。 (5)最大限度地地利用公司的的稀缺资源。 (66)改善了跨跨职能部门间间的协调合作作。 (7)使质量、成成本、时间等等制约因素得得到更好的平平衡。 (8)团队成员有有归属感，士士气高，问题题少。 (9)出出现酌冲突较较少，且易处处理解决。 同时，矩阵型型组织也存在在着如下敞点点：管理成本本增加；多头头领导；难以以监测和控制制；资源分配与项目目优先的问题题产生冲突：权利难以保保持平衡等

11、。 项目建议书应应该包括的核核心内容如下下。 (1)项目的必要要性。 (2)项项目的市场预预测。(3)产品方案案或服务的市市场预测。 (44)项目建设设必需的条件件。可行性研究内容容一般应包括括以下内容：1投资必必要性 2技术的的可行性 3财务务可行性组织可行性 5经济可可行性 6社会可可行性 7风险险因素及对策策项目的可行性研研究：1、初步可行性性研究 2、详细可可行性研究 3.项目论论证 4项目评评估 5项目目可行性研究究报告的编写写、提交和获获得批准。招标分为公开招招标和邀请招招标。 公开开招标：是指指招标人以招招标公告的方方式邀请不特特定的法人或或者其他组织织投标。 邀请请招标：是指指

12、招标人以投投标邀请书的的方式邀请特特定的法人或或者其他组织织投标。 政府采购的招招标程序一般般如下： (1)采购人编制制计划，报县县级以上人民民政府的财政政部门批准。 (2)采购办与招招标代理机构构办理委托手手续，确定招招标方式。 (3)建设单位委委托相关的咨咨询公司进行行市场调查，与与采购人确认认采购项目后后，编制招标文件。 (4)发布招标公公告或发出招招标邀请函。 (5)出售招标文文件，对潜在在投标人资格格预审。 (6)接受投标人人标书。 (7)在公告或邀邀请函中规定定的时间、地地点公开开标标。 (8)由评标委员员对投标文件件评标。 (9)依据评标原原则及程序确确定中标人。 (100)向中

13、标人人发送中标通通知书。(11)组织中中标人与采购购单位签订合合同。项目论证：1承建方技术术可行性分析析 2承建建方人力及其其他资源配置置能力可行性性分析 3项目财财务可行性分分析 4项目目风险分析 5对可可能的其他投投标者的相关关情况分析。项目整体管理的的过程包括如如下内容。 (1)项目启动。制制定项目章程程，正式授权权项目或项目目阶段的开始始。 (2)制定初步的的项目范围说说明书。编制制一个初步的的项目范围说说明书，概要要地描述项目的范围。 (3)制定项目管管理计划。将将确定、编写写、集成以及及拂调所有分分计划，以形形成整体项目管理计划。 (4)指导和管理理项目的执行行。执行在项项强管理计

14、划划中所定义的的工作以达到到项目的目标。 (5)监督和控制制项目。监督督和控制项目目的肩动、计计划、执行和和收尾过程，以以达到项目管理计划所定定义的项目目目标。 (6)整体变更控控制。评审所所有的变更请请求，批准变变更，控制可可交付成果和和组织的过程资产。项目收尾。完成成项目过程中中的所有活动动，以正式结结束一个项目目或项目阶段段。项目启动的依据据 1合合同 2项目工工作说明书 3环境的和组组织的因素 4组织过程资资产项目启动的方法法、技术和工工具1项目管理方方法 2项目管管理信息系统统3专家判判断监督和控制项目目的方法1项目管理方方法论 2项目目管理信息系系统 3挣值管理 4。专专家判断监督

15、和控制项目目的输入 (1)项目管理计计划。 (2)工作绩效信信息。 (3)绩绩效报告。监督和控制项目目的输出(1)请求的变变更。 (2)项项目报告。整体变更控制的的方法 1项目管管理方法论 2项目目管理信息系系统3专家家判断整体变更控制的的输入、输出出 1整整体变更控制制的输入 (I)项目管理计计划。 (2)申申请的变更。 (33)工作绩效效信息。 (44)可交付物物。 2整整体变更控制制的输出变更申请被批准准或被拒绝。 (22)项目管理理计划（已批批准更新）。(3)已批准准的纠正措施施。 (4)已批批准的预防措措施。 (5)已已批准的缺陷陷修复。 (6)可交付物（已已批准的）。项目范围的管理

16、理， (l)编制制范围管理计计划； (2)范范围定义： (33)创建工作作分解结构：范围确认： (5)范围控制：编制范围管理计计划的工具和和技术1专家判断 2模板、表格格和标准编制范围管理计计划的输人、输输出 1输入 (1)项项目章程。 (22)项目范围围说明书（初初步）。 (3)组织织过程资产。 (4)环境因素和和组织因素。 (55)项目管理理计划。 2输出 编制项目范范围管理计划划过程的成果果是项目范围围管理计划范围定义范围定义过程是是详细描述项项目和产品的的过程，并把把结果写进详详细的项目范范围说明书中中。范围定义的工具具和技术 1产产品分析 2识识别出多个可可选的方案 3专专家判断法范

17、围定义的输入入，输出1输入(l)项目章程程和初步的范范围说明书。 (2)项目范围管管理计划。(3)组织过程程资产。 (4)批准的变更更申请。 2输出 范围定定义的主要交交付物是范围围说明书。 (l)项目目范围说明书书（详细）。 (2)更新的项目文档。 详细的范围说说明书包括的的直接内容或或引用内容如如下： 项目的的目标。 产品品范围描述。 项项目的可交付付物。 项目目边界。 产品品验收标准。 项项目的约束条条件。 项目的的假定。 WBS的的表示形式 WBSS -般用图图形或列表形形式表示。 分级的的树型结构，层层次清晰，非非常直观，结结构性很强，但但不是很容易易修改，对于于大的、复杂的项项目也

18、很难表表示出项目的的全景。由于于其直观性，一一般在一些中中小型的应用用项目中用得较多多。列表形式，类似似于书籍的分分级目录，最最好是直观的的缩进格式，反反映出项目所所有的工作要要素，可是直直观性较差。常常用在一些大大的、复杂的的项目中，因因为有些项目目分解后，内内容分类较多多，容量较大大，用缩进图图表的形式表表示比较方便便，也可以装装订成册。创建WBS的工工具和技术 分解 工作分解解结构模扳 WBS中中工作包的格格式 滚动波式计计划创建WBS 输入 (1)详细细的项目范围围说明书。 (22)项目管理理计划。 (3)纽织过程资资产。 输出 (11) WBSS和WBS字字典。 (2)范范围基准。

19、(33)更新的项项目管理计划划。 范围确认的输入入、输出 1输入 (1)项项目管理计划划。(2)可可交付物。 范围基准： 项目范围围说明书。 WWBS。 WBBS词典。 2输出 (l)可接接受的项目可可交付物和工工作。 (2)变更更申请。 (3)更新的WBBS和WBSS字典。 范围控制 范围控控制是监控项项目状态如项项目的工作范范围状态和产产品范围状态态的过程，也也是控制变更更的过程。 1变变更产生的原原因 项目管管理者必须对对变更进行控控制。造成项项目范围变更更的主要原因因如下。 项目目外部环境发发生变化，例例如，政府政政策的问题。 项目目范围的计划划编制不周密密详细，有一一定的错误或或遗漏

20、。 市场场上出现了或或是设计人员员提出了新技技术、新手段段或新方案。 项目目实施组织本本身发生变化化。 客户户对项目、项项目产品或服服务的要求发发生变化。 2变变更控制的焦焦点问题 确定定范围变更是是否已经发生生。 对造造成范围变更更的因素施加加影响，以确确保这些变更更得到一致的的认可。 当范范围变更发生生时，对实际际的变更进行行管理。7.6.1范围围控制的工具具和技术 1偏偏差分析 2重新制制订计划 3变更控控制系统和变变更控制委员员会 44配置管理理系统7.6.2范围围控制的输入入、输出 1输入 (1)项项目管理计划划。 (22)工作绩效效数据。 (3)绩效效报告。 (4)已批准准的变更请

21、求求。 2输出 (l)变变更请求。 (2)工工作绩效。 (3)组组织过程资产产更新。 (4)更新新的项目管理理计划。项目进度管理 (l)活动定义： (2)活动排排序： (3)活活动资源估算算：活动历时估算； (5)制定进进度表： (6)进度控制： 项目生命周周期中有三个个与时间相关关的重要概念念，这三个概概念分别是：检查点( Checkkpointt)、里程碑(Mille Stoone)和基基线(Basse Linne)活动定义的输入入 11事业环境境因素 2组织织过程资产 3项目目范围说明书书 44工作分解解结构输出 11，活动清单单 22活动属性性 33里程碑清清单 4请求的的变更活动定义

22、所采用用的主要方法法和技术 11分解 2模板 3滚动动式规划4专家判断 5规划划组成部分活动排序的输人人1项目范范围说明书 2活动清单 3活动属性4里程碑清单单 55_批准的变变更请求活动排序所采用用的主要方法法和技术 1。前导图图法2箭线线图法 3计划划网络模板 4确定依赖赖关系 5、利用时时间提前量与与滞后量活动排序的输出出 11项目进度度网络图 2活活动清单（更更新）活动属性（更新新） 4。请求的的变更活动资源估算所所采用的主要要方法和技术术 1专专家判断 2多多方案分析 3出舨的估算算数据 4项项目管理软件件 55自下而上上估算活动资源估算的的输人 1事事业环境因素素 22。组织过程程

23、资产 33。活动清单单 4活活动属性 5资资源可利用情情况 6项目管管理计划活动资源估算的的输出 1活动动资源要求 2。活动动属性 33资源分解解结构 4资源日历历 5请请求的变更活动历时估算所所采用的主要要方法和技术术 1专专家判断 2类类比估算 3参数估估算 4三点估算 5后备分析8.5.3活动动历时估算的的输人 1事业业环境因素 2组织过程资资产 3项项目范围说明明书 4活动清清单 5活动属属性 6活动动资源要求 7资资源日历 8。项项目管理计划划活动历时估算的的输出 1活活动历时估算算 2。活活动属性（更更新）制定进度计划主主要技术和工工具 1进度网网络分析 2关关键路线法 3进度压缩

24、 4假设情景分分析 5资源平衡 6关键链链法 7项目管理软软件 8应用日历 9调整时时间提前与滞滞后量 110进度模模型8.6.3制定定进度计划的的输入 1组组织过程资产产 22项目范围围说明书 3活动清清单 4。活活动清单属性性 5项目进进度网络图 6活动动资源要求 7。资源源日历 88活动历时时估算 99。项目管理理计划 制定进度计划的的输出 1项目进进度表 (1)项目进度网网络图。加上上活动日期资资料的图形，一一般既表示项项目网络逻辑辑，又表示项目关键路径径上的计划活活动。进度网网络图有活动动节点表示法法（单代号网网络圈）如如阁8-2所示；也使用时标标进度网络图图，如图8-7所示。时时标

25、网络图有有时候叫作逻逻辑横道图。从图8-77还可看出，在在制定进度表表时是如何将将每一工作细细目分解为一一系列彼此联联系的计划活动的。 (2)横道图。横横道图用横道道表示活动，注注明了活动的的开始与结束束日期，以及及活动的预期持续时间。横横道图容易看看懂，经常用用于向管理层层介绍情况。为为了控制与管管理沟通的方便，里程碑或或多个互相依依赖的工作细细目之间加入入内容更多、更更综合的概括括性活动，并并在报告中以横道道图的形式表表现出来。这这种概括性活活动偶尔称为为汇总活动。图图8-7中的的概括性活动部分，采采取了工作分分解结果的形形式。 (3)里程碑图。与与横道图类似似，但仅标示示出主要可交交付成

26、果以及及关键的外部部接口的规定开始与完成成日期。里程程碑图的例子子在图8-77的里程碑进进度表部分。 2进度模模型数据 3进进度基准 4资资源要求（更更新） 5活活动属性（更更新） 6项目目日历（更新新） 7请求的的变更8项目管理计计划（更新） 9进度度管理计划（更更新）8.7项目进度度控制8.7.1项目目进度控制概概念及内容 进度控制内内容。 (1)确定项目进进度的当前状状态。 (2)对引起进度度变更的因素素施加影响，以以保证这种变变化朝着有利利的方向发展展。 (3)确定项目进进度已经变更更。(4)当变更发发生时管理实实际的变更。通常可用以下一一些方法缩短短活动的工期期。 (1)投入更多的的

27、资源以加速速活动进程。 (2)指派经验更更丰富的人去去完成或帮助助完成项目工工作。 (3)减小活动范范围或降低活活动要求。 (4)遁过改进方方法或技术提提高生产效率率。 8.77.2项目进进度控制的主主要技术和工工具 1进进度报告 2进进度变更控制制系统 33绩效衡量量 44项目管理理软件 5偏偏差分析 6进进度比较横道道图 7资源平衡 8假设设条件情帚分分析 9。进度压压缩 100制订进度度的工具项目进度控制的的输人 1进度管管理计划 2进度基基准 3绩效报告 4批准的变更更请求8.7.4项目目进度控制的的输出 1进度度模型数据（更更新） 2进度度基准（更新新） 3绩效衡量量 44请求的变变

28、更 5推荐的的纠正措施 6组织过程资资产（更新） 7活动清清单（更新） 8活动清单属属性（更新） 9项目管理计计划（更新）项目成本管理要要靠制定成本管理计划划、成本估算算、成本预算算、成本控制制等4个过程程来完成. 项目成本失控控原因 (11)对工程项项目认识不足足。 (2)组织制度不不健全。 (3)方法问题。 (44)技术的制制约。 成本的类型 (1)可变成本：随着生产量量、工作量或或时间而变的的成本为可变变成本。可变变成本又称变动成本。 (2)固定成本：不随生产量量、工作量或或时间的变化化而变化的非非重复成本为为固定成本。 (3)直接成本：直接可以归归属于项目工工作的成本为为直接成本。如如

29、项目团队差差旅费、工资、项目使用用的物料及设设备使用费等等。 (4)间接成本：来自一般管管理费用科目目或几个项目目共同担负的的项目成本所所分摊给本项目的费用，就就形成了项目目的间接成本本，如税金、额额外福利和保保卫费用等。项目成本估算的的主要步骤 编制项项目成本估算算需要进行以以下三个主要要步骤。(1)识别并分分析成本的构构成科目。 (2)根据已识识别的项目成成本构成科目目，估算每一一科目的成本本大小。 (3)分析成本估估算结果，找找出各种可以以相互替代的的成本，协调调各种成本之之间的比例关系。成本估算的输人人、输出 1成成本估算的输输入 成本估估算的输入有有以下几项。 (1)事业环境因因素。

30、 (2)组组织过程资产产。 (3)项目目范围说明书书。 (4)工作分解结结构。 (5)工工作分解结构构词忙表。 (66)项目管理理计划。 2成成本估算的输输出 (l)活动动成本估算。 (22)活动成本本佶算的支持持性细节。 (3)请求的变更更。 (4)成本本管理计划（更更新）。成本估算的工具具和技术 1类比估估算 成本类比估估算，指利用用过去类似项项目的实际成成本作为当前前项目成本估估算的基础。当当对项目的详细情情况了解甚少少时（如在项项目的初期阶阶段），往往往采用这种方方法估算项目目的成本。类比估算是是一种专家判判断。 2确确定资源费率率 确定费费率的个人或或编制估算的的集体必须知知道每种资

31、源源的单位费率率 3自自下而土估算算 这种技技术是指估算算单个工作包包或细节最详详细的活动的的成本，然后后将这些详细细成本汇总到更高层级，以以便用于报告告和跟踪目的的。自下而上上估算方法的的成本，其准准确性取决于于单个活动或工作作包的规模和和复杂程度。一一般地说，需需要投入量较较小的活动，其其活动成本估算的准确性较较高。 4参数估估算 参数估算法法是一种运用用历史数据和和其他变量（如如施工中的平平方米造价，软软件编程中的编码行数，要要求的人工小小时数，软件件项目估算中中的功能点方方法等）之间间的统计关系系，来计算活动资源源成本的估算算技术。这种种技术估算的的准确度取决决于模型的复复杂性及其涉涉

32、及的资源数量和成成本数据。与与成本估算相相关的例子是是，将工作的的计划数量与与单位数量的的历史成本相乘得到到估算成本。 5项项目管理软件件 项目管管理软件，如如成本估算软软件、计算机机工作表、模模拟和统计工工具，被广泛泛用来进行成本估算。这这些工具可以以简化一些成成本估算技术术，便于进行行各种成本估估算方案的快快速计算。 6供供货商投标分分析 其他的的成本估算方方法包括供货货商投标分析析和项目应开开销成本分析析。如果项目目是通过竞价过程发包的的，则项目团团队要求进行行额外的成本本估算工作，检检查每个可交交付成果的价价格，然后得出一一个支持项目目最终总成本本的成本值。 7准准备金分析 很多成成本

33、估算师习习惯于在活动动成本估算中中加入准备金金或应急储备备。但这存在在一个内在问题，即有可可能会夸大活活动的估算成成本。应急储储备是由项目目经理自由使使用的估算成成本，用来处理预期但但不确定的事事件。这些事事件称为“已已知的未知事事件”，是项项目范围和成成本基准的一部分。8质量成本项目成本预算的的输入、输出出 1项项目成本预算算的输入 (1)项目范围说说明书。 (2)工作作分解结构。 (3)工工作分解结构构词汇表。 (4)活动成本估估算。 (5)活动成本估估算支持性细细节。 (6)项项目进度计划划。 (7)资源源日历。 (8)合同。 (9)成本管理计计划。 2项项目成本预算算的输出 (l)成本

34、基准。 (22)项目资金金需求。 (3)成本管理计计划（更新）。 (44)请求的变变更。项目成本预算的的工具与技术术 11成本汇总总 22准备金分分析 3参参数估算 4资资金限制平衡衡9.5项目成本本控制9.5.1项目目成本控制的的主要内容 项目成本控控制包括如下下内容： 对造成成成本基准变更更的因素施加加影响； 确保变更更请求获得同同意； 当变更发发生时，管理理这些实际的的变更； 保证潜在在的成本超支支不超过授权权的项目阶段段资金和总体体资金； 监督成本本执行（绩效效），找出与与成本基准的的偏差； 准确记录录所有的与成成本基准的偏偏差； 防止错误误的、不恰当当的或未批准准的变更被纳纳入成本或

35、资资源使用报告告中 就审定的的变更，通知知项目干系人人； 采取措施施，将预期的的成本超支控控制在可接受受的范围内。 9.5.2成本本控制的输人人、输出 1成成本控制的输输入 (1)成本基基准。 (2)项项目资金需求求。 (3)绩效效报告。 (4)工作绩效信信息。 (5)批批准的变更请请求。 (6)项项目管理计划划。 2成本本控制的输出出 (l)成本估估算（更新）。 (22)成本基准准（更新）。 (33)绩效衡量量。 (4)完工预测。 (55)请求的变变更。 (6)推推荐的纠正措措施。 (7)组织织过程资产（更更新）。 (8)项目管理计计划（更新）。 计划活活动、工作包包或计划工作作包成本估算算

36、和成本基准准、成本管理理计划、项目目预算文件等都是项目管管理计划的组组成部分成本控制的工具具与技术1成本变更控控制系统 2绩效衡量分分析 挣值技技术需要为每每项计划活动动、工作包或或控制账目确确定这些重要要数值，即： 计划划值(Ptaanned Valuee，PV)。 挣值值(Eameed Vallue，EVV) 完成成尚需估算（EEstimaate Coomplettian，EETC 成本偏差(Cost Variaance，CCV)。CVV等于EV减减AC。计算算公式为： CV - EV-AC 进度度偏差(Scchedulle Varriancee，SV)。SSV等于EVV减PV。计计算公式

37、为： SV=EV-PVV cv和和sv能够转转化为反映任任何项目成本本和进度执行行（绩效）的的效率指标。 成本本执行（绩效效）指数（CCost PPerforrmancee InddexCPPI）。CPPI等于EVV和AC的 比值。CCPI是最常常用的成本效效率指标。计计算公式为： CPII=EV/AAC CPII值若小于11则表示实际际成本超出预预算，CPII值若大于11则表示实际际成本低于预算。 累加加CPI( CPlc)。广泛用来来预测项目完完工成本。CCPlc等于于阶段挣值的的总和( EEVc) 除单项项实际成本的的总和( AACc)。计计算公式为： SPI=EEV/PV SPII值若

38、小于ll则表示实际际进度落后于于计划进度，SSPI值若大大于1则表示示实际进度提提前于计划进度。 3预预测技术 BBAC=完工工时的PV总总和 基于非典典型的倔差计计算ETC。 如果当当前的偏差被被看作是非典典型的，并且且项目团队预预期在以后将将不会发生这这种类似偏差时，这种方方法被经常使使用。ETCC等于BACC减去截止到到目前的累加加挣值(EVVC)。计算公式为： ETCC= (BACC-EV) 如果当当前的偏差被被看作是可代代表未来偏差差的典型偏差差时，这种方方法被经常使使用。ETCC等于BAC减去去累加EVCC后除以累加加成本执行（绩绩效）指数( CPl)。计算公式式为： ETCC=

39、(BAAC-EV) /CPll EAAC等干截止止到目前的实实际成本(AAC)加上由由实施组织提提供的新ETTC。如果过过去的执行情况显示示原先的估算算假设有根本本性的缺陷，或或由于条件发发生变化假设设条件不再成成立时，这种方法法被缝常使用用。计算公式式为： EACC= AC十EETC EACC等于ACcc加上完成剩剩余工作所需需的预算，而而完成剩余工工作所需的预预算等于完成时预算减去挣挣值。如果当当前的偏差被被看作是非典典型的，并且且项目团队预预期在以后将将不会发生这种类似似的偏差时，这这种方法被经经常使用。计计算公式为： EACC =AC+BAAC-EV 使用CPPl计算EAAC。 EAC

40、C等于截止目目前的实际成成本(AC)加上完成剩剩余项目工作作所需的预算算。完成剩余项目工作所需需的预算等于于BAC减去去EV后再由由绩效系数修修正（一般是是CPl）。这这种方法在当前的偏差差被看作是可可代表未来偏偏差的典型偏偏差时常被采采用。计算公公式为： EACC =ACC+BACC-EV)Cpi) 另外，还还有一个预测测指标，称为为完工绩效指指数(To Compllete PPerforrmancee Indeex，TCPI)，表表示剩余预算算每单位成本本所对应的工工作价值，计计算公式为： TCPPI= (BAC-EEV)(BBAC-ACC) 4项目绩效审审核 绩效审审查指比较一一定时间阶

41、段段的成本执行行（绩效）、计计划活动或工工作包超支和和低于预算（计划值）的的情况、应完完成里程碑、已已完成里程碑碑等。 绩效审审查是举行会会议来评估计计划活动、工工作包或成本本账目状态和和绩效。它一一般和下列一种或多种绩绩效汇报技术术结合使用。 (l)偏差分析。 (2)趋势分析。 (3)挣值分析。 5项项目管理软件件 6偏差管管理质量管理主要活活动 从管理理流程来看，项项目质量管理理是为了保证证项目最终能能够达到预期期的质量目标标而进行的一系列的管管理过程。项项目的质量管管理可以分解解为质量策划划、质量保证证与质量控制制三个过程。 质量策划是是指确定与项项目相关的质质量标准，并并决定如何达达到

42、这些质量量标准。 质量保证是是定期评估总总体项目绩效效的活动之一一，以树立项项目能满足相相关质量标准准的信心。 质量控控制是指监控控具体的项目目结果以判断断其是否符合合相关的质量量标准，并确确定方法来消除绩效低下下的原因。 2质质量管理流程程 (ll)确立质量量标准体系。 (22)对项目实实施进行质量量监控。 (3)将实际际与标准对照照。 (4)纠偏偏纠错。 制定项项目质量计划划一般采用效效益、成本分析、基基准比较、流流程囤、实验验设计、质量量成本分析等方法和和技术。此外外，制定项目目质量计划还还可以采用质量量功能展开、过过程决策程序图法等工具。制定项目质量计计划工作的输输入、输出 1输输入

43、(1)质量量方针。 (2)项目范围说说明书。 (3)产品描述。 (4)标准准与规则。 (5)其其他过程的输输出。 2输出 (11)质量管理理计划。 (2)质量测量指指标。 (3)质质量检查表。 (4)过过程改进计划划。 (5)项目目管理计划（更更新）。 项目质量管管理通用方法法： 1、效益、成成本分析、基基准比较、流流程囤、实验验设计、质量量成本分析等等方法和技术术。 2过过程分析 3项项目质量审计计项目质量保证工工作的输人、输输出 1输入 (1)描述述了质量保证证活动如何在在项目中被执执行的质量管管理计划。 (2)质量量度量数据。 (3)过过程改进计划划。 (44)工作绩效效信息。 (5)经

44、过审批的的变更请求。 (66)质量控制制度量数据。 (7)实施施的变更请求求、缺陷修订订、纠正措施施和预防措施施。 2输输出 (ll)变更请求求。(2)建建议纠正措施施。 (33)组织过程程资产（更新新）。 (4)项目管管理计划（更更新）。项目质量控制过过程的基本步步骤 项目质质量控制过程程一般要经历历以下基本步步骤。 (1)选择控制对对象。项目进进展的不同时时期、不同阶阶段，质量控控制的对象和和重点也不相同，需要在项项目实施过程程中加以识别别和选择。质质量控制的对对象，可以是是某个因素、某某个环节、某项工工作或工序，以以及项目的某某个里程碑或或某项阶段成成果等一切与与项目质量有有关的要素。

45、(2)为控制对象象确定标准或或目标。 (3)制定实施计计划，确定保保证措施。 (4)按计划执行行。 (5)对项目实施施情况进行跟跟踪监测、检检查，并将监监测的结果与与计划或标准准相比较。 (6)发现并分析析偏差。 (7)根据偏差采采取相应对策策：如果监测测的实际情况况与标准或计计划相比有明明显差异，则则应采取相应应的对策。10.4.2项项目质量控制制的方法、技技术和工具 因果图、流程程图、直方圈圈、检查表、散散点图、排列列图和控制图图称为“老七七种工具”，而而将相互关系系图、亲和圈圈、树状图、矩矩阵图、优先先矩阵图、过过程决策方法法图( PDDPC)和活活动网络图统统称为“新七七种工具”。 “

46、老七种种工具”目前前仍广泛用于于质量改进和和质量控制， 1测试 测试是项目目质量控制过过程的重要组组成部分，是是用来确认一一个项目的品品质或性能是是否符合需求说明书书中所提出的的一些要求。 2。检检查 检查是是指对工作产产品进行检视视来判断是否否符合预期标标准。 3统计抽抽样 统计抽样指指从感兴趣的的群体中选取取一部分进行行检查（。 4. 6西格玛 采用以以顾客为中心心的评测方法法，驱动组织织内部各个层层次开展持续续改进，包括括： (1)单位产品缺缺陷(Deffects Per UUnit，DDPU)及在在运作过程中中，每百万次次运作所存在的缺陷(Deefectss Per Milliion

47、Opppotunnitiess，DPMOO)，如没有有在4小时之之内答复顾客客的询问、发票开具具错误等。将将DPU和DDPMO作为为适用于任何何行业制制造业工程程业行政业商贸业的绩绩效度量标准准。 (2)组建项目团团队，提供积积极培训，以以使组织增加加利润、减少少无附加值活活动、缩短周期循环时间。 (3)注重支持团团队活动的倡倡导者，他们们能帮助团队队实施变革，获获取充分的资资源，使团队工作与组织织的战略目标标保持一致。 (4)培训具有高高素质的经营营过程改进专专家（有时称称为“黑带”选选手），他们们运用定性和定量的改进进工具来实现现组织的战略略目标。 (5)确保在持续续改进过程韧韧期确定合理

48、理的测评标准准。 (6)委派有资历历的过程改进进专家，指导导项目团队工工作。 5因因果图 又叫石石川图或鱼骨骨图，它说明明了各种要素素是如何与潜潜在的问题或或结果相关联联。它可以将各种事件和和因素之问的的关系用图解解表示。它是是利用“头脑脑风暴法”，集集思广益，寻寻找影响质量、时问问、成本等问问题的潜在因因素，然后用用图形的形式式来表示的一一种用的方法法，它能帮助我们集集中注意搜寻寻产生问题的的根源，并为为收集数据指指出方向。 6流程图图 用于帮帮助分析问题题发生的缘由由。所有过程程流程图都具具有几项基本本要素，即活活动、决策点和过程顺序序。它表明一一个系统的各各种要素之间间的交互关系系。设计

49、审查查过程的流程程图可协助项目团队队预期将在何何时、何地发发生质量问题题，因此有助助于应对方法法的制定。 7直直方图 直方图图柱形图指指一种横道图图，可反映各各变量的分布布。每一栏代代表一个问题题或情况的一个恃征或属性性。每个栏的的高度代表该该种特征或属属性出现的相相对频率。这这种工具通过过各栏的形状和宽度度来确定问题题的根源。 8检查表表 检查表是一一种简单的工工具，通常用用于收集反应应事实的数据据，便于改进进。检查表上上记录着可视的内容容(如检查记记号、Xs)，检查表上上的数据类内内容，则记录录得明确、清清楚、独一无二，检查查表最令人满满意的特点是是容易记录数数据，并能自自动地分析这这些数

50、据。检检查表经常是有水平平的列和垂直直的行以收集集数据，有些些检查表还町町能包括说明明、图解。例例如，为了收集一个损损坏了的零件件的数据，检检查表可能包包括一个零件件草图，允许许数据收集者者在他看到损坏的地地方作一个XX符号。 9散散点图 救点图图显示两个变变量之间的关关系和规律。通通过该工具，质质量团队可以以研究井确定定两个变量的变更之之间可能存在在的潜在关系系。将独立变变量和非独立立变量以圆点点绘制成图形形。两个点越接近对对角线，两者者的关系越紧紧密。 IO.排列图 排列图图也被称为帕帕累托图，是是按照发生频频率大小顺序序绘制的直方方图表示有有多少结果是由已确认类类型或范畴的的原因所造成成

51、的。按等级级排序的目的的是指导如何何采取主要纠纠正措施。项目团队队应首先采取取措施纠正造造成擐多数量量缺陷的问越越。从概念上上说，帕累托托图与帕累托法则一一脉相承，该该法则认为：相对来说数数量较小的原原因往往造成成绝大多数的的问题或者缺陷。此此项法则往往往称为二八原原理，即800%的问题是是20%的原原因所造成的的。也可使用帕累托图汇汇总各种类型型的数据，进进行二八分析析。 11控制制图 又叫管理图图、趋势图，它它是一种带控控制界限的质质量管理图表表。运用控制制图的目的之之一就是，通过观观察控制图上上产品质量特特性值的分布布状况，分析析和判断生产产过程是否发发生了异常，一旦发发现异常就要要及时

52、采取必必要的措施加加以消除，使使生产过程恢恢复稳定状态态。也可以应用控制制图来使生产产过程达到统统计控制的状状态。产品质质量特性值的的分布是一种种统计分布，因此，绘绘制控制图需需要应用概率率论的相关理理论和知识。 控制图图是对生产过过程质量的一一种记录图形形，图上有中中心线和上下下控制限，并并有反映按时间顺序抽取取的各样本统统计量的数值值点。中心线线是所控制的的统计量的平平均值，上上下控制界限与中心线线相距数倍标标准差。多数数的制造业应应用三倍标准准差控制界限限，如果有充充分的证据也可以使使用其他控制制界限。 112相互关关系图 相互关关系图法，是是指用连线图图来表示事物物相互关系的的一种方法

53、。它它也叫关系图图法。专家们将此绘制制成一个表格格。图表中各各种因素A，BB，C，D，EE，F，G之之间有一定的的因果关系。其中因因索B受到因因素A，C，EE的影响，它它本身又影响响到因素F，而而因素F又影响着因素C和和G这样样，找出因素素之间的因果果关系，便于于统观全局、分分析研究以及及拟定出解决问题题的措施和计计划。 13.亲和图 亲和图图也被称为“KKJ法”，是是日本川喜二二郎提出的。KKJ二字取的的是川喜（KKAWAJII）英文名字的第一一个字母。这这一方法是从从错综复杂的的现象中，用用一定的方式式来整理思路路、抓住思想实质、找找出解决问题题新途径的方方法。KJ法法不同于统计计方法。统

54、计计方法强调一一切用数据说话，而而KJ法则主主要用事实说说话，靠“灵灵感”发现新新思想、解决决新问题。KKJ法认为许多新思想想、新理论都都往往是灵机机一动、突然然发现。但应应指出，统计计方法和KJJ法的共同点都是从从事实出发，重重视根据事实实考虑问题。 14树状图 树状图图由方块和箭箭头构成，形形状似树枝，又又叫系统图、家家谱图、组织织图等等，是是系统地分析、探求求实现目标的的最好手段的的方法。在质质量管理中，为为了达到某种种目的，就需需要选择和考虑某某一种手段；而为了采取取这一手段，又又需考虑它下下一级的相应应的手段。这这样，上一级手段段就成为下一一级手段的行行动目的。如如此地把要达达到的目

55、的和和所需要的手手段按照系统来展开开，按照顺序序来分解，作作出图形，就就能对问题有有一个全面的的认识。然后后从图形中找出问问题的重点，提提出实现预定定目的最理想想途径。它是是系统工程理理论在质量管管理中的一种具体体运用。 15矩阵图 矩阵图图法，是指借借助数学上矩矩阵的形式，把把与问题有对对应关系的各各个因素列成成一个矩阵图：然后，根根据矩阵图的的特点进行分分析，从中确确定关键点（或或着眼点）的的方法。这种方法先把要分分析问胚的因因素分为两犬犬群（如R群群和L群），把把属于因素群群R的因素(Rl、R2、Rmm)和属于因因素群L的因因素(Ll、LL2、LLn)分别排排列成行和列列。在行和列的交点

56、上表示示着R和L的的各因素之间间的关系，这这种关系可用用不同的记号号予以表示（如如用“o”表示有有关系等）。这这种方法用于于多因素分析析时，可做到到条理清楚、重重点突出。它它在质量管理中，可可用于寻找新新产品研制和和老产品改进进的着眼点，寻寻找产品质量量问题产生的原因等方面。 16优先矩阵图图 优先矩矩阵图也被认认为是矩阵数数据分析法，与与矩阵图法类类似，它能清清楚地列出关关键数据的格子，将大大量数据排列列成阵列，能能够容易地看看到和了解。与与达到目的最最优先考虑的的选择或二者挑一一的抉择有关关系的数据，用用一个简略的的、双轴的相相互关系图表表示出来，相相互关系的程度可可以用符号或或数值来代表

57、表。它区别于于矩阵图法的的是：不是在在矩阵图上填填符号，而是填数据据，形成一个个分析数据的的矩阵。它是是一种定量分分析问题的方方法。应用这这种方法，往往霈要要借助计算机机来求解。 17过程决策程程序图 过程决决策程序图法法（Proccess DDecisiion Prrogramm Charrt，PDPPC）。是在在制订达到研研制目标的计划阶段，对对计划执行过过程中可能出出现的各种障障碍及结果作作出预测，并并相应地提出出多种应变计划的的一种方法。在在计划执行过过程中，遇到到不利情况时时，仍能有条条不紊地按第第二、第三或其他他计划方案进进行，以便达达到预定的计计划目标。PPDPC法的的具体介绍见

58、见10.2.2节相关内容。 18活动网络图图 活动网网络图法又称称箭条图法、矢矢线图法，是是网络图在质质量管理中的的应用。活动动网络图法用箭线表示示活动，活动动之间用节点点（称作“事事件”）连接接，表示“结结束开始始”关系，可以用虚虚工作线表示示活动间逻辑辑关系。每个个活动必须用用唯一的紧前前事件和唯一一的紧后事件描述；紧前事件编编号要小于紧紧后事件编号号：每一个事事件必须有唯唯一的事件号号。它是计划评审法法在质量管理理中的具体运运用，使质量量管理的计划划安排具有时时间进度内容容的一种方法。它有有利于从全局局出发、统筹筹安排、抓住住关键线路，集集中力量，按按时和提前完完成计划。 一般说说来，“

59、老七七种工具”的的特点是强调调用数据说话话，重视对制制造过程的质质量控制；而“新七种工具具”则基本是是整理、分析析语言文字资资料（非数据据的方法，着着重用来解决决全面质量管理中中PDCA循循环的P(计计划)阶段的的有关问题。因因此，“新七七种工具”有有助于管理人员整理问问题、展开方方针目标和安安排时间进度度。整理问题题，可以用相相互关系图和和亲和图；展开方针针目标，可用用树状法、矩矩阵图和优先先矩阵图法；安排时间进进度，可用PPDPC法和活动网络图图法。项目质量控制的的输入、输出出 1输入 (1)项项目质量计划划。 (2)项目目质量工作说说明。 (3)项项目质量控制制标准与要求求。 (4)项目

60、目质量的实际际结果。 2输输出 (1)项目目质量的改进进。 (2)对于于项目质量的的接受。 (3)返工。延误误项目进度：增加项目成成本：影响项项目形象。 (4)完成的检查查表。 (5)项项目调整和变变更。项目人力资源管管理的过程 项目人人力资源管理理包括如下过过程。 (1)项目目人力资源计计划编制： (2)项目目团队组建： (3)项目团队建建设： (4)项目目团队管理：项目人力资源计计划编制的输输人 1活活动资源估计计 2环环境和组织因因素 3组织过过程资产 4项项目管理计划划项目人力资源计计划编制的输输出 1项项目人力资源源计划 (1)角色和职责责的分配。 (22)项目的组组织结构图。 (3