工程项目管理完整版研究生课件

1、 长沙理工大学 陈赟工程项目管理1企业全面风险管理主要参考书目：1、土木工程项目管理手册 雷俊卿、秦骧远主编 交通出版社2、项目管理基础 傲姿时代项目管理教材开发项目组编著3、项目管理原理 【美】巴迪鲁、巴拉特著 清华大学出版社4、投资控制、进度控制、质量控制 交通出版社5、项目管理精要 毕星主编 化学工业出版社6、项目管理学工程管理理论、方法与实践 邱菀华等著 科学出版社7、项目管理 毕星 复旦大学出版社8、工程项目管理 周直主编 人民交通出版社2企业全面风险管理目 录 第一章 项目与项目管理 1.1 项目 1.2 项目管理 1.3 施工项目管理 1.4 工程项目管理 1.5 项目管理学科的

2、发展 第二章 项目组织与人力资源管理 2.1 项目经理 2.2 项目人力资源与管理 2.3 项目组织 第三章 项目目标和范围管理 3.1 项目目标 3.2 项目范围3企业全面风险管理目 录 第四章 项目计划 4.1 概述 4.2 项目计划的主要内容及工作 第五章 项目沟通与冲突管理 5.1 项目沟通 5.2 项目沟通管理 5.3 冲突管理（Conflict Management） 第六章 项目风险管理 6.1 基本概念 6.2 项目风险计划编制 6.3 风险识别 6.4 风险定性分析4企业全面风险管理目 录 第九章 公路工程费用控制 9.1 建设工程项目资源计划 9.2 工程计量 9.3 工程

3、费用支付 9.4 合同支付与合同支付管理 9.5 承包商的成本控制 第十章 质量控制 10.1 ISO9000系列标准介绍 10.2 工程质量管理 10.3 质量统计技术和质量管理方法 10.4 路基工程质量控制 10.5 桥涵工程质量控制要点 10.6 路面施工质量控制6企业全面风险管理目 录 第十一章 国际上的工程项目管理模式 11.1 传统的（通用的）项目管理模式 11.2 建筑工程管理模式 （Construction Management Approach, CM） 11.3 设计/建造模式或设计采购施工交钥匙模式 （Design-Build and EPC/Turnkey） 11.4

4、 设计管理模式（Design-Management） 11.5 管理承包（Management Contracting） 11.6 项目管理（Project Management） 11.7 更替型合同模式( Novation Contract, Nc) 11.8 BOT模式7企业全面风险管理Harold Kerzner博士认为：项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列。 有一个根据某种技术规格完成的特定的目标； 有确定的开始、结束时间； 有经费限制； 消耗资源（人、财、物等）。Robert.J 格雷厄姆认为，项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合。它和常规任务的关键区别是：项目通常只作

5、一次；项目是一项独特的工作努力。J.R.Meredith（梅雷迪斯） 认为，项目是具有以下特性的，必须完成的，特殊的有限任务。 目的性； 相互依赖性； 独特性； 冲突性； 寿命周期。1.1.1 项目的含义9企业全面风险管理1.1.2 项目概念的要素项目的总体属性：根本上讲，项目是一系列工作。产品只是项目的成果。项目的过程：项目是必须完成的、临时的、一次性的、有限的任务；无休止、重复的活动、任务不是项目。项目的结果：特定的目标（独特的产品或服务）项目的共性：与其它任务一样，有资源限制。但工程项目中的时间、费用、质量是项目管理的目标而非项目的目标（项目的目标是公路产品）10企业全面风险管理1.1.

6、3 项目的基本特性项目与常规工作的区别（1）一次性与常规工作最大的区别。 时间界限，当目标已经实现或确认无法实现时即结束。 注意：不能把临时性用在项目创造的产品或服务上，项目可能对社会、经济、环境等方面在项目周期外产生影响。当然项目与常规工作也有联系，项目中存在常规工作。临时性还可以解释为：市场或机会是短暂的，项目必须在规定时间内完成；项目班子也是临时的（项目组织）。11企业全面风险管理1.1.3 项目的基本特性（2）惟一性（独特性）项目中的某些工作以前没有；项目的实施过程具有惟一性。（3）后果的不可挽回性项目具有较大的不确定性（具有风险），因此要精心组织、准备。（4）项目目标的确定性、具体性

7、（5）组织的开放性：与外部环境的信息交流。12企业全面风险管理1.1.4 项目的内容组成与结构项目由一系列工作组成；所有工作的规模不同，可以划分为若干层次。例如：软件开发的树形层次结构 软件开发项目 确定需求 设计 开发 测试 安装完成 外购软件包 安装 内部程序 培训13企业全面风险管理具体体系如下：1）大型项目、项目群（Program） 由若干相互联系的项目（Project）组成2）项目（Project） 范围较难确定，通常以下面原则制定： 独力完整的寿命周期； 能交付的独立产品3）任务或活动（Task or Activity）4）工作包（work package）5）工作单元（Unit）

8、1.1.4 项目的内容组成与结构14企业全面风险管理1.1.6 项目的参与者（Project Stakeholder）也叫项目的干系人：指积极介入项目，其利益可能由于项目执行或项目成功完成而受到积极或消极影响的个人或组织。项目经理（Project Manager） ：负责管理项目的个人；客户（Customer）：将来使用项目成果的个人或组织，可能是多层次的。如公路建设项目的客户：业主、车辆所有者等，从这个定义讲客户与使用者（User）概念相似；执行组织（Performing Organization）：某企业、其员工直接参与项目的工作；项目班子成员（Project Team Members）；

9、项目出资人（发起人）（Project Sponsor）；其它与项目有利益关系的组织或个人：银行、供应商、保险公司、政府机构等。16企业全面风险管理1.1.7 项目的寿命周期（LifeCircle）指一系列的项目阶段寿命周期确定的是一个项目的过程具有“有限寿命”的含义 项目寿命周期的规律 慢快慢发展的规律时间项目寿命周期各阶段成果示意图必经经历启动、成长、成熟、终止几个阶段比如公路建设项目的寿命周期应增加“终止”阶段 17企业全面风险管理项目寿命周期一般确定了两个问题 每一阶段应该完成什么技术工作？ 每一阶段应该有什么人参加？项目寿命周期的特征 开始时费用、人力投入都较低（投入：低高低），进入项

10、目的执行控制阶段后，随着人力物力投入，费用达到高峰，然后逐步下降。项目开始时，不确定因素多，因此风险最高，随着项目的进展，风险逐步释放、减少（高低）随着项目的进行，项目变更和改正错误的代价将逐步增加。1.1.7 项目的寿命周期（LifeCircle）19企业全面风险管理建设类项目的寿命周期阶段1阶段2阶段3阶段4做出建设项目的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用 可行性研究 项目建议书 可行性研究 初步设计 项目批准计划与设计技术设计造价预算计划安排合同订立详细计划实施构件制运土建工程安装工程 试车 交付使用 最终试车完毕 进入使用阶段完成程度 100%1.1.7 项目的寿命周期（

11、LifeCircle）20企业全面风险管理1.1.8 工程项目1) 工程项目唯一工程任务 特点：单件性、特殊的对象、具有资金的限制和经济要求、时间的限制2)建设项目： 总体设计、单位工程构成、统一管理 在一定约束条件下，以形成固定资产为目标 遵循建设程序 组织的一次性 投资限额3)施工项目：施工单位的施工过程及结果 以建设项目或单项工程为施工任务 以企业为管理主体 范围由合同约定21企业全面风险管理1.2 项目管理1.2.1 定义PMBOK：是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来达到项目目标的过程。我国：是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控

12、制以实现项目特定的目标的管理体系。 项目管理是一种管理体系，模式，而不是任意一次管理过程； 项目管理是一门应用科学，其所有内容都有明显的实用性； 管理项目不一定就是项目管理，必须运用相应的管理模式。定义要点：项目管理的对象是项目项目管理的任务职能：任务是对项目及其资源的计划、组织、指挥、控制，与项目本身的任务不同；职能：计划、组织、指挥、控制项目管理运用系统理论与思想：将责、权、利集中到一个人（经理）或小组身上。项目管理职能的执行主要是项目经理，项目经理为核心。22企业全面风险管理1.2.2 项目管理的特点是一项复杂的工作，多学科综合、不确定性、参与者多方；具有创造性；需要集权领导和建立专门的

13、项目组织；项目经理是核心。23企业全面风险管理1.2.3 项目管理的发展国外：四个阶段1）萌芽和产生40年代 军事项目（如美国研制原子弹的曼哈顿计划） 50年代 美国：关键路径法（CMP）和计划评审（PERT）技术是现代项目管理出现的象征 1957年 美国杜邦公司运用CMP法于设备维修使停工时间由125h7h 应用PERT于导弹设计，缩短设计时间2年 应用PERT于登月计划24企业全面风险管理3）项目管理的传播与现代化研究成果于1983年8月在项目管理杂志发表1984年认证了第一批项目管理人员 1987年对研究成果进行修改，最后形成“项目管理知识体系（Project Management Bo

14、dy of Knowledge）”（PMBOK） 1994.8发布项目管理知识体系指南的草稿1.2.3 项目管理的发展26企业全面风险管理4）新的发展、项目管理职业化1995年正稿颁布，目前使用的是项目管理知识体系指南2000年版，2003版此外项目管理还广泛应用于开发、经营、建设等领域国内：华罗庚教授在60年代将网络计划技术推广，称为统筹方法80年代末以津京塘高速引入监理工程师制度为标志真正广泛应用90年代推广招投标、业主法人制度以及以FIDIC基础的合同管理制度（鲁布格水电站引水系统工程，1982年国际招标，1988年竣工）1991年成立项目管理研究会1.2.3 项目管理的发展27企业全面

15、风险管理 项目管理过程注意：不要将项目管理过程与项目过程混淆；项目过程分很多阶段（如：规划研究设计施工），每个阶段都要有：启动结束。1.2.4 项目管理的过程29企业全面风险管理1.2.5 项目管理知识的层次 项目管理的知识范围很广：网络技术、项目经理、项目管理软件、项目管理知识体系、寿命周期等，但属于不同的层次。 30企业全面风险管理按知识的完整程度，项目管理知识可以分为以下几个层次：1）项目管理理论体系在理论与实践中发现并使用的知识，使PM有别于其它学科。理论体系将随着实践不断扩充、完善，PM学科与其它学科存在交叉，可以说它是开放的体系。2）项目管理知识体系，如PMBOK指由PM专业组织（

16、如PMI、IMPA、APM等）所制定的标准化文件，主要规定了PM的工作内容和流程，也即PM规范。中国“中国项目管理研究委员会”2001年5月推出了中国项目管理知识体系即（C-PMBOK）项目管理知识体系既是PM理论研究的基础，又有很好的实用性，兼有理论与实践意义，同时也是专业认证的依据。 1.2.5 项目管理知识的层次31企业全面风险管理 3）项目管理模型指从事PM研究与实践的组织或个人开发的一种能辅助进行集成项目管理的产品，主要是商业性的。是一种应用模板，它以PMBOK为依据，应用性、可操作性更强。如Project 2000，Primavera 公司的Primavera Project Pl

17、anner （P3）4）项目管理技术指在PM中的专业技术、方法，可解决某个具体问题。如：CPM、PERT、解决绩效评价问题的赢值法（Earned Value）等。1.2.5 项目管理知识的层次32企业全面风险管理1.2.6 项目管理的要素一般可以定为七个方面，即管理客体、主体、目的、信息、任务、核心、性质。客体：被主体控制的，被管理的对象。人、物质、资源、组织机构等 特征：客观性、系统性、规律性、可控性主体：项目的决策者、管理者 作用:决定项目管理的性质、发展和效益。 特征：权力、能力信息：项目管理的整个过程是信息传递（输出、输入、反馈）的过程。目的：在有限条件下完成预定的技术、经济和时间的目

18、标。任务：创造和保持使项目顺利完成的环境和条件。核心：项目立项和实施科学、正确的决策。性质：两重性33企业全面风险管理1.2.7 项目管理知识体系1）PMI的PMBOK（美）1987年8月正式发布，1996、2000年进行了修订，目前2003年11月发布。首次为PM学科建立了理论和实践的标准、规范。PMI的PMBOK使用了“知识领域”（Knowledge Areas ）的概念，将PM需要的知识分为9个相对独立的部分（知识领域），每个知识领域又包含若干过程（Processes），这些知识领域与过程组成了PMBOK的框架。另一方面就使PM的管理过程：包括启动、计划、执行、控制、结束。 PM的PMB

19、OK的9个知识领域(与管理过程对应)和其中的过程如图。34企业全面风险管理35企业全面风险管理2）AMP的BOK(英) 20世纪80年代末开始开发，1992年发布第一个版本，目前是2000年的第四版。3）IPMA的ICB （国际项目管理协会） (International Project Management Association，IPMA)瑞士注册 项目管理专业人员通用能力标准（International Competence Baseline）ICB 与PMI的PMBOK不同的是ICB既有对PM知识体系的规定，还有如何对PM专业人员的专业水平进行评价的方法体系。 ICB包括PM知识和经验

20、的42个要素（28个核心要素，14个附加要素）以及个人素质的8个特征和总体印象的10个方面。 1.2.7 项目管理知识体系36企业全面风险管理1.2.7 项目管理知识体系37企业全面风险管理1.2.7 项目管理知识体系38企业全面风险管理39企业全面风险管理接上图：5）ICB与NCB（C-NCB）IPMA要求各国PM专业学会参照ICB建立自己的国家能力标准（NCB），据此中国项目管理研究委员会（PMRC）制定了中国国家能力标准（C-NCB ChineseNational Competence Baseline）。1.2.7 项目管理知识体系40企业全面风险管理1.2.8 项目管理的教育、培训与

21、认证1）全球“PM”教育和职业认证的发展英国从20C 80y 初即开设了项目管理硕士课程；目前，澳、加、德、英、美等国也开设包括函授、远程教育、全日制授课；英国的国家职业资格机构将职业分为五个等级，其中PM职业人员的等级为第四级、第五级；许多大学开设了“欧洲PM人员课程”涉及的题目有国际PM中最好的实践、项目获取与合同策略、沟通公共部门、项目组织动力学、管理项目的复杂性等；美国1984年开始实行认证，90年代中期开始了硕士、博士学位教育。41企业全面风险管理1.2.8 项目管理的教育、培训与认证2）PMI教育与认证84年开始，2004年底，全球共75000余人通过PMP认证，其中大陆5800人

22、，成为项目管理师PMP，项目管理助理师CAPM。侧重于知识的考核，200个问题的考试申请者具有相应的教育和经历要求，成为PMP后，每三年会重新审查，确认其在三年内积累了一定的参加培训和实际从事PM经历后才能保证其资格的有效性报考资格：大学本科以上学历，至少3年项目经验 大学本科以下学历，至少5年项目经验 认证费用￥3900元，每年4次考试（3，6，9，12月）35小时以上正规培训 42企业全面风险管理3）IPMA及其认证制度分为四级A、B、C、D，更注重实践方面的能力要求A、工程主任证书级，有效期35年 B、项目经理C、项目管理工程师 D、项目管理技术员4）我国起步较晚，发展不平衡，主要在建筑

23、领域发展较快。各高校也开始设立本科、研究生专业。今后需注意：总结PM经验教训，吸取国外经验，拟定我国PM实施准则；对外交流和研讨，在高校建立学科点；由社会公认的权威机构指导PM培训及认证工作。1.2.8 项目管理的教育、培训与认证43企业全面风险管理1.3 施工项目管理承包商通过指定的项目经理和项目组织对其承建的施工项目进行的管理。管理主体：承包商 目的、任务：合格项目（产品）+利润 当前主要的内容：进度管理，成本管理，质量管理，合同管理，信息管理、协调。44企业全面风险管理1.4 工程项目管理在项目的生命周期内，运用系统工程的理论、方法进行有效地规划、决策、组织、协调、控制等系统性的科学的管

24、理活动，从而按工程项目既定的质量、工期、投资额、限定的资源和环境条件圆满地实现工程项目建设目标。 主体（参与者）：业主、承包商、设计单位、社会监理目的、任务：合理价格获得合格产品45企业全面风险管理1.4 工程项目管理目前我国的基本建设程序 （1）项目建议； （2）可行性研究； （3）勘测设计； （4）招投标选择施工队伍； （5）项目施工； （6）竣工验收、交付使用； （7）项目运营； （8）项目后评价。 46企业全面风险管理1.4 工程项目管理业方、承包商、监理工程师三者之间的关系 业主、承包商、监理工程师三者是平等法律主体； 业主、承包商之间有一承包合同规定双方责、权、利； 业主、监理之间

25、有一合同（协议）规定双方责、权、利； 承包商、监理之间没有合同关系，二者的关系由以上两个合同共同体现。47企业全面风险管理1.5 项目管理学科的发展1.5.1 阶段划分 1）Project management 主要是实施阶段的管理 2）Program management 总体策划、管理、协调等 3）Portfolio management 多项目组合管理， 如奥运大项目 4）Change management 变化是绝对的，不平衡是永恒的48企业全面风险管理1.5.2 前沿研究方向49企业全面风险管理1.5.3 项目全寿命集成化管理DM - Development ManagementPM

26、 - Project ManagementFM - Facility ManagementDecision PhaseImplementation PhasePreparation DesignConstructionOperation PhaseOperatorFMDeveloperDMPMPMContractorPMSupplierPMInvestorDMPMFM50企业全面风险管理第二章 项目组织与人力资源管理 2.1 项目经理2.1.1 项目经理的作用及地位 项目经理是PM的核心，是人才市场的稀缺资源。作用：是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，对公司负责；是项目团队工作的指挥，领

27、导项目组成功完成项目，对项目成员负责；是项目对应客户关于该项目活动的正式接洽人，确保项目完成客户的预期目标，对客户负责。地位由作用决定，体现为项目经理是项目运作过程中的核心、主导、总负责人。51企业全面风险管理2.1.2 项目经理的任务/责任及权限任务就是通过对项目的全面管理，在计划的时间内，充分利用给定的各种项目资源实现项目的目标，项目的全面管理工作包括：了解项目背景评估项目可行性制订项目计划组建项目团队获得项目其它的相关资源根据计划使用和配置项目资源保管和控制项目进展调整项目管理计划处理各种影响项目的问题达成项目的目标52企业全面风险管理责任对公司负责，保证项目目标与公司的业务目标一致；市

28、场定位、战略目标、项目之间协调、与高层之间相互沟通。对项目负责。计划、监督、控制，目标资源预算组织，保证项目整体性。组织和管理项目团队。协调、促使成员之间形成一个集体，相互配合，成员绩效考评 。权力：通过公司授权得到，主要是对人、财、物进行处理分配。对项目进行组织，挑选项目成员的权力实施过程中的决策权力对资源进行分配的权力2.1.2 项目经理的任务/责任及权限53企业全面风险管理2.1.3 对项目经理的素质要求 1)素质特征：有管理经验，是一个精明而实际的管理者；个性成熟，有人格魅力，能够团结和激励项目成员；与高层经理有良好的关系；具有技术背景和行业知识；有丰富的工作经验，广泛的人际关系，便于

29、开展工作；具有创造性思维；具有灵活性、同时具有组织性和纪律性。54企业全面风险管理2)性格特征：诚实、正直、热情遇事沉着、冷静、果断善于沟通敏感、反应迅速多面手精力充沛、坚忍不拔自信、具有进取心善解人意 2.1.3 对项目经理的素质要求55企业全面风险管理2.1.4 项目经理的能力要求总体把握项目目标的努力 “好的项目经理最重要的能力是选择正确的项目”，充分了解项目，明确项目风险，尽量参与项目的前期工作。明确项目各分目标的相互关系以及与总目标的关系。获得项目资源的能力 资源限定是项目的特征，对于短缺资源尤为重要。组织和建设项目团队的能力 明确项目所需人才并获得，任务分解，责任落实。成员认同目标

30、，并为之奋斗。应对危机和解决冲突的能力 资源、市场等危机及其风险的识别、处理56企业全面风险管理谈判和广泛的沟通能力 冲突解决的方式之一领导和管理能力 管理能力是核心能力，包括计划、人力资源管理、预算、进度、控制等。其中计划能力尤其重要，项目开始前制定PM的Plan，授权也是重要的管理手段。行业和技术的概念能力 对项目所处的环境有充分了解，综合技术专家的建议进行决策的能力2.1.4 项目经理的能力要求57企业全面风险管理2.2 项目人力资源与管理（PMBOK中：1.组织计划，2.人员获得（招募），3.团队发展）人力资源是项目的第一战略资源2.2.1 项目人力资源管理的概念就是在对项目目标、规划

31、进行有序分析、统筹的基础上，采用科学的方法（在组织计划、人员获得、团队发展等方面）通过协调、控制、激励等手段最大限度的挖掘项目队伍的人才潜能，充分发挥项目人员的主观能动性，最终实现项目的目标。通常，项目经理往往通过对项目人员传播符合项目目标需求的价值体系、行为规范和组织文化来影响项目人员的思想、心理和行为，并通过绩效考评、激励、吸纳、解聘等方式动态地对项目成员进行调控，使项目人员的思想认识、心理平衡能力及选择行为的方向、动机和过程的结果趋向于项目目标，发挥人员的最多潜能。项目过程中的人员包括：项目参与者58企业全面风险管理2.2.2 项目人力资源的规划 概念理解：预测项目人员的供需关系和调配关

32、系确定人力资源管理目标，制定短、中长期管理策略作出科学的人力资源获取、利用、保持和开发策略保证人力资源在数量、质量上满足要求项目人力资源规划的目标：合理配置有效利用激励人才形成高绩效、凝聚力强的项目团队59企业全面风险管理分类： 广义：总规划 宏观：中长期 狭义：招聘、使用、辞退 微观：具体岗位、职务项目人力资源规划的制定原则动态调整：以项目战略目标为依据，根据项目进展情况，动态调整。制定科学、合理的人事政策与措施：激励与反馈机制的建立，注重人员主观能动性的发挥，工作环境宽松。有助于提高工作效率和项目绩效制定步骤：调查分析：项目规模、时间、资源消耗、人力资源流动情况预测 制定规划规划实施、评估

33、和反馈2.2.2 项目人力资源的规划60企业全面风险管理项目人员的招聘和选拔在人力资源规划的前提下，在人员质量及数量方面，从外部吸纳或从内部提升人员的过程。意义在于：A补充必要的人员，使素质、数量符合要求；B提高项目型组织绩效，使项目人力资源得到充分利用。阶段：制定招聘计划组织实施挑选项目人员检查评估和反馈2.2.2 项目人力资源的规划61企业全面风险管理招聘程序：62企业全面风险管理2.2.3 项目人员的激励人力资源管理的重要内容指激发项目人员的积极性，勉励项目人员向所期望的方向而努力的一种对精神力量或状态加以调节的手段行为科学的研究成果表面：人的行为或工作动机产生于需求、欲望，也就是讲：行

34、为归结为某种动机的驱使。人的行为的表征自发性，外力不能驱动行为的产生，但可以影响行为目的性，基于某种理性目的持久性，直到目的达到为止可塑性，可受到内、外界因素的影响63企业全面风险管理2.2.3 项目人员的激励激励的过程64企业全面风险管理2.2.3 项目人员的激励激励的程序了解和满足个人需求，充分调动其积极性 分析环境条件设置目标切实可行，给项目人员以激励 制定激励措施评估项目人员绩效 强化动机，及时反馈，兑现奖惩应遵循的原则坚持物质和精神相结合 坚持按劳分配随机制宜，创造激励条件激励分类内容上分：物质和精神 性质上分：正、负激励方式上分：内、外激励65企业全面风险管理2.2.3 项目人员的

35、激励激励的方式荣誉激励 马斯洛第四层需要成就激励 报酬激励挫折激励 激励强化激励理论基础：X理论假设，规章制度、业绩与职位联系Y理论假设，参与决策、沟通需求层次理论 Maslow：生理、安全、社会、尊重、自我实现的需要双因素理论 Herzberg(1968)：保健（Hygiene）和激励(Motivator)66企业全面风险管理2.2.3 项目人员的激励其它方式基于目标的管理（management by objective ，MBO）：允许员工在受控条件下对某个任务的设计和执行负责，与Y理论匹配，但应防止滥用职权或缺乏控制。优点：鼓励员工寻找完成任务的最佳方式；避免了对管理人员的过度管理；有助

36、于员工更好地了解对他们的期望；允许适时反馈工作执行情况。例外管理（management by exception ，MBE）：是一种事后的管理控制方法，主要适用于事先没有制定针对意外情况的计划，并且没有严格的监控措施， 我们把对期望的偏差视为正常事件的一种例外优点：减轻管理人员的负担，降低成本缺点：风险大67企业全面风险管理2.2.4 项目人员的使用 按照任务要求，分配任务给予权利与职责，便于发挥作用，应遵循的原则：知事识人原则兴趣引导原则因事择人原则任人唯贤原则用人所长原则试用稳定原则优化组合原则68企业全面风险管理2.2.5 项目人员的培训主要内容：组织需求分析分析培训需求，确定培训计划培

37、训目标的设置培训计划的拟定培训活动的实施评估反馈 69企业全面风险管理2.2.6 项目人员的绩效评价1）作用：通过评价认可业绩，激励员工，使其体会到成就感为人员调迁、升降、淘汰提供依据可以加强上下级沟通2）方法：直接排序法：业绩等方面关键事件法打分法 可以从责任心、决策水平、组织能力、协调、应变能力等方面打分目标管理法，确定项目人员的目标70企业全面风险管理2.3 项目组织2.3.1 项目团队1）项目团队的定义与特性 （1）项目团队的定义 项目组织由许多团队构成，强调一定权力下的分工配合。项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 （2）项目团队的特性目的性 临时性

38、 渐进性和开放性注重团队精神与合作接受双重领导 71企业全面风险管理2.3.1 项目团队2）项目团队的发展形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。磨合（震荡）阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积

39、极解决冲突，消除团队中的震荡因素。 72企业全面风险管理2.3.1 项目团队规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。表现（辉煌）阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理解体阶段 项目目标已实现（或失效）73企业全面风险管理2.3.1 项目团队3）团队精神的内涵高度的相互信任

40、相互依赖性统一的共同目标全面的互助合作平等的关系与积极的参与74企业全面风险管理2.3.1 项目团队4）项目团队的层次和类型三个层次:核心层领导；中间层具体实施、配合；外延层相关的部门、单位三类：问题解决型：为了解决某一特定的问题组织起来，共同讨论、分析、提出解决问题的方案。问题是：团队未经授权。自我管理型：注重团队内部成员之间的相互协调；设立了规范，并有人事、薪资分配的权力；可以提高员工的满意度，降低成本，提高效率。多功能型团队：独立地自我调节，相互约束，各种类型的成员，注重整体攻关。75企业全面风险管理2.3.1 项目团队5)建立一个高效的团队76企业全面风险管理2.3.2 项目组织结构的

41、形成项目组织的结构实质上决定了项目管理小组实施项目获得所需资源的可能的方法与相应的权力。1）直线职能型组织结构按管理职能划分的工作部门组成项目实施需要各部门配合，抽调个别人员参与 2）项目型组织结构每一部门与上级为直线型领导与被领导关系，防止政出多门每一部门只设正职，以保证权力惟一性，但责任重大横向联系少77企业全面风险管理2.3.2 项目组织结构的形成3）矩阵型组织结构 将职能型与线性组织结构相结合保留了项目职能组织结构的主要特征，但有项目管理团队未明确项目经理，直接领导仍是职能部门经理优于职能结构，但各部门利益难以协调78企业全面风险管理直线职能型组织结构79企业全面风险管理项目型组织结构

42、80企业全面风险管理矩阵型组织结构81企业全面风险管理第三章 项目目标和范围管理 3.1 项目目标3.1.1 项目目标的含义实施项目所要达到的预期结果（产品或劳务）。项目目标的特点：多目标性：项目是个多目标的系统，实施项目的过程就是多个目标协调的过程，项目的基本目标表现为：时间、成本和技术性能，而三个目标间往往有冲突。优先性：不同目标的重要性不同，给予不同的重视程度 战略性目标层次性 策略性目标 具体计划82企业全面风险管理3.1 项目目标3.1.2 确定项目目标的意义实际是明确了项目组成员沟通努力的方向确定目标是一种沟通方式，成员之间、成员与顾客之间可以产生一定的激励作用为项目计划打下了基础

43、3.1.3 项目目标与企业战略目标 企业战略目标 各职能部门目标 内部各项目 目标可度量性渐强3.1.4 确定项目目标的方式 一般到具体逐渐细化的过程（分层目标，项目确立即有目标），必须明确、具体、尽量用定量化的语言描述，保证目标易于被沟通、掌握，增强实现目标的信心，起到激励作用。 83企业全面风险管理3.2 项目范围3.2.1 含义指为了成功地达到项目的目标，项目所规定要完成的任务（范围），简单讲即为项目界定一个界限在项目环境中，范围（Scope）一词可能指：产品范围：即一个产品或服务包含的特征和功能产品规划（Specification）：即产品所包含的特征和功能具体是怎样做的项目范围：指为

44、了交付产品所必须要做的工作，如何做84企业全面风险管理3.2.2 确定项目范围的意义1）有利于提高费用、时间和资源估算的准确性 2）确定进度计划和控制的依据 3）有助于明确责任、任务分工需编制正式的项目范围说明书，作为决策的基础，通常将项目目标与范围结合起来形成“项目参考条款”（Terms of Reference T.O.R）。包括项目目标、定义需提交的产品（中间，最终）、项目基本内容等，此外还包括：项目的合理性说明，交付产品清单等。作用是： 形成项目基本框架 产生项目有关文件格式的注释、指导性 形成项目结果核对清单 项目计划的基础 85企业全面风险管理3.2.3 项目范围的管理PMBOK：

45、启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制1）启动：正式承认一个新项目的存在或一个已有项目应当进入下一个阶段的过程。 投入：包括产品说明、计划、相关资料等； 项目启动的工具和技术。组织战略分析法、项目产出物分析法、项目选择方法（可行性分析方法、决策 模型等）、专家法等； 结果。项目章程。 项目商业作用和产出物的规定，授权项目经理开展项目的文件。有承发包合同时合同就是一种项目章程。项目经理的选择与安排。项目的限制条件与假设前提条件。包括：项目环境的假定、可用资源和配备假定、工期的初步估算、成本的初步估算、项目产出物假定。86企业全面风险管理3.2.3 项目范围的管理2）范围计划：产品描述、

46、项目许可、约束条件、假定 制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围说明以及项目范围管理计划的工作。项目范围计划将作为未来项目范围管理与决策的基础。 （1）制定项目范围计划的方法项目范围计划备选方案的方法项目产出物结构分析方法项目成本/收益分析方法专家判断法 （2）制定项目范围计划的结果项目范围说明（即项目范围计划）。内容包括：项目的理由、项目的目标、项目产出物、项目阶段可交付物和项目工作等。项目范围管理计划。如何管理和控制项目范围以及如何将项目范围变更进行集成管理的说明。相关的支持细节 87企业全面风险管理3.2.3 项目范围的管理3）范围定义指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。项目范

47、围定义工作的依据主要是： 项目起始的决定、项目的限制条件、项目的假设前提条件、项目其它相关的信息。（1）项目范围定义的方法和技术： 工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是软件行业中最常用的的工作分解结构模板图。 项目产出物分解技术 按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法。 分解中需要确认：所有的项目产出物要素是否充分和必要的，所有项目工作包是否充分和必要，如果不是，就应该重新修订整个项目分解工作。88企业全面风险管理3.2.3 项目范围的管理（2）项目范围定义的工作结果项目工作分解结构（WBS） 项目工

48、作分解结构字典（WBSD）新后的项目范围说明（Scope Statement）其他项目范围定义文件（Contractual WBS， Organizational BS，Resource BS，Bill of MaterialsBOM，Project BS ）89企业全面风险管理3.2.3 项目范围的管理4）范围核实（确认）指项目相关利益者对于界定的项目工作范围，和实施结果的项目范围的正式认可和接受的工作过程。 （1）项目范围确认的方法和技术主要使用核检技术和确认方法。其中要核检的主要内容包括： 项目目标和项目产出物要求是否清楚、完善和准确。项目约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。项目产出

49、物是否都是为实现项目目标服务的。项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。项目工作是否都有合理和具体的可度量指标。项目风险是否可以接受，效益是否高于成本。90企业全面风险管理3.2.3 项目范围的管理（2）项目范围确认的结果项目界定范围的确认：包括对整个项目范围和工作分解结构的确认。这种确认多数是有条件的，项目实施中会有变更和再确认。项目结果范围的确认：包括对于项目实施结果的范围和项目产出物结果的范围两方面的确认。但它不是对项目工作和项目产出物最终质量的确认。91企业全面风险管理3.2.3 项目范围的管理5）范围变更控制 这是指对于项目的目标、产出物和项目工作范围的全面控制。由于项目条件和环境的

50、变化会使项目范围发生变动，由此可能造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围的变更进行严格的控制。这包括：项目范围变更请求和实际发生的项目范围变更。 （1）项目范围变更控制的主要工作分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。分析和确认各方提出项目变动要求的合理性和可行性。分析和确认项目范围变动是否已发生及其风险和内容。当项目范围变动发生时对其进行管理和控制。设法使这些变动朝有益的方向发展。92企业全面风险管理3.2.3 项目范围的管理（2）项目范围变更控制的方法和技术项目范围变更控制系统。包括项目范围变更控制的基本控制程序、控制方法和

51、控制责任，还包括文档化工作系统，变更跟踪监督系统以及项目变更请求的审批授权系统等。项目实施情况的度量技术。度量实际、发现偏差及造成偏差原因等技术。追加计划法或附加计划法。 （3）项目范围变更控制的结果项目范围变更控制中的各种文档项目范围变更控制中所采取的行动项目绩效度量基线的修订和调整从项目范围变更中学到的经验与教训 93企业全面风险管理第四章 项目计划 4.1 概述4.1.1 计划及项目计划 1）计划：为了实现目标而确定的未来的行动方案。 解决三个问题：确定目标、达成目标的步骤（方案）、资源 因此，制定计划就是确定目标、行动方案，分配资源的综合过程 计划通常需要进行多方案对比分析 2）项目计

52、划：指围绕项目目标，确定的系统的任务安排及行动方案。 几个基本内容：项目做什么（What）如何做（How）可利用工作分解结构（Work Breakdown Structure）谁去做（Who）何时做（When）花费多少（How much）公路工程项目计划以实施性组织设计（开工报告）等形式体现。94企业全面风险管理4.1 概述4.1.2 项目计划的作用 1）明确项目成员的责任范围和权力。明确奋斗目标 2）是与业主沟通的工具 3）是控制的依据 4）资源供应的依据4.1.3 项目计划的特点（或原则） 1）目的性：计划围绕目标实现展开 2）系统性：由一系列子计划组成，相互独立，又密切相关。 3）动态性

53、：在项目寿命周期内，环境发生变化，实施与基准计划偏离，就需调整、修改。 4）职能性：是项目管理的职能之一 95企业全面风险管理4.1 概述4.1.4 项目基准计划与项目基线 1）项目基准计划：是项目在最初启动时制订的计划，通常用于控制，一经确定不变。 2）项目基线：特指项目的各种指标，如进度、成本、人员、资源等，往往随项目进展而不断变化。4.1.5 项目计划的编制过程 明确：复杂的过程（与特点有关） 动态调整的过程（早期不确定性大） 分为两类：核心过程：若干计划编制过程存在清楚的依赖关系，前一过程没有结束，后一过程无法开始必须按顺序进行辅助过程：在计划编制过程中，其相互作用更加依赖于项目本身，

54、需陆续间歇进行。96企业全面风险管理计划编制过程97企业全面风险管理4.2 项目计划的主要内容及工作4.2.1 主要内容 PMBOK中“计划”中的所有内容：工作计划、人员组织、设备采购、资源供应、进度、质量、成本等方面。4.2.2 主要形式 1）指导性计划（概念性） 称为自上而下的计划，初步确定WBS图，并制定最高层的计划。 2）实施性计划（详细性） 由下而上的计划，详细的WBS图，再由下至上得出。 3）滚动计划 依照项目进展情况，调整、细化。98企业全面风险管理4.2.3 工具工作分解结构WBS是将项目按内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图，是范围定义和项目计划的重要工具。

55、两种形式： 1）直接缩排式：直接明了的项目活动清单 如：工可研究项目： 1、资料收集； 1.1交通量调查； 1.2过程所在地社会经济情况调查 2、研究； 2.1资料分析； 2.2研究大纲 3、文本； 3.1第一稿 4、评审99企业全面风险管理4.2.3 工具工作分解结构WBS2）树状结构式 按树状逐层分解。 项目逐步详细， 此外为了便于分解 通常建立WBS编码 如 某公路过程项目的 WBS图 （右图）100企业全面风险管理某公路过程树状逐层分解 101企业全面风险管理第五章 项目沟通与冲突管理 5.1 项目沟通5.1.1 沟通的概念 1）有关沟通的主要概念有如下几个方面：沟通就是相互理解（项目

56、经理90%时间）沟通就是提出和回应问题与要求沟通交换的是信息和思想沟通是一种有意识的行为 2）沟通的基本原则准确性原则完整性原则及时性原则非正式组织沟通的运用原则102企业全面风险管理5.1.2 沟通的主要方式1）口头沟通：沟通的最有效、简单的方式。可以是面对面的，也可以是通电话的，还可以是会议的方式。包括正式（官方）的和非正式（非官方）的口头沟通。通过交流，掌握项目人员的思想状况，相互理解，有利于促进团队建设，发展良好的工作关系。 有些组织通过启动会议（Kickoff meeting），专题工作会（Workshop）等方式鼓励大家交流，全方位沟通，还可以通过告示牌、指示牌等形式提高沟通的效果

57、。 不足之处：常常出现谈的开心，但最终无结果，因此应考虑与书面方式结合，作记录、作总结等。 103企业全面风险管理5.1.2 沟通的主要方式2）书目沟通指运用书面文件和信函形式进行的沟通。包括团队内部使用的报告、报表和项目相关利益主体间使用的报告、备忘录和信函等。也包括正式的和非正式的两种。包括：合同文件、计划、备忘录、会议文件、信函、报告等书面形式以及互联网、邮件等电子方式。优点：可以将信息稳定有效的记录下来，减少传递过程中的失真，因此比口头方式更加规范；但必须与口头方式相结合，作为总结或提纲，增强效果且需注意表达清楚。104企业全面风险管理5.1.2 沟通的主要方式3）非语言沟通方法既非口

58、头又非书面形式的沟通，它是以非语言沟通（Nonverbal Communication）方式进行。最为人知的是身体语言和语调两个方面。4）电子媒介沟通的方法当今时代项目沟通越来越多地依赖于各种各样复杂的电子媒介传递信息。除了极为常见的电子邮件之外，我们还使用许多种通过电子媒介和信息网络进行沟通的方法。这些方法中有自己的语言和沟通规则。此外还可以分为正式与非正式沟通。105企业全面风险管理5.1.3 沟通模型双向沟通模型，内斯特罗姆所著组织行为学，八个步骤，这个过程指信息发送者与接受者之间的沟通过程。 Step1、想法产生，或产生需传递的信息沟通的源泉 Step2、编码：把信息以适当的形式表达为

59、消息，以利于发送 和接收 Step3、发送：在适当的时间、场合用适当的方式发送 Step4、接收：听、看、感觉等 Step5、解码：从消息中提取信息 Step6、接受或拒绝：依据判断做出决定 Step7、使用或丢弃 Step8、反馈、双向互动的过程 106企业全面风险管理沟通模型图示107企业全面风险管理5.1 项目沟通5.1.4项目沟通的主要障碍 1）沟通时机选择不当 2）信息不完备或编码不正确 3）噪音干扰和距离 4）文化与虚饰 5）语言词汇问题 6）非言语信号问题5.1.5克服项目沟通障碍的方法 1）充分运用反馈 2）科学驾驭语言与词汇 3）积极使用非言语性的提示 4）减少和消除语言与非

60、语言表示之间的差异 5）选择合适的时间和正确的地点 6）营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。108企业全面风险管理5.2 项目沟通管理PMBOK中规定：沟通计划编制、信息分发、项目执行情况报告、项目行政结束5.2.1 项目沟通计划1)项目沟通计划的定义项目沟通计划是对于项目全过程的沟通内容，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。它是早期制定的项目计划之一，它与项目组织和项目集成计划紧密关联的。它包括四个方面的具体工作。109企业全面风险管理5.2.1 项目沟通计划 2）编制项目沟通计划的准备 （1）收集信息项目沟通内容方面的信息项目沟通所需沟通手段的信息项目沟通的时间和频率方面的信息项目信