行政领导学知识点整理

1、行政领导学第一章 行政领导学的产生与发展行政领导学是领导科学的分支学科研究内容和目的：阐明政府部门和非政府公共部门领导活动的基本理论问题研究政府部门和非政府公共部门领导活动的一般规律、总结领导活动的经验和教训开发领导潜能，培养强有力的公共行政部门的领导者，改善领导的有效性 区分几个名词领导实践领导经验/观点/思想（在领导实践中形成的固有的工作程序和工作方法的积淀） “行政长官不宜过问琐事”古罗马法典 “将者，智、信、仁、勇、严也”，孙子兵法领导理论 李世民帝范领导科学第一节、学科产生的历史背景1、社会化大生产的发展对领导学的产生提出了历史要求2、现代社会分工的发展为领导学的产生提供了客观基础3

2、、科学的发展为领导学的产生提供了现实条件 现代社会分工横向分工按照劳动部门的不同纵向分工决策与执行的分工、决策与咨询的分工、决策与监督的分工决策与执行的分工： 军事领域，司令部与参谋部分设，帅才与将才的分工。普鲁士军队于1785年开始设立参谋部 。 经济领域，开始与19世纪中期的雇佣经理制。斯隆所建立的事业部制，强调“集中决策、分散管理”，把决策与执行分工，领导与管理分工，并以组织机构的法定形式固定了下来。 （德鲁克将事业部制division称为联邦分权制federal decentralization ）第二节、行政领导学形成和发展的三个基本阶段第一阶段：“古典管理理论”阶段时间：19世纪末

3、20世纪初主要代表人物 ：弗里德里克泰勒【美】，法约尔【法】、韦伯【德】主要任务：系统探讨经济管理和提高劳动生产率。弗里德里克泰勒【美】 的观点代表作科学管理原理（ 1911）标志着经验管理时代的终结，科学管理时代的开始 主要观点：管理的例外原则 高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权 建立专门计划层 “均分资方和工人之间的工作和职责”把计划职能与执行职能分开，在企业设立专门的计划机构。计划部门的17项主要职能包括企业生产管理、设备管理、库存管理、成本管理、安全管理、技术管理、劳动管理、营销管理等各个方面（工厂管理） 。 法约尔【法

4、】的观点代表作 ：工业管理和一般管理 （1916年）标志着一般管理理论的形成 主要观点：将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能。管理的五大职能是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。 第二阶段， “人际关系”“行为科学”理论阶段时间：20世纪20年代-40、50年代代表人物梅奥【澳】、罗特利斯波格【美】，马斯洛、詹姆斯麦格雷戈伯恩斯、卢因 G.E.梅奥与霍桑实验霍桑实验结论：1、不同的工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率等与生产效率不一定成正比。2、正式群体内存在着非正式群体，这种非正式群体内既有无形的压力和自然形成的默契，也有自然的领导人，它约束着每个成员的行为。

5、贡献：第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人的因素，这对管理心理学的形成具有很大的促进作用。 批评：带有推论的性质，缺乏客观性。没有考虑工人的阶级觉悟、工会的作用以及其他厂外力量对职工态度的影响。把职工看成是管理部门使用的工具，而不是生产的主人。 梅奥的人群关系理论及主要观点 工人是“社会人”而不是“经济人” 人与组织关系密切，人存在于组织环境中，管理者需要在组织中理解人。 企业中存在着“非正式组织”人们由于地理位置关系、兴趣爱好关系、亲戚朋友关系、工作关系等形成的一种非正式团体，在该团体中，人们有着共同的感情，进而构成一个体系。正式组织以效率逻辑为其行

6、动标准，非正式组织则以感情逻辑为其行动标准。非正式组织对企业有利有弊，要注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间搞好平衡。 生产效率的提高主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系提高生产效率的主要途径是提高工人的满足度，即职工在安全方面、归属感方面、友谊方面的需求的满足程度。工人对这些方面的需求是因人而异的，这主要取决于两方面的因素：职工的个人情况和工作场所情况。工作场所的情况是可以改变的，是管理者应该努力的地方。激励是实现个人与组织需求的最关键因素 人际关系中的关键活动是激励人，激励是以团队精神为导向的。通过激励既能满足个人需求,又能实现组织目标。詹姆斯麦格雷戈伯恩斯（Jame

7、s MacGregor Burns） 代表作：领袖 贡献：对领导者与追随者的关系进行了精辟分析对交易型领导与变革型领导作了开创性区分对道德领导强烈呼吁将生动的传记、戏剧性的历史与政治理论相结合第三阶段，现代管理理论阶段时间：第二次世界大战以后主要理论流派：社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派代表人物：巴纳德、西蒙、卡斯特、罗森茨韦克、德鲁克、孔茨、韦里克等。特点：这一阶段，管理学逐渐发展成为包括各个行业的全面的社会管理理论，理论和方法日益专门化、成体系。切斯特巴纳德（Chester Barnard）与社会系统学派学术地位：社会系统学派的创始人 代表作： 经理人员的职能 （19

8、38） 组织与管理 （1948） 主要观点：提出了组织的概念，认为组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的体系，其中最关键的因素是经理人员。正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动的一个体系。公司的各个部门或子系统直到由许多系统组成的整个社会。任何一级系统，都包含着三种普遍的要素：协作的意愿、共同的目标和信息沟通。 切斯特巴纳德的观点组织目标是整个组织存在的灵魂，也是组织奋斗的方向。组织目标不是一成不变的，它应当随着组织规模的变化、人员的变化、外界环境的变化和发展而随时调整。组织目标制定的好坏对组织目标能否实现的作用也非常大。 组织目标的特点：综合性、总体性、清晰性、可分性和层次性等。确定

9、组织目标的原则：灵活性与一致性相结合，要有一定的可能性，同时也要有一定的挑战性。个人目标与组织共同目标之间可以相互协调（关系式：诱因贡献） ，管理人员必须能够协调个人目标与组织目标之间的矛盾。 把组织目标与个人目标结合起来的思想，被认为是管理思想发展史上具有里程碑意义的思想，是目标管理的萌芽。非正式组织：通过同工作有关的接触或者是共同的兴趣爱好产生的组织。特点：没有正式的结构，成员之间的联系非常松散，常常不能自觉地意识到共同的目的，但确立了一定的习惯和规范。非正式组织起着三种作用： 信息交流。 通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结。 维护个人品德和自尊。 领导行为的内容 （经理人员的职

10、能）制定行动目标。发挥组织领导能力。主要指组织领导和人际关系方面的能力。 善于应用组织机构。领导者的重要职责是协调组织中的各项活动，而不是从事具体的技术工作或专业工作。 积极发挥全体组织成员的积极性。 领导者的品质 体力。特别是精神方面的活力和坚持力。个人魅力决断力处理人际关系的能力高度的责任心高度的智力赫尔伯特西蒙与决策理论西蒙的学术地位：决策理论 学派的创始人主要贡献：决策为管理的首要职能 （法约尔把决策包括在计划职能中）建立了系统的决策理论，并提出了人有限理性行为的命题和“令人满意的决策”的准则 。管理者或决策者是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”的“管理人”。“管 理人”的特点：1

11、、价值取向和目标多元。2、知识、信息、经验和能力都是有限。3、无法寻找到全部备选方案，也无法完全预测全部备选方案的后果。因此，不可能也不企望达到绝对的最优解，而只以找到满意解为满足。 赫尔伯特西蒙的观点重视对决策者本身的行为和品质的研究。将“决策人”作为一种独立的管理模式，即认为组织成员都是为实现一定目的而合理地选择手段的决策者。决策行为的四个主要阶段：找出制定决策的根据，即收集情报；找到可能的行动方案；选定一个方案；对已选择的方案及其实施进行评价。决策分为程序化决策和非程序化决策程序化决策：常规性、反复性的例行决策，可以制定出一套例行程序来处理的决策。非程序化决策：过去尚未发生过，或其确切的

12、性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或其作用十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理的决策。 不同类型的决策需要不同的决策技术。 传统技术 现代技术 卡斯特与管理系统学派 学术地位：管理系统学派 的重要代表人物主要观点：从系统论的整体观念出发，把组织分为目标与价值、技术、结构、社会心理、管理五个子系统，从子系统之间的关系以及系统与环境的相互作用来探讨管理问题。 权变理论运用系统观点来考察管理的基本职能，使管理人员不致于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不致于忽视自己在组织中的地位与作用，这可以提高组织的整体效率。 彼得德鲁克学术地位：“现代管理学之父”、 “大师中的大师” 主要贡献：第一

13、个提出“管理学”概念 “目标管理”（1954），管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标，指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老板。重视管理者的素质，认为他们的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平，其次才是方法。 彼得德鲁克的观点管理在不同的组织里会有一些差异。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 组织不能依赖于天才。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的

14、任务还在于使其成员的缺点相抵消。 哈罗德孔茨与管理过程学派学术地位：管理过程学派的重要代表人物主要贡献：首先提出管理过程（职能）学派的 概念法约尔的五大管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制 孔茨和奥唐奈 的管理职能：计划、组织、人事、领导和控制 。把协调提出来作为管理的本质论管理理论的丛林（1961）一文中提出了管理理论的六大学派：管理过程学派、经验主义学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派与数理学派再论管理理论丛林（ 1980）海因茨韦里克与SWOT矩阵 SWOT分析是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 优势（Streng

15、th）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。 第二章 西方领导理论概述概述一个特点两个方向三个领域四种主要理论特点特点：通过实证研究和逻辑推理，得出普遍性的结论基本线索：由价值中立理论向非价值中立理论发展。价值中立原则：只要掌握一定权力，占据一定地位，能有效指挥下属实现组织目标，就是领导者。无论这人对历史与社会的作用是进步与非进步。非价值中立原则：领导不仅应注重权力的拥有与组织目标的达成，更应该注重对社会的进步意义以及公民在道德上的提高与升华。强调领导者与权力的滥用者、暴君是不相容的。方向两个方向：1、研究领导者（leader）2、领导活动(lea

16、d)两者的关系：相互融合、不断渗透。研究领导者必须研究其活动，同时，领导者的素质、方法、艺术等，不仅仅是研究领导者的核心内容，也是研究领导活动的重要依托。领域政治与行政领导领域企业领导领域：兰斯登有效的经理、彼得德鲁克有效的管理、西蒙管理决策科学军事领导领域：蒙哥马利领导艺术之路第一节 领导特质理论(Trait Theories of Leadership)一、特质与特质理论1、特质：狭义的特质指个性特质。“就是一个人给他人的印象”（直观的领导力，如形象、气质、语言风格及基础性、习惯性的心理结构和行为方式。广义的特质包括生理、心理、行为和观念的所有特征。2、特质理论：是现代西方人格构成的一种主

17、要理论。认为人格由许多特质要素构成，特质是构成人格的最小单位，是激发与指导个体的各种反应的恒常的心理结构。由美国人格心理学家奥尔波特(Gordon W. Allport，18971967) 1937年首次提出。3、人格特质的分类: （1）奥尔波特的二分法共性特质是在某一社会文化形态下大多数人或群体所具有的共同特质。如蒙古族的豪放、维吾尔族的活泼等。 个性特质是指个体身上所独具的特质。首要特质是一个人最典型、最具概括性的特质。 中心特质是构成个体独特性的几个重要特质，在每个人身上大约有510个。 次要特质是个体不太重要的特质，往往只有在特殊情况下才表现出来。 （2）卡特尔的分类以及16pf测试表

18、面特质(surfacetraits)指从外部行为能直接观察到的特质。 根源特质(sourcetraits)是指那些相互联系而以相同原因为基础的行为特质。 体质特质(constitutionaltraits)由先天的生物因素所决定。 环境特质(environmentdtraits)则由后天的环境因素所决定。 动力特质(dynamictraits)是指具有动力特征的特质，它使人趋向某一目标，包括生理驱力、态度和情操。 能力特质(abilitytraits)是表现在知觉和运动方面的差异特质，包括流体智力和晶体智力。流体智力是与基本心理过程有关的能力。如知觉、记忆、运算速度、推理能力等，随年龄的老化而

19、减退。 晶体智力主要指学会的技能、语言文字能力、判断力、联想力等，不随年龄的老化而减退。气质特质(temperamenttraits)是决定一个人情绪反应的速度与强度的特质。16PF（Sixteen Personality Factor Questionnaire）：每一个人的个性特征都可以从16个方面进行描述和分析，这16个方面称为16项人格因素：乐群性（A）、聪颖性（B）、情绪稳定性（C）、恃强性（E）、兴奋性（F）、有恒性（G）、敢为性（H）、敏感性（I）、怀疑性（L）、幻想性（M）、世故性（N）、忧虑性（O）、实验性（Q1）、独立性（Q2）、自律性（Q3）、紧张性（Q4）。二、领导特质

20、理论的概念和基本逻辑1、概念：领导特质理论是指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质或应有的的品质理论，也称素质理论。2、基本逻辑：（1）领导效率的高低主要取决于领导者的特质，（2）根据领导效果，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面的差异，并由此就可确定优秀的领导者应具备的特质。（3）考察某个组织中的领导者是否具备这些特质，断定他是不是一个优秀的领导者。 3、基本分析方法：归纳分析法。4、传统的领导特质理论与现代领导特质理论传统的领导特质理论（伟人特质研究）主张领导者与追随者具有根本差异。领导者不仅更有能力，而且具有一系列完全不同的、与生俱来的个性特质。（天子

21、）现代领导特质理论领导者的特质非天生的，实在实践中形成的，可以通过训练加以培养的。 主要从满足实际工作需要的角度研究胜任的领导者应具备的能力、修养和素质。三、传统的领导特质理论代表人物及观点1、法约尔的领导特质理论体力和精力智慧道德品质：进取、顽强、勇敢、责任心文化知识管理才能：计划、组织、指挥、协调、控制、全局、专业知识2、W亨利（WHenrry）：成功领导者的12个特质（1949）（1）成就欲强烈；（2）敢于承担责任，希望迎接挑战；（3）尊重上级，与上级关系好；（4）组织能力强；（5）决断力强；（6）思想敏捷，有较强的预测能力；（7）自信心强，目标坚定，不受外界干扰；（8）进取心强，极力避

22、免失败；（9）讲求实际；（10）亲近上级而对下级较疏远；（11）生活独立； （12）忠于组织，忠于职守。3、吉赛利（E.Echiselli）的八种个性特征和五种激励特征 1八种个性特征：（1）才智：语言与文字方面的才能； （2）首创精神：开拓创新的愿望和能力； （3）督察能力：指导和监督别人的能力； （4）自信心：自我评价高、自我感觉好； （5）适应性：善于同下属沟通信息。交流感情； （6）判断能力：决策判断能力较强，处事果断； （7）性别：男性与女性有一定的区别； （8）成熟程度：经验、工作阅历较为丰富。 2五种激励特征：（1）对工作稳定性的需要； （2）对物质金钱的需要； （3）对地位权力

23、的需要； （4）对自我实现的需要； （5）对事业成就的需要。四、现代领导特质理论代表人物及观点1、德鲁克（Peter Deruck）认为，一个有效的领导者必须具有以下五项主要学习习惯：善于利用时间；注重贡献，确定自己的努力方向；善于发现和用人之所长；分清主次，集中精力；作有效的决策。 “没有任何两位领导者是一样的。成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。 ” （2003） 2、詹姆士库塞基和贝瑞波斯纳认为排在前四位的领导特质是：诚实有远见懂得鼓舞人心能力卓越3、德克兰 领导素质的宪法模型 领导者

24、的基本的优良品质也是相对稳定的，比如坚定、心胸开阔和诚恳等等。在环境的变化、挑战之下一些特质如以及领导风格、领导方法会发生改变，但基本特质是不变的：（1）、个性。公正、诚实、开放、高度道德感、值得信赖、原则性与灵活性相结合。（2）、想象力和创造性思维。（3）、行为。勤奋；积极、乐观；目光长远，善于抓住机遇，能够有一定预见性；有魄力、不守旧；清楚每一个行动步骤，但不过去追求细节；维护组织团结，防止内乱；能容忍别人的错误；经常与人交流。（4）、信心。 健康的自信：对自己认识清醒，对环境评估正确。小结：领导特质理论的贡献：成功的领导者存在某些特质上的共性。特质仅仅是领导者应当具备的必要条件，领导特质

25、理论只能说明具有哪些素质会有较大的机会成为有效的领导者，其制约的因素还很多。领导者的特质只为其成功提供了某种可能，重要的还是后天的学习和实践锻炼。小结：领导特质理论的缺陷忽视了被领导者的地位和影响作用。一个领导 者能否发挥其领导效能，会因被领导者的不同而不同； 领导者的性格特征内容过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素； 难以探索领导者所有性格特征彼此的相对重要性； 忽视了领导行为发生作用的环境与条件。第二节 领导行为理论 （behavioral theories of leadership）一、核心观点： 领导者不是天生造就的，而是后天培养、塑造和形成的，通过对有效的领

26、导行为模式和领导风格的研究，可以按照一些精心设计的培训项目把有效的领导行为模式移植到其他人身上，使之也成为有效的领导者。领导工作的绩效主要取决于领导者的行为和风格，而不是领导者的特质。强调一个有效领导者的行为，而不是判断谁应该是一位有效的领导者。 领导行为研究的有利条件：1、行为能够被观察，更具有客观性。2、行为能够被测量，更精确和更正确。3、行为可以通过学习而获得，但素质是先天或者早期生活中形成的。 二、代表人物以及理论1、有关领导行为的早期研究勒温(Lewin)和利普特（Lippit）认为，共有三种领导方式：专制方式。领导者单独制定决策，通过严格的管理来达到工作目标，但却导致群体成员没有责

27、任感，情绪低落，逆来顺受，消极被动。放任方式。领导者既不为下属提供明确的方向，也不参与他们的决策制定。只达到社交目标，不能有效地完成工作任务，由于几乎没有指导和评价，会引起群体的失望和混乱，导致了工作的低质量。民主方式。领导者在制定决策时，与下属商讨，允许下属参加决策。能够完成工作目标，而且群体成员关系融洽，有凝聚力，工作主动性强，并有创造性。 2、斯托格迪尔（Stogdill）与领导行为四分图理论 结构维度(Initiating structure)指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色差异，强调组织的需要，以达成目标。领导者的主要工作：组织设计、制定计划和程序、明确职责和关系、建立信

28、息通道、安排并确定工作日程、强调工作的最后期限等。高结构特点的领导者向组织成员分配具体任务，要求员工保持一定的绩效标准。 关怀维度(Consideration)指的是领导者尊重和关心下属的观点与情感，更愿意同下属建立相互信任的工作关系，其工作主要以人际关系为中心，关心人，尊重下级意见，注重职工需要。高关怀维度的领导者帮助下属解决个人问题，友善且平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度。 领导行为的四种类型：高关怀，低结构；高关怀，高结构；低关怀，低结构；低关怀，高结构。小结：领导方式对工作效率和职工情绪有直接的影响：高结构低关怀的领导方式容易造成领导和下属的对立情绪，下

29、属的满意度低，缺勤率高且流动性大，工作效率较低。第一次提出了领导行为的两个维度。并指出二者并不是相互排斥对立的，可以而且应该把两者结合起来。一个两方面结构都很高的领导者，其工作效率与领导的有效性必然较高。 3、罗伯特布莱克和简默顿与管理方格理论（1964）五种典型的领导方式 “1.1型领导”虚弱型管理。1.9型领导”俱乐部型管理 “5.5型领导”中庸型管理 “9.1型领导”任务型管理 “9.9型领导”团队型管理 虚弱型管理：对下属和工作都漠不关心，放任自流。但能够胜任日常单调、重复而没有挑战性的工作。俱乐部型管理 ：重视下级的态度和情感，对下级关心备至，不关心工作，认为只要职工精神愉快，生产成

30、效自然好。这种领导的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系遭到破坏，生产成效就会随之下降。 中庸型管理。对人的关心与对生产的关心程度基本保持平衡，既注意计划、控制和指挥，使工作得以完成，又注重对下属的引导和鼓励。喜欢显示民主作风，不喜欢冲突，希望维持现状，缺乏革新精神，下属的创造性很难发挥。任务型管理。好强，独断专行，控制欲望强烈，常常发怒，只注重任务的完成，把职工看成是机器。团队型管理。把对人的关心与工作任务的完成和谐地统一起来。 小结：领导行为理论有助于增加对各种不同类型领导行为的理解，注重行为模式而非领导特质，强调了领导培训的重要性。仍属于静态层面上的研究，只注重行为而没有考虑环境因素，也仅

31、为高度复杂的领导过程提供了一个简单的视野，只考察了领导过程的强化因素，指导意义有限。 4、卢因的领导风格理论核心理论：研究从群体氛围和领导风格的关系入手，力图用科学的实验方法识别出最有效的领导行为。 “领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响”。 卢因的贡献：首开了领导风格的实验研究模式， 在对管理理论的论证过程中引入了实验心理学的方法，他既重视理论性研究，更重视应用性研究。 名言：“好理论最实际 ” 消遣俱乐部实验与 三种不同的领导风格专制型（autocratic）风格权力高度集中于领导者个人手中，领导者只注重工作的目标的完成和工作效率

32、，对团队成员个人不太关心。团队成员无权参与决策，成员对团队工作的意见不受领导者欢迎，也很少会被采纳。领导者根据个人的了解与判断来监督和控制团队成员的工作。弊端： 上级与下级之间存在较大的社会心理距离和隔阂； 下级容易存有戒心和敌意；工作状态消极、被动；缺乏创新与合作精神，而且易于产生成员之间的攻击性行为。 民主型（democratic）风格。领导者只起到一个指导者或委员会主持人的作用，其主要任务就是在成员之间进行调解和仲裁。权力集中于全体成员，团队的目标、工作安排和人员调配等问题，均要经共同协商决定。 领导者注重对团队成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团队成员的需要，能够在组织中营造一种民主

33、与平等的氛围。在这种领导风格下，被领导者与领导者之间的社会心理距离较近，团队成员的工作动机和自主完成任务的能力较强，责任心也比较强。 放任型（laissez-faire，free-rein）领导者置身于团队工作之外，只起到一种被动服务的作用，其扮演的角色有点像一个情报传递员和后勤服务员。领导者缺乏关于团体目标和工作方针的指示，对具体工作安排和人员调配也不做明确指导，对团体成员的具体执行情况既不主动协助，也不进行主动监督和控制， 对工作成果不做任何评价和奖惩。弊端：工作的进展不稳定，效率不高，成员之间存在过多的与工作无关的争辩和讨论，人际关系淡薄，但很少发生冲突。 5、库尔特勒温的领导方式理论(

34、Kurt Lewin，18901947) ，德国心理学家，他试图用团体动力学的理论来解决社会实际问题，这一理论对以后的社会心理学发展有很大的影响。独裁型领导（authoritarian leadership）：群体的一切活动完全由领袖个人决定，群体中所有成员只能依令行事，不容许有任何异议。 民主型领导（democratic leadership）：群体的一切活动，由领袖和群体成员共同讨论而后决定，在讨论过程中，领袖以群体成员之一身份参与，鼓励大家发表意见，力求达到集思广益的目的放任型领导（laissez - faire leadership）：对群体作业进行方式，领袖不闻不问，完全由群体成员凭

35、其所好各行其是。 6、伦西斯利克特（RensisLikert）的领导模式理论 (1)利克特和利克特量表 美国教育家和组织心理学家，他对管理思想发展的主要贡献在于领导理论、激励理论和组织理论的研究工作。利克特量表（Likert Scales）也称求和量表（Summated scales）。是一种现代调查研究中被普遍采用的态度测量表。它的基本形式是给出一组陈述，这些陈述都与某人对某个单独事物的态度有关，标准的利克特量表共分 5 个等级，也可以根据需要简化或增加等级。利克特量表有积极性陈述和消极式陈述两种类型的陈述方式。被试做答后，把属同一概念的题目用加总的方式得出总分。（2）领导者的两种基本类型“

36、以工作为中心”（Job - centered）特点是：任务分配结构化，严密监督，工作激励，依照详尽的规定行事；“以员工为中心”（Employee - centered）特点是：重视人员行为反应及问题。利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。 （3）支持关系理论（SupportRelationTheory）有效的领导者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员（包括主管人员在内）实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。支持关系是双向的。领导者要考虑下属职工的处境、想法和希望，使职工从中认

37、识到自己的价值和重要性。下属职工对领导采取合作、信任的态度，支持领导者的工作；倡议员工参与管理。只有依靠民主管理，从内部来调动职工的积极性，才能充分发挥人力资源的作用。（4）四种管理风格： 专制权威式（exploitative authoritative）：由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层，决策中没有下属参与；激励方式：主要用恐吓和处分，偶尔用奖励的方式；上下级之间没有交流和信任，容易形成对立的非正式组织。温和专制式（benevolent authoritative）：权力集中在最高领导层，允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。激励方式：奖惩结合；上下级关系：有限的信任；机构

38、中有非正式组织，但不一定与组织对立。民主协商式（consultative）：领导在做决策时征求、接受和采用下属的建议；激励方式：奖赏和让员工参与管理，偶尔兼用处罚；上下级之间有双向沟通，有相当程度的信任。非正式组织有时会对组织目标进行轻微对抗。 民主参与式（Participative）：领导对下属充分信任，下属可以参与制定报酬、设置目标、改进方法、评估目标的进展等；决策以广泛参与的方式进行，但由最高领导最后决策；上下级之间、同级人员之间信息畅通，相互信任，感情融洽，上下都有积极性。（5）“联结销”（Linking Pin） 组织是由互相关连的交迭的群体组成的；这些群体则由位于几个群体交迭处的个

39、人来联结的。利克特称之为“联结销”。“联结销”把上级和自己所在的单位联结起来，起着承上启下的作用。他既是上级组织的成员，又是本单位的领导人。既要做好管理者的工作，还要做好联络工作。这样就突破了古典组织理论一人一个职位，各个部门之间有严格界限的概念。凡沟通、管理的影响、目标的达成，都是向上看的，这正与古典的层系结构相反。在联结销的结构中，所有群体必须同样地有效，任何-个群体失效都会影响整个组织的效果。为了提高群体的联结销的强度，防止群体的链索断裂，利克特建议设置附加的参谋小组和特别委员会，它们可以提供多重的交迭使组织结合得更好。 7、领导行为连续体理论坦南鲍姆（RTannenbaum）和沃伦施密

40、特（Warren H. Schmidt）于1958年提出了领导行为连续体理论。 领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在管理中，领导者的权威和下属的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。 一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力，民主与独裁仅是两个极端的情况，这两者中间还存在着许多种领导行为（模式）。坦南鲍姆和沃伦施密特的观点：不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与

41、决策时，他能适当放权。领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。坦南鲍姆和沃伦施密特的贡献领导者和被领导者都是组织环境中的管理因素组织的运作不能只依靠领导者个人，而要所有成员参与领导活动组织的权力和责任由更大的组织机构来授予第三节 领导权变理论（Contingency Theory of Leadership）“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导权变理论主要研究领导者与被领导者的行为与环境的相互影响，尤其关注不同的领导方式与各种环境之间的适应性。在领导活动中并不存在着一

42、种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，任何领导类型都可能是有效的，也可能是无效的，关键看它与环境是否适应。领导是一个动态过程，而且领导方式应随着下属的特点和情境的变化而变化，这样才能获得较高的领导绩效。领导绩效取决于领导者、被领导者、环境三因素之间相互作用的结果 。 领导权变理论的代表性研究费德勒的领导权变模型赫塞和布兰查德的情境理论豪斯的路径目标理论弗鲁姆和耶顿的领导参与模型1、费德勒（F.E.Fiedler ，1951 ）的领导权变模型基本前提：领导绩效是领导方式和领导情景相互作用的产物。如果领导方式与情景相容，那么这种领导就是有效的；如果领导方式不能满足领导情景的需要，那么，这种领

43、导将失去有效性。领导者必须是一位具有适应能力的人。 确认领导风格。 “最不愿与之共事者（Least Preferred Co-worker，LPC）问卷”。通过调查表的得分高低来衡量领导的个性，从而确定领导风格。问卷以等级记分，最后累加得分（LPC）高的人，是关系导向型的，是一位宽容且关心人的领导。得分低的人则是任务导向型的，是一位对人苛刻、以工作为中心的人。他们主要依靠任务和成就来激发自己的动机，凭借完成任务的好坏来实现自我。 分析情境因素。决定领导绩效高低的情境因素有3个： (1)领导者与被领导者的关系。良好的人际关系意味着他们具有一种团队精神，相互支持，凝聚力强。(2)任务结构。指任务的

44、明确程度和人们对这些任务的负责程度。领导者对工作质量（情景）控制程度与下属对所承担任务的性质、目的、方法和绩效标准明确程度成正比。(3)职位权力是由领导者对其下属的实有权力。进行领导与情境的匹配 费德勒的结论：个体的领导风格是稳定不变的，个体的LPC分数决定了他最适合于何种情境条件，因此，提高领导有效性的途径只有两条：1、替换领导者以适应情境。如果领导者不能适应他所在的领导情境，那么只能用另外一个领导者来替换他。2、改变情境以适应领导者，重新建构任务结构和领导职位权力，使环境符合领导者的风格。 2、赫塞和布兰查德的情境领导理论情境理论把研究的重点放在被领导者身上，重视下属的作用。认为领导是通过

45、被领导者起作用的，领导权力从某种意义上说来自被领导者，恰当的领导方式必须根据下属的成熟度来确定。成熟度包括工作成熟度（知识和技能）和心理成熟度（意愿和动机）两方面，两个不同方面成熟度的高低结合形成了四种类型的成熟度构型，领导方式应随着被领导者成熟度的变化而变化。 领导生命周期理论 根据组织所面临的环境，随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。当下属成熟度不高时，领导者要给予明确的指导和严格的控制，当下属成熟度较高时，领导者只要给出明确的目标和工作要求，由下属自我控制和完成。 3、豪斯（R.J.Howse）的路径目标理论（Path goal theori

46、es） 领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。领导者的工作效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。领导者的基本职能在于制定合理的、员工所期待的报酬，同时为下属实现目标扫清道路，创造条件。四种领导方式指示型领导者应该对下属提出要求，指明方向，给下属提供他们应该得到的指导和帮助，使下属能够按照工作程序去完成自己的任务，实现自己的目标。 支持型 领导者对下属友好，平易近人，平等待人，关系融洽，关心下属的生活福利。 参与型 领导者经常与下属沟通信息，商量工作，虚心听取下属的意见，让下属参与决策，参与管理。 成就指向型树立具有挑战性的组织目标

47、，激励下属想方设法去实现目标，迎接挑战。 领导行为与领导结果的关系两类变量：环境的权变因素（包括任务结构、正式权力系统、工作群体、非正式组织），下属的权变因素（包括领悟力、教育程度、对独立的需求、对成就的需求、对命运的把握等）。 1、当环境结构与领导者行为不相适应或领导者行为与下属特点不相适应，领导效果不佳；2、当下属的工作目标不够明确时，支持方式：明确目标，或训练下属；3、当下属的工作目标明确时，支持方式：放弃命令，考虑下属需要如关心、赞扬等；4、正式权力关系越明确，越应该多支持、少指令；5、当面对激烈冲突时，指示型领导会带来高满意度；6、内控型下属对参与型领导更满意，外控型下属对指示型领导

48、更满意；7、任务结构不清时，成就取向型领导会提高下属的期待水平，激励完成任务。8、下属的信息9、时间限制10、地域限制11、激励时间（短时间决策的重要性）12、激励发展（为下属提供发展机会的重要性）4、佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）的领导-参与模式（Leaderparticipation model）（1973）。这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。下属参与决策的类型和程序由不同的情境所遵循的一系列规则规定，即决策树模型，其中包括五种领导风格和七种权变因素（后扩展为十

49、二个）。5种领导行为：独裁 领导者拥有资料，独立决策；独裁 领导者向下属获取信息，独立绝决策；磋商 与下属个别讨论，听取建议，决策可能受到影响；磋商 共同分析问题，共同提出意见，领导者决策，可能受到影响；磋商 共同分析问题，共同提出可行性方案。12个权变因素1、质量要求2、承诺要求3、领导者的信息4、问题结构5、承诺的可能性（下属是否认可）6、目标的一致性7、下属的冲突小结：权变理论的主要贡献和局限性主要贡献：统合了领导现象的复杂性，把领导者个人特质、领导者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。 以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任

50、何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式。提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。 局限性：仅仅以简单的两维模型来描述多重复杂的管理实践，解决管理问题，尤其是忽视了人这一决定性的因素，未能把人作为领导权变理论基础中的能动变数，从而制约了管理理论的发展与创新。把特殊情况和普遍趋向相对立，把具体和一般相对立。强调特殊性，否认普遍性；只强调个性，否认共性。有经验主义的嫌疑。第四节 领导理论的新发展领导理论发展的背景：传统的研究都存在着不少的局限性

51、，人们仍然在进行着不懈的探索。20世纪80年代以来，社会结构发生巨大变化，社会成员受教育的程度普遍提高，科学技术尤其是信息技术突飞猛进，并在领导过程中发挥重大的作用。传统的官僚体制模式和领导方式受到挑战，人们积极寻找新的组织形式和领导方式，不断探索新的领导理论和方法。经济全球化、政治民主化、社会、信息网络化，迫切需要领导理论的创新与发展。 交易型领导理论 变革型领导理论 魅力型领导理论领导替代理论自我领导理论一、交易型领导理论（transactional leadership）1、背景：社会经济、文化的发展对传统的组织文化、领导方式的挑战。2、代表人物：伯恩斯（JMB，）。3、有关概念：掌权者

52、（power-wilder）：配置资源并影响追随者去实现他自己的目标或满足自己需要的人。掌权者和追随者的目标和需要通常不同，他们会把追随者看作是工具，是可以操控的对象。领导者（leader）：通过动员制度的、社会的或政治的资源来激发和满足追随者的动机，双方的目标和需要是不可分离的。交易型领导(transactional leadership) 伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，领导通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动，他用为下属提供资源和报酬交换下属的积极性生产效率和工作成就。双方在一种“默契契约”

53、的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。4、交易型领导行为的主要特征： 以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效； 领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；交换的范围很广，包括经济的（工资换工作）、政治的（选票换选票）、心理的（忠诚换关心）。当双方受益并满足典型价值（modal values），即公平、诚实、守信时，交易型领导有效性得到保证。5、交易型领导的行为方式：巴斯（Bass）认为交易型领导行为分为权变奖励领导行为和例外管理领导行为两种，并随着领导者

54、活动水平以及员工与领导相互作用性质的不同而不同。权变奖励领导行为（contingent reward leadership）是指领导和下属间的一种主动、积极的交换，领导认可员工完成了预期的任务，员工也得到了奖励；例外管理领导行为（management by exception）则指领导借助于关注员工的失误、延期决策、差错发生前避免介入等，与下属进行交换，并按领导者介入时间的不同分为主动的和被动的两种类型。主动型的例外管理领导者，一般在问题发生前，持续监督员工的工作，以防止问题的发生。同时一旦发生问题，立即采取必要的纠正措施，当然也积极搜寻有可能发生的问题或与预期目标偏离的问题。领导者在员工开始

55、工作时，就向员工说明具体的标准，并以此标准监督差误；被动型的例外管理领导者，则往往在问题已经发生或没有达到规定的标准时，以批评和责备的方式介入。一般情形下，领导者一直等到任务完成时才对问题进行确认，并以此提醒员工，也往往在错误发生后才说明自己的标准。当员工所处的工作以及环境已不能为员工提供激励、指导和带来满意感时，这种领导行为才具有效率。 交易型领导方式的效果权变奖励领导行为对员工的影响 通常认为，以权变奖励为基础的交易型领导行为可使下属达到双方协商的绩效水平，只要领导和下属发现这种交换是互利的，那么这种关系就将持续下去，员工也将达到预期的目标绩效。然而在某种情境中，这种作用可能是负面的，其主

56、要原因是：如果管理者与下属的交易并没有充分达成一致，那么权变奖励的领导行为是低效率的，在这样的组织背景下，员工很有可能从本质上要求较少的权变奖励的领导行为； 如果员工意识到权变奖励的领导行为是领导控制员工行为的一种企图，而不是奖励，企图限制他们的行动自由，那么员工的动机水平就会下降； 在测量时与权变奖励的量表项目有关。有关权变奖励量表包括两个方面：一是以员工认知为基础的一些项目，二是对奖金的预期和分配方面的阐述，而有的研究所设计的量表只包括了基础的交易性项目，这将会导致结论的不一致性。例外管理领导行为对员工的影响 被动的例外管理对工作绩效产生负面的影响。主动的例外管理即合理的权变性惩罚代表了领

57、导行为的一个重要的特征，如果领导的批评被认为是公平的，领导者阐明了绩效标准，用一种可以使员工接受的方式对低绩效状况进行改进，从而避免产生消极的后果，增强员工的绩效，帮助下属辨明角色，很可能对下属的满意感和绩效产生积极的影响。二、变革型领导理论（Ttransformational Leadership）1、概念：领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。 变革型领导的特征它超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励来鼓励员工为群体的目标、任务和发展前景而超越自我的利益，实惠预期的绩效目标；集中关

58、注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。3、 变革型领导的行为方式巴斯（Bass ）概括为三个关键性因素：魅力（charisma）、个性化的关心(individualized consideration)、智力刺激(intellectual stimulation)。阿维里奥（Avolio）概括为四个方面：理想化影响力(idealized influence)、鼓舞性激励(inspirational motivation)、智力刺激(intellectual s

59、timulation)、个性化关怀(individualized consideration)。具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。 理想化影响力(idealized influence) 指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。大家认同和支持他所倡导的愿景规划，并对其成就一番事业寄予厚望。 鼓舞性激励(inspirational motivation) 领导者向下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队运用团队精神和情感诉求来

60、凝聚下属的努力以实现团队目标。从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。 智力刺激(intelectual stimulation) 是指鼓励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观念，启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。 个性化关怀(individualized consideration)个性化关怀是指关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望，耐心细致的倾听，以及根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属。这时变革型领导者就象教练和顾问，帮助