电子商务第2讲

第2章电子商务与企业发展战略崔健双公共信箱：qiyeguanli2010@口令：qiyeguanli2010提出问题题假定您现现在经营营一家企企业，面面对日益益激烈的的市场竞竞争和瞬瞬息万变变的市场场环境，，企业是是否应该该实施电电子商务务？企业已经经决定开开展电子子商务，，如何才才能让其其有利于于企业总总体战略略目标的的实现？？2本章要点点从企业总总体发展展战略的的角度出出发回答答上面的的问题。。企业实施施电子商商务的切切入点在在哪里？？对电子商商务在企企业竞争争战略中中的作用用做出定定位3目录一、企业业发展战战略概述述二、企业业总体战战略有哪哪些？三、企业业竞争战战略有哪哪些？四、企业业职能战战略有哪哪些？五、企业业实施电电子商务务的切入入点分析析六、企业业实施电电子商务务的战略略分析方方法4一、企业业发展战战略概述述1．什么是是企业发发展战略略？企业战略略是关于于企业经经营方向向和经营营活动中中所应遵遵循的全全局性、、长远性性和指导导性的原原则和规规定。具具有以下下特点：：是有关企企业未来来发展方方向的决决策和较较长时期期的愿景景。是一种多多层次性性的决策策，包括括企业设设想、总总体战略略、竞争争战略、、职能战战略和企企业战略略行动方方案5个层次。。是一种受受企业内内外部环环境约束束的决策策。企业业内部能能力要不不断地适适应外部部环境。。是一种系系统性决决策，有有明确的的特定的的科学决决策过程程。5中国经济济发展三三步走战战略“老三步步”：第一步81-90年，国民民生产总总值翻一一番，实实现温饱饱；第二步91-2000，再翻一一番，达达到小康康；第三步2050，再翻两两番，达达到中等等发达国国家水平平。小康社会会，就是是虽不富富裕，但但日子好好过。“新三步步”：00-10国民生产产总值比比2000年翻一番番；10-20国内生产产总值比比2000年翻两番番；20-50，基本实实现现代代化。6海尔战略略海尔发展展战略图图海尔发展展战略图图7名牌战略略（1984—1991）：实实施全面面质量管管理，创创质量名名牌，只只做冰箱箱。多元化战战略（1992—1998）：电冰冰箱电冰柜、、空调洗衣机、、洗碗机机彩电、VCD、传真机机、电话话公司....内部实施施“OEC””管理模式式，即日日事日毕毕，日清清日高策策略，激激活“休休克鱼””红星电电器。国际化战战略（1998—2005）：本土土化战略略，全面面实施““市场链链”流程程再造。。全球化品品牌战略略（2005-）：公司司全面实实施人单单合一T模式的管管理方式式，每一一个企业业追求的的最高管管理境界界“人性性化、自自主化管管理模式式”。海尔战略略8四川长虹虹赵勇提出出“三坐坐标战略略”：产业价值值链方向向，向核核心技术术和关键键品牌战战略延伸伸产业形态态方向，，朝3C融合发展展，计算算机、通通讯、消消费电子子商业模式式方向，，打通产产品、内内容、服服务的界界限，从从传统离离散型交交易模式式向连续续型交易易模式转转变。9四川长虹虹目前以电电子电器器、军工工和房地地产三大大产业板板块“三三驾马车车”拉动动长虹向向多元化化转型。。传统的：：彩电、、空调新兴的：：等离子子屏、数数字电视视、集成成电路设设计、嵌嵌入式软软件设计计、工业业设计、、手机、、互联网网、压缩缩机等。。收缩业务务：连接接器、线线束业务务、化工工材料、、EPS发泡包装装材料、、空调的的异形管管和特种种橡胶业业务等。。10讨论：共共同特征征深谋远虑虑梦想综揽全局局宏观主动变革革审时度势势组织机构构产品或服服务人才11战略上应应该明确确的内容容——愿景展望望（Vision）——使命任务务（Mission）——基本目标标（Goal）——具体目标标——实施方案案12企业战略略的定义义企业对其其自身发发展所作作出的全全局性的的长远的的谋划。。13战略意图图举例毛全球一片片红枪杆子出出政权阶级斗争争为纲学习无产产阶级专专政理论论、抓革革命促生生产把中国建建设成为为世界革革命的根根据地邓富裕文明明的社会会主义现现代化强强国改革开放放韬光养晦晦经济建设设为中心心发展是硬硬道理把中国的的事情做做好142.企业战略略的类型型1)总体战略略：对企企业未来来发展方方向做出出的较长长时期战战略，可可分为进进攻型、、防守型型和综合合型。2)竞争战略略：围绕绕着企业业产品制制订的经经营战略略，目的的是提高高企业竞竞争力。。3)职能战略略：针对对企业不不同职能能部门制制订的市市场经营营、技术术开发、、人员培培训、财财务与资资金等战战略。153．企业战战略的制制定过程程161.企业购并并与重组组战略2.企业一体体化战略略3.企业多元元化战略略二、企业业总体战战略17企业购并并与重组组购并：合合并与兼兼并统称称为购并并。合并：两两个企业业通过友友好协商商的方式式达成兼并：通通过收购购被兼并并企业的的股票。。重组：对对企业一一系列业业务或财财务结构构进行变变革，包包括收缩缩规模、、剥离某某些业务务等。18企业兼并并兼并的目目的和效效果：①同行行兼并—加强市场场力量，，形成产产业规模模，减少少同行竞竞争；（（可能导导致垄断断）②非同同行兼并并—克服进入入壁垒，，快速入入市场；；③与建建新企业业相比兼兼并成本本较小；；④快速速实现多多样化经经营；19案例：企业购并并案例波音与麦麦道合并并案例分分析20购并是把把双刃剑剑①超值购购买。溢溢价通常常为40％～60％之间。。②过度举举债。影影响企业业的财务务结构背背上负担担。③过度多多样化。。很难实实施有效效的管理理，因为为高级管管理者难难以同时时具备多多种业务务知识。。一体化化后企业业管理难难度增加加。④规模不不当。当当企业规规模超过过某种程程度后，，由企业业规模过过大产生生的问题题甚至可可能超过过了从规规模增加加中获得得的好处处。⑤创新能能力下降降。长期期严重依依赖兼并并增长战战略的公公司很难难获得创创新优势势。⑥消耗管管理者的的大量精精力。被被兼并企企业的许许多管理理职位可可能被兼兼并企业业接管，，导致人人才或产产品流失失。21重组及其其效果 重组组的主要要方法：：①收缩规规模：通通常是减减员或减减少业务务单位。。②收缩范范围：剥剥离、变变卖等方方式取消消一些与与企业的的核心业业务无关关的业务务。③杠杆购购买：买买主在获获得企业业的所有有权后会会大量变变卖一部部分资产产，归还还借贷，，只留下下可以盈盈利的部部分，杠杠杆购买买通常要要进行重重组。杠杠杆购买买在成熟熟企业较较为适用用。22企业一体体化以企业当当前活动动为核心心，通过过在纵向向和横向向两个方方向上的的扩张来来取得规规模经济济增长的的一种战战略方案案。纵向一体体化：向向上游原原料供应应和下游游市场销销售两个个方向扩扩张横向一体体化：同同行或相相近购并并23案例案例一：：雅戈尔尔纵向一一体化战战略—服装+房地产24案例二：：冀商马马胜利—石家庄造造纸厂是是我人生生的黄埔埔军校25企业多样样化在面临与与企业经经营领域域相近且且看似有有机会的的情况下下企业如如何做？？在面临临与企业业经营领领域相去去甚远的的情况下下企业如如何做？？就是多多样化经经营战略略问题。。26多样化经经营带来来的好处处活动共享享带来低低成本；；创造范围围经济（（两种产产品成本本低于分分别生产产每种产产品），，在各个个业务之之间移植植核心竞竞争力；；加强市场场力量，，例如，，制定市市场价格格或行业业产量，，垄断的的市场力力量最强强；分散风险险；寻找新的的增长点点。27案例川商刘永永好:从猪饲料料大王到到内地的的“王永永庆”28不战而胜胜分居共处处协调主动出击击威慑先发制人人快速反应应直接竞争争总成本领领先差别化集中化三、企业业竞争战战略29总成本领领先战略略在保证产产品和服服务质量量的前提提下，通通过降低低产品生生产成本本、使自自己的产产品价格格低于竞竞争对手手，以争争取最大大市场份份额的竞竞争战略略。30降低成本本的手段段规模化生生产严格控制制成本：：管理、、研发、、服务、、推销、、广告、、电子商商务等，，重点是是管理成成本。提高生产产效率减少原材材料供应应成本设计的产产品便于于生产产品系列列化（分分散固定定成本））31差别化战战略通过一些些与众不不同的手手段向顾顾客提供供具有独独特性质质的产品品或服务务来提高高竞争优优势的战战略。32差别化战战略的手手段名牌高质量产品功能能多、美美观、款款式新技术含量量高售前售后后服务水水平高商业网络络丰富面向顾客客特殊需需要与顾客建建立长期期的合作作联盟等等。33专一化战战略通过主攻攻某一特特定的客客户群或或某产品品系列的的一个细细分区段段或某一一个地区区市场，，来赢得得市场优优势的一一种竞争争战略。。34专一化战战略的优优缺点优点集中使用用企业资资源，更更好地服服务特定定目标对特定市市场、技技术和特特定顾客客更了解解缺点产量相对对较小，，而成本本往往较较高，影影响企业业的获利利能力限制了可可以获取取的整体体市场份份额随技术的的变革或或顾客需需要的变变化会突突然消失失始终面对对成本领领先战略略者和差差别化战战略者的的威胁。。35四、企业业职能战战略市场营销销战略财务战略略生产战略略研究与开开发战略略人力资源源战略采购战略略36五、企业业实施电电子商务务的切入入点中国企业业最缺什什么？核心技术术世界级品品牌供应链和和价值链链的管理理能力哪些问题题可以借借助电子子商务来来解决？？37世界上有有三类企企业不知道发发生了什什么的企企业看着事情情发生的的企业让事情发发生的企企业——MPoter38MichaelE..Porter是当今世世界上竞竞争战略略和竞争争力领域域研究方方面公认认的权威威。三部部经典著著作《竞争战略略》、《竞争优势势》、《国家竞争争优势》被称为竞竞争战略略三部曲曲。其研研究成果果包括““五种竞竞争力量量”、““三种竞竞争战略略”和““价值链链”理论论。“竞争战略略之父””迈克尔尔•波特39价值链理理论企业的活活动包括括基本活活动和辅辅助活动动两类：：基本活动动——采购、生生产、销销售、服服务等辅助活动动——人力资源源管理、、基础设设施建设设、技术术研发、、社区建建设等这些互不不相同但但又相互互关联的的生产经经营活动动，构成成了一个个创造价价值的动动态过程程，即价价值链。。40价值链理理论企业通过过对整个个价值链链的分析析,放弃某些些不增值值或增值值不大的的环节,重点培植植增值环环节的核核心竞争争力,这就是价价值链的的分解。。分解出出来的价价值链有有可能加加入到其其他相关关的价值值链中去去，这就就是价值值链整合合。分解定位核心心竞争力力培育核心心竞争力力寻找相关关价值链链整合每个企业业都是价价值链中中的一环环，要有所为为有所不不为！41图：价值值链模型型企业基础设施人力资源管理技术研发党政工团物流生产销售采购客服利润利润基本活动辅助活动五、企业业实施电电子商务务的切入入点42图：电子子商务与与企业价价值链(黄色部分分是可切切入点)辅助活动动基本活动动企业基础础设施人力资源源管理技术研发发党政工团团物流生产销售采购客服利润网上招标标、投标标；项目目管理网上招聘聘，简历历收集计算机辅辅助设计计电子化研研发资料料C2G库存管理理产品配送送生产计划划/生产调度度BOMB2C订单处理理B2B原料采购购售后服务务B2CCRM企业规章章、管理理措施五、企业业实施电电子商务务的切入入点431993年海默（（M.Hammer）博士和和詹姆斯斯昌佩（（J.Champy）合著的的《再造企业业——管理革命命的的宣宣言书》，构造了了企业再再造理论论的框架架，成为为当代供供应链理理论的基基础。理论核心心：在满满足顾客客的需求求下，从从供应链链上所有有环节上上总体考考虑，使使总成本本最低。。销售配送采购营销制造采购配送采购营销制造采购零售商批发商制造商制造商的制造商供应链的下游供应链的上游顾客供应链理理论44供应链的的应用例例——减小牛鞭鞭效应牛鞭效应应（BullwhipEffect）是企企业运作作过程中中需求变变异放大大的现象象，是销销售商与与供应商商在需求求预测修修正、订订货批量量决策、、价格波波动、短短缺博弈弈、库存存责任失失衡和应应付环境境变异等等方面博博弈的结结果，增增大了供供应商的的生产、、供应、、库存管管理和市市场营销销的不稳稳定性。。45存货IC设备与零件业IC制造业电脑配件件业电脑组装装业行销业存货存货存货存货BullwhipEffect牛鞭效应应当供应链链上的各各级供应应商根据据下级销销售商的的需求信信息进行行供应决决策时，，需求信信息的不不真实性性会沿着着供应链链向上传传递，产产生逐级级放大，，到达最最源头的的供应商商（如总总销售商商，或者者该产品品的生产产商）时时，其获获得的需需求信息息和实际际消费市市场中的的顾客需需求信息息发生了了很大的的偏差，，需求变变异系数数比分销销商和零零售商的的需求变变异系数数大得多多。46需求变化化情况需求量时间实际客户需求零售商需求分销商需求生产计划生产商预测需求47实施供应应链管理理减小牛牛鞭效应应需求量时间客户需求生产计划48企业电子子商务与与供应链链49产品价值服务价值人员价值形象价值货币价格时间成本精力成本体力成本总顾客价值总顾客成本顾客让渡价值图:电子商务务可以提提高顾客客让渡价价值五、企业业实施电电子商务务的切入入点50六、企企业实施施电子商商务战略略分析1.电子商务务对企业业竞争战战略(低成本、、差别化化、集中中化)的影响（1）有利于于加强企企业与顾顾客的沟沟通，满满足差别别化需求求，实现现个性化化定制服服务。（2）有利于于节约大大量实体体店的建建设与管管理费用用，降低低库存成成本，获获得价格格优势。。（3）大大延延伸了企企业提供供产品与与服务的的时空。。（4）打破了了传统行行业的竞竞争平衡衡，有利利于中小小企业快快速资源源整合，，产生跨跨越式发发展。512.战略分析析的工具具之一：：SWOT竞争战略略分析SWOT分析是一一种从不不同角度度分析企企业的竞竞争优势势与劣势势、机会会与风险险的战略略分析工工具六、企企业实施施电子商商务战略略分析52SWOT矩阵：一一种战略略分析方方法Strengths-S列出优势Weaknesses-W列出劣势Opportunities-O列出机会SO战略利用机会发挥优势WO战略利用机会克服劣势Threats-T列出风险ST战略增强优势避免风险WT战略最小化劣势避免风险六、企企业实施施电子商商务战略略分析53案例：Chrysler的SWOT矩阵Strengths-S1.1985-1987年产品质量提高35%2.劳动成本比Ford,GM低3.Gulfstream航空发动机处于领先地位4.盈亏平稳点从240万辆降至150万辆5.微面市场占有率达50%Weaknesses-W1.兼并AMC使负债率达60%2.固定资产占42%3.合资企业比GM，Ford少4.生产厂只限于美、加、墨西哥Opportunities-O1.美元贬值2.航空/航天工业年增长20%3.公司收入年增长5%4.银行利率下降5.GM新车计划遇到问题SO战略1.兼并一个航空企业

(S3,O2)2.增加微面出口50% (S1,S5,O1)WO战略1.建立航空/航天合资企业

(W3,O2)2.在西欧建生产厂

(W4,O2)Threats-T1.进口汽车增加2.石油涨价3.Ford新建了先进生产线ST战略1.增加广告投入50% (S1,S5,T1,T3)WT战略六、企企业实施施电子商商务战略略分析54战略分析析：SWOT分析优势(Strengths)

产品品牌声誉如何？营销渠道是否强大？对供应商或分销商的谈价能力如何？是否具有宽的市场覆盖面？员工素质如何？是否有很强的目标意识？企业文化支持企业目标吗？劣势(Weaknesses)

企业信誉是否受到损害？产品线是否过时？研发能力是否下降？公司内部协调是不是很难？组织结构是否庞杂？企业是不是出现了财务危机企业定价能力是不是很弱？机会(Opportunities)行业是否处于发展期？能否推出新产品？是否克服了某种障碍？能否拓展新的市场？能否改善企业的定价能力？有没有新技术可供利用？竞争对手是不是遇到了麻烦威胁(Threats)

是否出现了大量新的竞争者是否遇到了进入障碍？对手是不是利用某项新技术是不是出现了某种替代品？经营环境是否出现了麻烦？劳动力成本是否不断上升？合作伙伴是否会转移？55同行竞争供应商潜在进入者替代品的其他企业购买者图：五力力模型（（M.Port）2.战略分析析的工具具之二：：行业环环境分析析六、企企业实施施电子商商务战略略分析56五力模型型：资料来源源:Porter,M.,,StrategyandtheInternet,HarvardBusinessReview,2001.行业里的竞争者供应商的砍价力顾客的砍价力进入的障碍替代品()容易进入(-)容易被复制()很多行业里,大量竞争者进入(+)减少渠道的谈判力()权力向消费者倾斜(-)降低转换成本()产品同质化(+)倾向价格竞争(--)市场地