浅谈员工绩效管理

浅谈员工绩效管理论文关键字：员工绩效管理绩效考核指标论文摘要：对人力资源的绩效施行科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具,对企业实现制度性的可持续开展起着显著的支持作用。但是,在企业人力资源绩效管理的详细理论中,却存在各式各样的问题,严重地阻碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。针对绩效管理存在的问题,提出了一些有效施行绩效管理的对策及建议从系统的角度对待绩效与绩效管理，可以看到绩效管理分为两个层次：即组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。员工绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织目的保持一致的过程。然而员工绩效管理现状的并不理想，虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细那么，但在执行中，可能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如何解决问题却不知从何做起。本文的拟就员工绩效管理与大家交流。一、首先讨论什么是绩效1.绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同开展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。从下表可以比照：绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1．完成了工作任务l体力劳动者l事务性或例行性工作的人员2．结果或产出l高层管理者l销售、售后效劳等可量化工作性质的人员l高速开展的成长型企业l强调快速反响、注重灵敏、创新的企业3．行为基层员工l开展相对缓慢的成熟型企业l强调流程、标准、注重规那么的企业4．结果+过程〔行为/素质〕普遍适用各类人员5．做了什么〔实际收益〕+能做什么〔预期收益〕知识工作者，如研发人员2.要明确绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理中的一个程序。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而到达“管理〞的目的。二、再来看为什么要做绩效管理？绩效管理有什么作用？〔一〕传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和〞考核内容易变。考核目的设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营环境的变化，给设定上层目的带来偏向。差之毫厘，谬以千里。各级目的免不了在执行中屡次修正，变化多于方案，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好似给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有才能。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和详细化程度都较低，缺乏科学的考量工具。难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担忧考核结果影响人际关系等，这些也使考核本钱急剧增大。平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平〞的原那么下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由根据。“齐不齐，一把泥〞，运用高超的“和稀泥〞手段，多种鼓励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘〞。此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。为何难以改变？不愿做。没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干〞，干出成效，只要以身作那么，尽心尽力，就能获得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。害怕做。1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进龋2、怕自身素质不适应考核机制。对自身才能、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一常不会做虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。〔二〕、绩效管理有什么作用：1．绩效管理是企业战略落地的载体，企业的战略目的必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效目的对企业的战略施行起着非常重要的作用。2．绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化和绩效管理是互相浸透，互相影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。3．绩效管理是企业价值分配的根底，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。4．绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊成效。(a)、进步方案管理有效性，对于方案管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。(b)、进步各级管理者的管理程度。()、暴露企业管理问题，在施行绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。三、企业中的四类员工这里我们首先做一个假设，即员工对企业的价值奉献，取决于其所处的岗位的价值以及他相对此岗位的匹配度。以此我们把企业中的员工分为四类：1。明星类员工，他们是企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工，是企业经营中的主角，既是创造大部分企业经济价值的明星，同时又是企业管理舞台中的明星。2。问号类员工，企业对他们的定位和期望通常比较高，而他们在所处的岗位上有力不从心之感，无法完全发挥所处岗位应该有的价值，处于“为难的半空中〞，既有可能开展成明星，也有可能就此停顿上升或退回到原来的岗位3。中间层，他们在普通岗位上很好地完成自己的工作，他们在企业的管理舞台中属于“沉默的大多数〞4。入门类员工，他们处在企业中那些较为简单的根底岗位上，但仍然不能完全使所处岗位表达应有的价值，假设我们认为那些长期处于低级职位、绩效表现不佳的员工不能长期在企业存在的话，那么这类员工往往是对企业或者专业、行业陌生的新员工。对于企业中的员工做这样的划分，可以帮助我们在企业中针对不同的员工进展有效的人力资源管理，包括绩效管理、人才梯队建立、员工开展规划、企业人才构造优化等。四、如何施行绩效管理：现实中，人们往往容易将注意力集中在绩效评价上，想方设法地找出最正确评价方式和理想的评价方法，但绩效评价只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的。一个完好的绩效管理应该是绩效方案、绩效辅导、绩效评价与反响和绩效结果应用四个步骤的循环，也可以理解为PDA循环。〔一〕绩效方案(目的)管理1．首先要明确几点：一是绩效方案是绩效管理过程的起点，是绩效管理最为重要的环节，因为方案是往前看，以便在不久的将来获得更好的绩效，一个好的绩效方案，意味着绩效管理成功了50%，所以，这是部门管理者在施行绩效管理中需特别关注的；二是要让员工参与绩效目的的制定，并且签订相对标准的个人绩效承诺，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，改造自己认可的绩效目的；三是绩效方案是管理者和员工之间的事情，不只是人力资源部的事情，实际上，部门的管理者要履行的管理的五大职能——方案、组织、指导、协调、控制，是完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系的，所以，绩效管理是部门管理者必须关注的事情。2．绩效管理应该是基于企业战略的，所以成功的绩效管理一定要与企业战略有关的，但在如何与企业战略相关方面，那么是我们要关注的，并且一定要注意不能走入误区。前面提到，绩效分为组织绩效和员工绩效两个层面，对于组织绩效的分解，用关键绩效指标〔KPI〕和综合平衡记分卡〔BS〕是很好的方法，这也不是本文关注的。但对于员工绩效目的的设定方面，笔者认为，那么不能照搬。3．岗位业务重点确实定要考虑部门的业务重点与KPI，以及岗位特点和流程的需要外，还要考虑企业文化和价值观。这是因为越到基层，岗位越难与部门KPI直接相关联，但它应该对部门KPI有奉献。岗位往往跟员工的关联性相对更强，也就是说，到了岗位层面，结果性的指标相对较少，而行为性的指标可能会更多。员工的行为指标又与公司的价值观和文化关联性更强。4．考核的目的要考虑很多方面的内容，就笔者感觉而言，涉及到企业的根底管理体系的方面，一是业务/管理流程体系，二是组织/岗位职责体系。5．基于这种思路，关于岗位业务重点与PI设计模型，可参看以下图：因此，在设计考核体系，确定岗位绩效指标时，必须从加强管理根底着手，即标准业务/管理流程，健全岗位职责体系；当然也要结合部门工作重点和目的，并充分结合企业文化与价值观。从工厂各部门的考核制度分析来看，往往是考虑部门重点工作居多，而结合岗位职责和流程要求方面的少，这方面是要加强的。6．绩效目的的衡量标准：确定绩效目的可以用sart、52h原那么等，这里不再详述，需要明确一点的是，必需要区分根本标准和卓越标准，这要结合岗位任职资格体系来确定。7．要提醒一点的是，在设计绩效考核指标时，要防止陷入“量化〞的误区。对于企业而言，“本钱——效益〞是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的管理本钱的上升，往往超过获得的收益，因此需要慎重对待。〔二〕绩效辅导：通过绩效管理鼓励或驱发开工的行为，或称为微观绩效管理，一般也可以按照PDA的方法将其过程划分为四个阶段“方案〔设立目的和标准〕—执行〔绩效管理对象根据目的和方案工作〕—检查〔绩效管理者对绩效管理对象执行过程的控制和辅导〕—行动〔考核、总结、回报、螺旋上升〕〞。根据员工在企业中所处的岗位以及其岗位匹配度的不同，绩效管理者应该采用不同的绩效管理策略〔在这里，我们认为，绩效管理者即绩效管理主体是企业中所有的直线经理和高层指导者〕，在员工方案阶段执行阶段检查阶段行动阶段详细表达在为：明星类绩效管理者向管理对象说明对象的使命和本绩效期的任务，管理对象设立绩效目的并设立标准，管理者辅导完成，双方达成共识独立执行的意愿和才能都较强绩效管理者不过多参与管理对象的详细工作，可就目的的调整随时沟通，阶段性地询问管理对象的工作进程多倾向于鼓励，给予更大的自主发挥空间问号类绩效管理者与管理对象就绩效目的详细沟通并进展指导，明确和细化标准，尤其是时间、结果、控制过失，必要时就某一工程拟订进程表有独立执行的意愿，但才能有限，希望得到支持和方向性的制导绩效管理者需要经常指导管理对象的详细工作，定期检查其工作结果多倾向于设立更高要求驱动绩效管理对象进一步进步中间层同明星类独立执行才能强绩效管理者不过多参与管理对象的详细工作，定期检查其工作结果鼓励与设立更高目的并重，保证绩效管理对象的工作程度不减低入门类同问号类独立执行的意愿和才能都比较差，希望得到指引绩效管理者需要经常指导管理对象的详细工作或帮助完成，随时检查其工作结果在适当鼓励的根底上设立更高要求驱动绩效管理对象进一步进步做好绩效目的，意味着绩效管理成功了一半，接下来就是绩效辅导阶段。绩效辅导是整个绩效管理过程中耗时最长、同时也是现实绩效过程中最容易无视的阶段。绩效辅导的作用：主要是通过辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目的的偏离，并对目的/方案进展跟踪与修改；同时，通过观察和辅导，可以搜集与记录员工“行为/结果〞关键事件或绩效数据。做好绩效辅导最重要的是持续不断的绩效沟通。正式的沟通方式有定期的书面报告、一对一正式会谈、定期的会议沟通等；非正式的沟通方式有聊天、工余交流和非正式会议等。部门管理者可以根据部门工作特点、员工素质、可操作性等选择实用、能真实反映绩效情况的沟通方式。需要强调的是沟通方式一定要注重实效！绩效辅导阶段从一定意义上来讲，是为绩效评价准备信息数据的，因为数据一是可以提供绩效评价的事实根据，二是可以提供改进绩效的有力根据，三是有助于诊断员工的绩效，四是可以做为劳动争议中的重要证据，因此，在此阶段做好数据的搜集和记录。绩效有关的数据和记录应包括：确定绩效好坏的事实根据，绩效问题的原因，绩效突出背后的原因等。绩效信息除了从与员工沟通中获得外，还可以根据需要从内外部客户、同级员工、更高一级的管理者等处获得。〔三〕绩效评价与反响：绩效评价与反响可以说是我们现实绩效考核中做得最多的，但往往感觉效果不是太好，主要的问题有：工作绩效评价标准不清，评价者的晕轮效应，评价居中趋势，评价标准掌握偏紧或偏松倾向等。解决评价中的问题，首要的是要解决工作绩效评价标准不明确的问题。现实中经常可以看到部门管理者在评价时是给部门员工各发一张表，由员工来对员工打分，并把此作为评价的根据。这其实是一种极不负责任的做法！这是在掩盖评价标准不明确以致整个绩效管理过程混乱的做法。员工绩效的管理和评价的责任人是部门管理者，假设一个部门管理者连员工的绩效评价都做不了的话，无疑这是一个不称职的部门指导。一个合格的部门管理者，不能只沉迷于详细的业务工作中，要去想如何去管人，如何去发挥组织资源的效用，应该把更多的精力放到管理中来，当然这是一个长期的磨炼和修炼过程，但一定要去想着做，首先就要负起责来。其实，假设绩效管理的前两个阶段做的好的话，绩效评价只是水到渠成的事了。当然，掌握一些考核方法对做好评估还是有帮助的，考核方法有绝对考核法和相对考核法，每一种考核方法都有不少的工具来支持，这些都有专著阐述，可以有选择地采用。假设要使绩效考核真正起到改进