北京大学薪酬管理

薪酬治理薪酬的作用与地位解决员工对薪酬制度的不满会花费大量的时间与精力，这构成了企业的主要治理本钱。妥当设计和治理薪酬体系可以提高本钱有效性以及避开冲突，但是它们在提高员工力量和培育献身精神方面的潜力是有限的。在多数状况下，薪酬制度和薪酬政策应当是听从于而不是领导其他的人力资源治理政策。什么是薪酬？薪酬（Compensation）是指员工因雇用关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利。薪酬与雇主所关心的人力资源问题怎样才能吸引那些素养优秀的人参加到本公司？〔吸引员工〕怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被留住？〔留住员工〕怎样才能让员工能够为了胜任当前以及将来的工作而开发技能？〔促进学问的积存和技能的开发〕怎样才能让员工在当前的工作中很好地完成工作？〔推动公司战略目标的达成、影响企业文化、鼓励绩效〕怎样才能降低公司的运营本钱？〔强化和界定构造、确定工资本钱〕薪酬起什么作用呢？1.工资水平：不同组织中的一样工作比照2.工资构造：同一组织中的不同工作比照3.个人间工资差异：从事一样工作的不同个人之间的比照让我干这么多活，可给我的工资却跟不干活的人差不多，这活还怎么干？！员工关心的三个主要薪酬决策问题酬劳制度的目的与原则目的：保证酬劳在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素养的人才对员工的奉献赐予相应的回报，鼓励且留住高素养的人才通过酬劳机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系原则：员工的职位等级/工作表现/劳动力市场状况/潜力等是打算员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据依据不同岗位的特点，制定不同的工资构造，以最大限度地鼓励员工的表现反对平均主义安排，工资安排适度向高职位/关键人才/市场供给短缺人才倾斜薪酬政策薪酬技术薪酬目标工作分析/工作描述/工作评价/工作构造1.效率推动绩效全面质量治理以客户为中心本钱掌握2.公正员工奉献员工需要3.守法市场界定/市场调查/工资政策线资格基准/技能基准/绩效基准/嘉奖打算薪酬打算/薪酬预算/薪酬沟通/薪酬评价企业薪酬治理系统论内部全都性外部竞争性员工奉献报偿薪酬治理政策360的酬劳：外在酬劳与内在酬劳外在酬劳Extrinsic内在酬劳Intrinsic参与决策供给挑战性的工作供给感兴趣工作认可与地位供给学习的时机多元化活动就业保障……酬劳Rewards根本工资加班工资及津贴奖金利润共享股票认购保险/保健打算员工效劳与特权带薪休假住房资助其他福利私人秘书宽大的办公室迷人的头衔直接薪酬Directcompensation间接薪酬Indirectcompensation非经济酬劳Non-financialReward

企业一般薪酬构成薪酬compensation嘉奖/奖金〔incentives〕福利与效劳〔benefitsandservices〕根本工资〔basewage〕绩效加薪〔meritwage〕反映的是工作或者技能本身的价值。用来成认员工过去工作行为和成就的工资。〔累计的〕与业绩直接挂钩的薪酬〔长期/短期打算〕。〔一次性的〕带薪休假、效劳、保险等。多维视角中的薪酬：员工的观点排序12345治理人员薪酬晋升权力成就挑战性专业人员晋升薪酬挑战性新技能治理事务人员薪酬晋升治理敬重稳定小时工人薪酬稳定敬重治理晋升注：1、资料来源：美国某调查机构集20多年数据的累积分析结果。2、薪酬的重要性随个人职业生涯的不同阶段以及民族文化影响甚大。打算经济体制下企业薪酬治理流程中心政府制度/政策工资构造/福利工程〔行业/地区/企业规模〕工资/福利的调整工资/福利的日常治理劳资科长/处长的主要治理职能市场经济体制下的企业薪酬治理流程组织与人力资源战略组织构造职位设计工作分析工作评价薪酬沟通与掌握薪酬战略薪酬调查薪资构造绩效治理战略绩效治理薪资水平企业薪酬制度薪酬决策内部公正外部公正员工奉献预算沟通3P-M职位〔POSITION〕工作绩效表现〔PERFORMANCE〕人〔PEOPLE〕市场〔MARKET〕薪资体系设计要素薪酬治理的战略选择

〔举例〕薪酬治理的战略视角：薪酬目标微软公司惠普公司Medtronic公司支持经营目标为招募/鼓励以及留住适合微软需要的人才而供给支持维护微软的核心价值观连续吸引有制造力和富有满腔热忱的人们确保公正对待员工反映可持续的相对奉献支持企业的使命和经营战略传递核心价值观吸引/鼓励/留住绩效优良的人〔美敦力：上海，医疗器械〕薪酬治理的战略视角：外部竞争性微软公司惠普公司Medtronic公司亲密联系公司财务绩效绩效在市场上处于第50个百分位时，薪酬亦处于第50个百分位；绩效在市场上处于第75个百分位时，薪酬亦处于第75个百分位薪酬总额居于领先地位根本工资拖后在奖金/股票选择权方面居于领先地位充当薪酬首领惠普之道的一个有机组成局部薪酬治理的战略视角：内部全都性微软公司惠普公司Medtronic公司反映经营目标与职位和所担当的工作保持全都微软文化的一个有机组成局部支持微软的绩效推动型文化组织构造的设计以经营和技术为根底反映惠普之道支持跨职能工作支持在惠普公司的职业生涯长期承诺薪酬治理的战略视角：员工奉献报偿微软公司惠普公司Medtronic公司支持绩效和全部权文化强调以绩效为根底的奖金/股票选择权以及全部权基于个人绩效的奖金和股票选择权绩效提薪与利润共享以个人绩效为根底薪酬治理的战略视角：日常治理微软公司惠普公司Medtronic公司简洁、明白、易懂简洁治理公开，雇员选择公开沟通公开、透亮、沟通集中治理软件支持薪酬战略与公司战略

的匹配常见的公司经营战略我要成为本钱事袖？我要成为创新者？我要以客户为中心？本钱事袖的经营战略与薪酬战略一流的操作水平追求本钱有效性的问题解决方式重点放在与竞争对手的本钱比较上提高薪酬体系中浮开工资局部的比重强调生产率强调制度的掌握性及具体化的工作说明用较低的本钱做较多的事情本钱事袖：以效率为中心经营策略薪酬系统人力资源对策创新者的经营战略与薪酬战略产品首领向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期嘉奖在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的工资弹性/广泛性的工作描述偏好机敏、情愿担当风险以及勇于创新的人创新者：提高产品简单性，缩短产品生命周期经营策略薪酬系统人力资源对策以客户为中心者的经营战略与薪酬战略紧紧靠近客户为客户供给解决问题的方法加快营销速度以顾客满足为嘉奖的根底由员工接触到的顾客进展工作或技能评价取悦顾客，超越他们的期望以客户为中心：提高客户的期望经营策略薪酬系统人力资源对策外部竞争性与工资水平外部竞争性(Externalcompetitiveness)：亦称外部公正性，它是指企业之间的工资关系，即某一企业相对于其竞争对手的工资水平的凹凸。工资水平〔Paylevel〕：是指一位雇主所供给的一系列不同工资率的平均值。外部竞争性与薪酬调查薪酬调查〔CompensationSurvey〕：是一个搜集和推断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。是对其他雇主给类似岗位〔或技能〕所支付酬劳状况的调查，有效的薪酬调查能够供给企业在制订相对于竞争对手的薪资政策以及将这种政策转化为工资水平和工资构造的时候所需要的资料。外部竞争性的关键决策及其关注问题掌握劳动力本钱吸引和留住员工关键决策关注问题明确竞争对手支付的是什么样的工资相对于竞争对手确定自己的工资竞争性工资政策的选择

〔四种类型〕竞争性工资政策选择之一：领先政策使企业在吸引和保存高质量员工方面的力量最大化，同时使员工对工资的不满最小化；可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；只在雇佣新员工时承受，可能会导致当前员工不满；但是高工资本身缺乏以避开高流淌率。竞争性工资政策选择之二：匹配政策力图确保本企业的工资本钱大体上与市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇用劳动者方面的力量大体上与劳动力市场上的竞争对手一样；避开组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上供给竞争优势。竞争性工资政策选择之三：拖后政策制订跟踪竞争性工资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的力量。假设工资水平的拖后是为了换取更高的将来收益，那么这会增加员工的承诺性以及培育合作精神，而这可能会有利于提高生产率。竞争性工资政策选择之四：混合政策一个组织可能同时承受多种竞争性工资政策：依据职位族确定不同的竞争性工资政策：关键技术群体的工资高于市场水平；其他群体的工资低于或等于市场水平。依据工资的构成确定不同的竞争性工资政策：薪酬总额高于市场水平；根本工资低于市场水平；嘉奖性酬劳或奖金高于市场水平；福利等于或高于市场水平。工资水平决策所产生的抱负后果掌握劳动力本钱。增加高质量求职者的人数。提高劳动力队伍的质量和阅历。降低自愿流淌率。增加利润。维持无工会状态。削减与工资有关的停工。内部全都性与工资构造内部全都性〔Internalconsistency〕：亦称内部公正性,它指的是工资构造与组织和工作设计之间的关系。内部全都性关注的是工资构造的设计是否能够支持工作流程、能否实现对员工的公正对待以及能否引导员工的行为向着有利于组织目标实现的方向努力。工资构造〔Paystructure〕：在同一企业内部的不同工作或者技能之间的工资率安排。工资构造关注的是工资层级的数量、不同层级工资之间的工资率差异以及用来打算工资差异的标准。内部全都性工资构造的形成途径工作分析/工作描述技能分析素养分析业务或工作构造以工作为根底以人为根底技能素养工作等级/酬劳要素技能板块素养板块酬劳要素/程度衡量技能等级素养等级进展工作评价以制资格以及资格以及订标准工资构造市场定价市场定价目的评价总结工作确定价值依据量化相对价值转化为工资构造内部全都性工资构造所产生的结果承受培训增加阅历降低流淌率便于职业进步有利于提高绩效削减与工资有关的争议削减与工资有关的停工大事内部全都性与工资确定基准职位或工作学问或技能素质内部全都性与工资确定基准职位或工作工作评价的定义及其目的什么是工作评价-系统地确定组织中工作之间的相对价值，从而为组织建立一个工作构造的过程。-是以工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。-以工作〔职位〕为依据设计工资构造时，需要首先进展工作评价。工作评价的目的-通过对工作进展系统的和理性的评价，帮助组织确定工作构造，-然后由工作构造打算工资构造，从而使企业薪酬制度符合内部全都性的要求。〔职位评价/岗位评价〕工作构造100200300400500职位族职位族职位族职位族价值工作评价的根本方法非量化比较量化比较考虑工作整体考虑工作要素工作排序法因素比较法工作分类法计点法序列工作-工作比较等级工作-预设尺度比较工作评价中的关键决策单一评价打算还是多种评价打算？承受何种工作评价方法？选取哪些酬劳要素？〔总共使用多少种要素？〕总点数为多少？〔太多/太少〕各要素的相对权重为多少？各要素的程度等级数量及其定义是什么？如何给不同的要素及其程度等级安排点数？被评价的基准工作有哪些？谁来进展评价？通用的酬劳要素(CompensableFactors)责任〔Responsibility〕技能〔Skill〕努力〔Effort〕工作条件〔WorkingConditions〕内部全都性与工资确定基准学问或技能学问/技能工资制：定义定义：依据一个人所把握的与工作有关的技能、力量以及学问的深度和广度支付工资的酬劳制度。通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员及办公室工作人员。技能工资打算可划分为两种：深度〔depth〕技能工资打算在公司法律、财务或者焊接、液压设备修理方面的专家广度〔breadth〕技能工资打算在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家传统薪酬制度下的工作设计员工1工作A工作B工作C工作D员工2员工3员工4技能工资条件下的工作设计员工1技能组A技能组B技能组C技能组D员工2员工3举例：技能工资的类型一、深度技能〔专才－specialist〕工资打算教师的工资，做同样内容工作〔都教初中英文课程〕的不同教师所拿的工资可能是不一样的，主要取决于他们个人的文凭和学历凹凸。其根本假设是：学问更多的教师工作更有效，敏捷性也更大，即不仅可以教初中，还可以教高中。二、广度技能或多技能〔通才－generalist〕打算某公司是一家生产〔装配用于汽车传动装置的〕传动链的企业。最初该公司一共有七种不同的工作岗位，后来，该公司的工资制度改为技能工资制，原来的七种工作被划分为三个范围更大的工作类别，即单元操作工A、单元操作工B和单元操作工C。广度技能工资打算案例学问/技能工资制：优点1.按“企业要求员工把握的工作技能”来供给酬劳的。员工把握的技能越多，则他们越能够成为一种弹性的资源－不仅能够扮演多种角色，而且能够建立起对整个工作流程的一种更好的全方位理解，从而更好地理解自己对于组织所作出奉献的重要性。2.向员工传递关注自身进展和不断提高技能的信息，有助于员工和组织适应市场上快速的技术变革。在职位调换以及引入新技术方面有更大的敏捷性。例：医疗保健机构的员工们必需持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、新的药品以及新的治疗过程。必需用工资来鼓励他们开发新的学问和技能。3.在肯定程度上有利于鼓舞优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求酬劳尽管很高但是却并不擅长的治理职位。使组织降低了失去优秀技术专家以及承受不良治理者的风险。4.适用于研发类人员以及律师、销售人员、会计师等专业技术人才。技能工资操作要点〔3.1〕1〕建立培训体系/资格认证制度：必需建立一套体系来对员工进展培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。同时须有一个资格认证过程来确保员工确实把握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程。2〕界定技能的范围：组织必需强调自己所要为之支付酬劳的那些技能究竟是哪些技能，不是无限制地对于员工所获得的任何技能都赐予酬劳，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能供给酬劳。技能工资操作要点〔3.2〕3〕通才/专才〔技能的广度和深度〕：组织必需确定自己所要供给酬劳的那些技能的开发范围。是鼓舞员工成为通才，还是鼓舞他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？4〕学习的自主性：组织必需打算是应当由员工自己把握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流淌方向或者客户的需求来打算应当学习的技能类型；员工是应当依据自己的速度来学习这些技能，还是应当依据组织确定的速度来学习这些技能。技能工资操作要点〔3.3〕5〕单一职位族/跨职位族：技能工资打算是应当严格限定在某一单位工作族之内，还是应当设计成一个鼓舞真正的跨职能培训打算。前者鼓舞员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得酬劳。后者鼓舞员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道。6〕治理重点问题：治理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持全都，而是要最大限度地利用员工已有的技能。例：某公司技术人员的技能工资打算〔3.1〕技能被划分为三种类型：根底技能/核心选修技能/自由选修技能。每种技能都有相应的课程或培训工程要求，到达要求者获得相应的分数。技术人员一共划分为五个等级：初入级、一级、二级、三级、四级。不同技术级别的小时工资率不同：技术一级的小时工资率为11美元，技术二级的为12美元，技术三级的为13美元，技术四级的为14.5美元。例：某公司技术人员的技能工资打算〔3.2〕每一技术等级都有相应的分数要求：要想到达技术一级，必需到达全部的根底素养要求；二级则在根底素养要求的根底上再从核心选修课程〔一共有370个学分〕中拿到40个学分；假设要到达三级水平，则要完成根底素养要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成3门课程的学习；假设要到达四级水平，则要完成根底素养课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成5门自选课程的学习。例：某公司技术人员的技能工资打算〔3.3〕根底课程：质量掌握；工厂掌握；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必需具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等。自选课程：计算机应用以及团队领导和达成全都意见等方面的素养。修理；计算机lotus；计算机dBASE3；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政治理；集体决策；培训；规律－运行编译执行技术。例：某公司工程技术系列高级参谋工程师〔ConsultantEngineer〕初入级公认权威级工程师〔Engineer〕参谋工程师〔AdvisorEngineer〕主任工程师〔LeadEngineer〕系统工程师〔SystemsEngineer〕高级工程师〔SeniorEngineer〕某公司工程技术系列定义〔3.1〕1、工程师：-有限地运用根本的原理和概念。-就有限的问题查找解决途径。-受到严密的监视。2、高级工程师：-充分运用标准的原理和概念。-针对范围广泛的问题提出解决之道。-处于一般监视之下。某公司工程技术系列定义〔3.2〕3、系统工程师：-广泛运用各种原理和概念以及其他相关学科的工作学问。-针对范围广泛的困难问题供给解决之道。-解决方法必需是富有想象力的、周全的以及可行的。-只处于特别一般性的监视之下。4、主任工程师：-作为一位多面手或专家来运用综合性的专业技能。-针对通常要求运用敏捷性和制造性来解决的简单问题供给解决之道。-就有限的问题查找解决途径。-工作是在没有明确方向性的背景下完成的。-在确定担当任务的技术目标方面拥有特别大的自由度。某公司工程技术系列定义〔3.3〕5、参谋工程师：-应用先进的原理、理论和概念，为新原理和概念的建立作出奉献。-在工作中所面对的是特别规性的简单问题。-供给具有高度创新性和独创性的解决之道。-在询问性指导下为实现预定的大范围目标而工作。-工作任务往往是自我发起的。6、高级参谋工程师：-呈现出一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。-运用或者开发特别先进的技术、科学原理、理论以及概念