2022年优秀-OKCT四部营销

OKCTCompetitiveSellingSkills

OKCT竞争营销四步法ASpecialTrainingProgramforChinaTelecom中国电信集团大客户事业部（2003）内容结构大纲导论竞争性营销基础5建立持久竞争优势OKCT目标设置影响决策流程明确竞争定位选择竞争战术Objective

SettingKeyDecision-

MakingProcessCompetitive

PositioningTactics1234被动营销:基于对手的作战策略主动营销:基于客户价值的作战策略为什么要你死我活?怎么不考虑

我的感受呢?生命诚可贵爱情价更高!OKCT竞争营销四步法简介本培训课程是针对电信业务大客户销售、服务工作人员开发的，旨在帮助他们更深刻地理解大客户销售工作的实质，尤其是帮助他们从实际操作的层面上提升竞争性营销的战略分析能力和运作技巧。本课程的内容基于大量的实地调研、电话访谈、抽样测评工作，并在收集、整理了近40个实战案例的基础上，把竞争激烈的电信大客户营销工作总结到最关键的四个步骤上：目标设定、关键决策流程、竞争定位、竞争战术。OKCT是该四步法的英文词的第一个字母(O–ObjectiveSetting,K-KeyDecision-MakingProcess,C-CompetitivePositioning,T-Tactics)，CT也是ChinaTelecom(中国电信)的英文缩写。因此OKCT四步法也就兼有中国电信必胜的趣味延伸！OKCT高度聚焦在大客户通信业务项目招投标中的竞争性分析和应对战术。通过学习本课程，学员将会在项目竞争的层面上，从“设定目标”、“影响决策”、“找准定位”、“用好战术”四个核心方面系统地展开竞争,从而避免一般营销人员的通病——把激烈的竞争简单地归结到“价格”或“关系”方面。除了OKCT四步法，本课程的导论部分阐述了成功营销的内、外在基础，强调了任何一个成功的项目中标，都不是简单地、一次性的竞争战术或“运气”，成功是基于优秀的销售人员素质和长期的、精心开拓的客户关系基础。在OKCT四步法之后，本课的第5章“建立持久竞争优势”阐述了如何从组织的层面去和客户建立长久的互信互利的关系、在新赢得的客户和原有的老客户中建立忠诚度，从而为不断出现的新商机奠定持久的竞争力！

本课程的前提是学员已经具备了大客户工作的基本知识和技能，比如平时对大客户数据库或档案系统的建立、电信业务和产品的知识、客户会面和访谈基本要领、客户所处行业知识的跟踪、市场营销通则（比如4P等）。另外，本课程要求学员最好复习一下传统营销中的重要概念，比如市场细分、差异化策略、价值命题、定价原则、产品生命周期和定位、博弈思维等。导论：竞争营销的基础本章学习目标

1、认识决定竞争胜负的内外在基础

2、摆正竞争对手和客户价值诉求在整体营销战略中的关系；

3、把握电信营销的“咨询”和“企业级”特征，做到资源的有的放矢；

4、树立正确认识：为什么需要学习OKCT四步法？

本章重要概念

销售能力四台阶

三类客户关系三类销售放大竞争和被动战术招标的公平性

导论：竞争营销的基础内部基础

除了产品或服务内容必须具备竞争力外，内部的竞争基础很大程度上是销售人员的素质、经验、以及团队的配合作战能力外部基础

客户关系的历史和当前关系质量是除了竞争环境外最基本的外部竞争基础；必须指出的是，没有任何既存纽带的全新客户，并非意味着没有竞争的外部基础，它通常要求我们的投入和参与竞争必须是全力以赴（fullycommitted)，因为新客户对误差的容忍度要远低于老客户销售方法和资源配置

每个销售情景都有其特点，不存在一种或一套简单的“成功法则”可以适用于你将面临的各种情况；但是通过系统学习竞争性营销方法，你不但可以从一开始就避免犯一些基本的错误，而且可以锻炼自己的思维能力，针对不同类型的销售实行有针对性的资源配置。内在基础：销售人员素质等级的四个台阶竞争因素客户因素企业文化政治影响商业利益产品服务第一级：初级销售员第二级：传统销售员第三级：有竞争力的销售员第四级：关系经理人玻璃天花板卖产品卖方案卖价值卖影响第四级关系经理人第三级有竞争力的销售员第二级传统销售员第一级

初级销售员能够对客户购买产生集中式的影响力，而且能创造需求希望能够拥有客户的一个部门，并产生一连串的订单对客户进行有规律的狂轰，尤其在季度和财年结束时希望生存下去并能在事业上有所发展目的注意力客户关系能够看到客户的客户，并且帮助客户战胜其竞争对手在产品和客户之外，还注视竞争对手的情况能够从客户的角度来看待产品仅限于对产品本身优劣性的了解彼此是共生的关系，相互依靠建立起互惠的关系但仍然可能被取代能够被客户逐渐产生信任临时的，不经意的对客户的战略发展做出了具体的贡献能够为客户带来具体的生意上的贡献为客户的应用提供一套解决方案提供给客户本公司产品和服务的选项价值第四级销售经理能建立共存生态链外部基础：客户关系客户拉链战略调整产品或服务建立紧密的合作关系夹子战略

纯粹的买卖关系，提供标准配置，非定制产品尼龙搭钩战略

按客户要求定制，建立紧密的相互依赖关系最紧密的客户关系按照关系紧密程度，可以将客户关系分成：松散型（夹子）、熟悉型（拉链）、紧密型（尼龙搭钩）客户关系的历史和当前关系质量是除竞争环境之外最基本的外部竞争基础。切记，即使对于没有任何既存纽带的全新客户而言，也并非意味着没有竞争的外部基础。交易型企业型咨询型价格和功能解决方案共存生态销售方法和资源配置不能错位

买卖双方企业在各层次上结盟合作，很难因为个人因素改善或阻挠销售的竞争力

买卖双方交易过程简单，产品标准化或大众化，易于比较选择；价格竞争力和销售人员的韧劲是关键

客户很难简单地或快速地完全理解产品的功能或使用，需要销售人员的专业知识帮忙。

提供针对客户的个性化解决方案会有竞力团队合作（比如技术专家）是最佳销售方式

客户端个人（不是集体）影响力重要捆绑销售是提升盈利的主要策略

交易额大，项目结构复杂、建设和运营风险大，需要外部技能或资源的长期配合没有经验的销售人员，会简单地把销售成功的关键归结为“关系”和“价格”。如果把各类销售归纳一下的话，实际上大概可以分为以下三类。除了电信营业厅提供的诸如卡类业务、电话安装业务等，多数电信业务销售是“咨询型”或“企业型”。本章学习目标

1、学会战前准备的系统检查步骤

2、掌握判断竞争胜负的九项指标

3、学会设立项目的销售目标

本章重要概念

购买驱动因素电信业务能力

项目预算

时间跨度

系统兼容性

客户关系历史

高层重视程度

第一章：目标设定战前准备：分析机会这个项目要不要做？许多在激烈的竞争中失败的销售其实在一开始就注定失败！管理者时常对此批评销售人员无能，其实决定参与竞争这个项目本身就可能是错误。开始参与竞争之前，我们必须得清楚回答：该项目是否应当做？从业务收入增长的角度，所有的项目都应当做；从竞争力、资源支持、客户价值诉求等方面考虑，这个问题变得很难！如果应当做，我们成功的把握有多大？关键的成功要素我们具备哪些？不具备的要素能否克服？因此，竞争性营销的第一步是清楚地回答两个问题：这个项目是否应当做？如果做，成功把握有多大？此后，我们才能考虑制定具体的项目销售目标。把握有多大？对客户业务产生的影响客户的电信业务能力与项目有关的硬指标客户对项目的重视程度该项目能否有力

地促进客户业务

的发展？可量化

吗？

该项目如何促进

客户的业务能力？

客户是迫于竞争

压力还是其它战

略原因上该项目？客户不同层面对

项目的看法，是

否从上到下一致

支持？

谁是该项目的最

大受益者？

谁会因为该项目

的成功而不利？项目预算能否及

时批下来？

预算额是否够？

时间跨度对我方

是否理想？客户是否有过电

信网络建设或使

用的经验？

该客户拥有足够

的内部技术资源

支持这个项目吗？

谁负责技术指标的

确立？从客户角度分析项目价值对项目的可行性分析项目战略意义项目投资收益产品/服务的兼容性历史交往高层重视程度项目战略意义：项目对公司业务是否有积极影响；项目投资效益：项目的回报率是否令人满意；产品/服务的兼容性：与客户已有产品/服务能否顺利兼容；历史交往：与客户以往关系是否良好；高层重视程度：是否得到高层的全力支持。对手我方指标程度分数13或以上：很有价值8-12：价值一般7或以下：价值很低业务产生的影响-5（无）0（一般）5（有积极影响）电信业务能力-4（妨碍进展）0（一般）4（支持进展）重视程度-4（低）0（一般）4（高）项目硬指标：预算-3（少）0（可接受）3（很理想）时间跨度-2（不现实）0（可接受）2（很理想）机会分析评分表基本信息

客户名称:客户行业:

考虑提供产品或服务:合同估计价值:预期合同决策日期:

主要竞争者:我方和竞争对手的得分比较总分：18或以上：成功可能性大；12-17：可能性一般；11或以下：可能性很小当前竞争状态总分差值〓我们的总分–竞争对手总分3或以上：基本有把握；–2：有风险；-3或以下：希望渺茫竞争战术选择以强制弱瓦解借力迂回分割陷阱拖延价值组合指标程度分数项目战略意义-4（无）0（一般）4（有战略意义）项目投资效益-5（无）0（一般）5（很可观）产品/服务兼容性-4（不兼容）0（中等）4（兼容性强）历史交往-3（关系差）0（一般）3（关系良好）高层重视程度-5（低）0（一般）5（高）主要竞争对手分数通过机会分析决定对项目的取舍项目的客户

价值分析项目的竞争

压力分析项目的我方

能力和资源分析放弃决定项目是否应当做？最理想目标确定项目目标力争目标保底目标影响决策流程明确竞争定位选择竞争战术不放弃放弃项目，但不放弃客户关系有策略性的放弃：搅局、拖延、其他第二章：影响客户的决策流程本章学习目标

1、学会分析客户的招标方案从提出、草拟、正式提交、

到关键指标的设置过程；

2、学会认清客户端不同层次人员在决策过程中的角色；

3、掌握影响客户决策的七个方面和最佳渠道、时机。

本章重要概念

决策流程分解

决策人员相互关系

影响力来源

客户内部亚群体

关键事件

动机分析

影响决策的内部、外部因素

啦啦队员

狐狸精

1.理解客户的决策流程（1）项目决策中扮演的角色：11位决策成员在项目决策中扮演着不同的角色，他们的详细定义如下：D：决策者（decider）

对项目进行拍板定夺。E：评估者（evaluator）

对项目具有评估权。S：过滤者（screener）

对供应商进行筛选。U：使用者（user）

业务的实际使用者。工作态度：为了有效影响决策成员，我们必须对他们对该项目的态度了然于胸。决策成员的工作态度如下： A：积极的态度（active）。 P：被动的态度（passive）。 R：抵触的态度（resistant）。与我方的关系：决策成员与我方关系的广度和深度分析如下：N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦队员（champion）：能够替我方在客户端积极宣传、

摇旗呐喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：对立方（enemy）：从内心对我方进行抵触的人。B：阻挡者（blocker）：表面不发表反对意见，但暗地里对决策过程起着阻挡作用。如陈虹。要想有效影响客户端的决策流程，首先必须对其了然于胸。通常而言，客户端的决策小组由多人组成，不同的成员扮演着不同的角色。因此，只有事先清晰了解他们的角色分工、工作态度以及与我方的关系，我们才能有的放矢开展工作，使客户的最终决策倾向于我方。

如果我们要对影响力来源进行分析，就应该清楚哪些渠道和来源将对关键决策流程中的参与人员起影响作用。如果大客户经理把这些相关信息调查清楚，那么对销售将大有裨益。如下页图所示，决策小组11位成员所受影响的渠道各有千秋：例如，对王丹最有影响力的是“图文演示”和“其他行业用户”。因此，在向王丹进行演示时，我们提交的方案必须图文并茂，此外，我们还可以借助同行业其他客户施加间接影响力，这样才能提高我们的成功概率。对张欣最有效的影响渠道是展览，因此，我们可以有意识的将相关展览信息告诉他，并邀请他一同参观展览。只有确定对决策小组成员最有效的影响渠道，并进行针对性的工做，大客户经理才不会迷失，才能更顺利的开展工作。

2.确定对决策人最有效的影响渠道（1）杂志直邮展览讲座广告实物演示图文演示行业刊物内部报告竞争对手咨询顾问大众舆论其他行业用户其他影响力来源一览表客户内部的关系同样是把双刃剑！正如下页图所示，11位决策小组成员相互之间的关系将对项目的最终归属产生不可忽视的作用。为了便于分析，我们以黑点和白点示范。黑点表示两人之间关系很融洽，如赵跃和刘军、张欣和夏云就属于此类。只要我方能够和其中的一位建立关系，实际就等于和这两位都建立了联系纽带。白点则表示两人之间的关系很对立。如陈虹和张欣、杨雄和赵跃都属于此类。因此，大客户经理必须特别小心，因为即使你同赵跃关系很好，但由于杨雄和赵跃对立，杨雄也有可能阻挠我方进展。因此，大客户经理在同客户端接触时必须具有高度的政治敏感性，因为客户端关系越广，我方踩雷的概率越大。为了有效规避雷区，大客户经理必须清晰客户端决策小组成员之间的微妙关系，唯有如此，我方才能增加胜算把握！3.把握决策成员之间的微妙关系（1）关系一般师兄关系关系对立关系紧密亲戚关系所谓决策人员和外部单位的关系是指决策小组成员跟银行、政府的某些部门，甚至跟竞争对手的关系。这里所说的外部联系是一个广义的概念。为了便于分析，如下页图所示，我们以黑点和白点表示——黑点代表关系特别好，白色代表关系不好。例如，李青和供应商处的办公室经理、市场营销经理、服务工程师、生产总监，以及其他客户都拥有良好的关系。因此，如果我方能够从这个供应商或者该公司的其他客户着手的话，那么势必能够和李青建立良好的关系。此外，赵跃和我方竞争对手B关系良好，但他同时和银行以及供应商处的财务总监关系良好，因此，如果我方能够从银行和财务总监方面做足工作的话，我们就能尽量争取赵跃，减弱竞争对手B的优势。实践证明，巧用决策小组成员与企业外部的关系能够能够拓宽大客户经理的思维，能够使得销售工作起到事半功倍的效果。

4.巧用决策成员与外部单位的关系（1）客户与外部千丝万缕的联系客户要想有效影响客户端的决策流程，首先必须对其了然于胸。我们还将通过跟踪客户的通讯传输容量来记录其实际节约的成本。10月-2210月-22Tuesday,October25,2022仅限于对产品本身优劣性的了解比如，某电信公司A在和公司B的竞争中，从一开始A就表达了“高价格服务承诺合同+免费赠送设备”的想法，大张旗鼓地向客户宣传该方案，竞争对手B从客户端很容易地获得了这个提案。电信业务能力

项目预算

时间跨度

系统兼容性

客户关系历史

高层重视程度客户关系的维护绝不是一日之功！客户购买关键因素的匹配对价格战的通常反应是“我们是否应当相应调整价格？”。N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。我们能够对自身的竞争定位有清晰的了解。B：阻挡者（blocker）：表面不发表反对意见，但暗地里对决策过程通过向客户做演示、说明、汇报等，让客户从质量、价格、品牌等方面充分了解我方产品。预期合同决策日期:

主要竞争者:必须指出的是，没有任何既存纽带的全新客户，并非意味着没有竞争的外部基础，它通常要求我们的投入和参与竞争必须是全力以赴（fullycommitted)，因为新客户对误差的容忍度要远低于老客户迂回战术是通过改变竞争规则，让客户的决策指标趋向于对我们有利的一面。所谓亚群体指的是为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合，亚群体有正式群体和非正式群体之分一般而言，客户端内部总是存在各种形式的亚群体。如下页图所示，APEX公司内部拥有如下亚群体：技术委员会、采购委员会、管理委员会、质量委员会、工厂委员会、产品研发小组、X项目攻坚队、决策和跟踪小组。而决策小组成员在不同的亚群体中所发挥的影响力也各异。例如，王丹在管理委员会拥有最大的影响力（50%），赵跃在采购委员会、管理委员会、产品研发小组和决策和跟踪小组都拥有影响力，但他在产品研发小组的影响力最大（30%）。因此，我们只有明了决策小组成员在不同的亚群体中所扮演的角色和所发挥的影响力，我们才能开展相对应的工作，唯有如此，才能有针对性的对特定的亚群体施加影响，推动我方工作的进展。此外，我们还必须关注每个亚群体的开会日期。因为只有在开会之前将工作做到位，我们才有机会影响相关亚群体的工作，否则只能是白费功夫！5.发挥客户内部亚群体的作用（1）围绕整个项目的决策，客户端肯定会进行相当多次的会议、讨论、咨询等活动。因此，是否能有效借助客户端的关键活动和事件，将对项目的最终归属产生相当的影响。除了关注关键活动和事件本身之外，我们还必须注意这些事件和活动的时间。这是因为如果错过了规定时间，即使我方准备再充分，也等于做了无用功。如下页图所示，例如，5月25日，杨雄将推出“产品规格及性能报告”，如果我方能够在此之前做好与杨雄的关系，或者能够影响杨雄将相关规格及性能朝着有利于我方的方向设置，那么势必会使我方处于一个有利位置。反之，我方可能处于劣势。此外，8月25日，客户将公布入围者名单，如果在此之前我方工作不对路的话，那么这一天很可能就是我方的出局日。通过了解客户端关键活动和事件，并将其纳入我方竞争策略之中，那么无疑会增强我方成功的把握。6.借助客户端关键活动和事件（1）月份关键活动提交产品规格及性能报告公布入围者名单供应商提交详细方案质量小组会议客户出国考察3月5月7月9月从某种意义上讲，个人动机决定着个人的偏好和行动。正是由于动机的各异，才使得个人的行动和决策不一样。如下页图所示，决策小组11位成员的动机可谓多种多样。总的来讲，他们的动机可分为三类：出于工作职责考虑、出于个人需求考虑以及出于自身角色考虑。例如，王丹更多的是考虑后两种：个人情感的满足、自身意见表达等。而赵跃考虑更多的则是工作职责：产品的设计和耐用性。正是由于存在各异的动机，才导致决策流程变得异常复杂，增添了工作难度。因此，大客户经理应当尽可能清楚地了解决策成员的个人动机，唯有如此，我方才能实行针对性的攻关活动，满足相关决策人的动机实现，从而提高我方的胜算。

7.探明决策成员的个人动机（1）迥异的个人动机就现实情况而言，客户端的决策流程可能没有我们前面描述的那么复杂，指标也可能没有那么多项。因此，为了帮助大客户经理在竞争激烈的市场较量中增强获胜的把握，提高反应速度，我们设计了这张客户决策简化图（如下页图所示）。这是基于前面7张图的基础上提炼出来的。在这张客户决策简化图中，我们集中考虑以下7项指标：客户端联系人姓名、职务、角色、影响力的大小、与决策小组成员之间的关系、信息/影响力来源、以及其他信息等。通过考量上述7项指标，我们能够较为清晰的勾画出客户端的相关决策情形，并能有针对性采取相应行动以影响客户端的决策流程。

8.有效影响客户决策简化图（1）8.有效影响客户决策简化图（2）列出客户端所有有影响力的人员

·他是评估者、使用者、决策者还是过滤者？估计他在采购/决策中的影响力（%）·积极的、被动的还是抵触的？支持者、啦啦队员、中立者还是对立者、阻挡者？·标出决策成员之间的相互关系影响力来源——杂志、讲座、竞争对手、演示等？

客户名称：联系人姓名职位角色影响力（%）与决策小组成员的关系信息/影响力来源其他信息：对我们持正面或负面态度的联系人，与竞争对手的关系一般而言，大客户经理在分析客户端决策流程时，所关注的都是那些“浮在水面”、清晰可见的人员，如决策小组成员，往往“不识庐山真面目”，忽视那些真正具有决定权的“幕后人”。一般而言，大家通常都会将公司的最高领导层列为重点攻关目标，而忽视居于组织架构较低层级的其他人员。但如上图所示，该公司的副总裁A、副总裁C和副总裁E虽然位居高位，但实际影响力甚微；而小王虽然处于组织架构的较低层次，但却位于公司的权力中心之列。因此，大客户经理除了关注决策小组成员，还要千方百计找出那些真正具有决定权的“幕后人”。小测试：留意幕后决策人总裁副总裁B副总裁C副总裁D小刘小李小王小张副总裁A副总裁E小高小刘小包小魏小姚小白小韩小测试：留意幕后决策人——狐狸精如左图所示，我们以影响力代表横坐标，以职位代表纵坐标，这样可以将客户端的人员划分成如下4类：处于第一象限的，既拥有很高的职位，也有很大的影响力，我们称之为“有影响力的当权者”。他既可能是公司的CEO，也可能是某部门的主管。处于第二象限的是“没有影响力的当权者”，这些人虽然拥有较高的职位，却没有足够的信服力，对他人没有多大的影响力。处于第三象限的，既没有较高的职位，也没有影响力，我们称之为“无影响力的无权者”。处于第四象限的，虽然没有很高的职位，但却拥有一种无形的影响力，我们称之为“有影响力的无权者”。我们称谓的“狐狸精”，介于“有影响力的当权者”和“有影响力的无权者”之间。能够称作为“狐狸精”的人必须具有相当的影响力，他既可以有权，也可以无权。某些情况下，“狐狸精”并不是客户端决策小组成员。因此，大客户经理不能被表面情形所蒙蔽，而应努力寻找“狐狸精”，使其成为我方的助力器。无影响力的当权者有影响力的当权者无影响力的无权者有影响力的无权者影响力狐狸精职位第三章：明确竞争定位本章学习目标

1、学会如何确定我们自己的竞争定位

2、掌握竞争定位的三个维度

3、学会把竞争定位的描述具体落实到

对客户的价值命题本章重要概念

价值诉求

三类价值观

暗示需求

价值遗缺

业务定位

关键购买价值指标

关系链条

竞争定位的描述-价值命题

对价值命题的三个层次的沟通

E：对立方（enemy）：从内心对我方进行抵触的人。能够看到客户的客户，并且帮助客户战胜其竞争对手“哎吆，我的亲姑奶奶，你这是让我丢饭碗！竞争者降价的行为可能引起连锁反应而殃及我们的连盟成员，可以考虑调动连盟的力量来共同还击或削弱客户的价格敏感度。价格策略：主动定价的操作原则9、静夜四无邻，荒居旧业贫。分析之后，我们可能采取不在价格上做任何反应而选择其它攻势（非价格手段还击），也可以按分析的结果做价格上的调整，但这个调整不一定是简单的降价（价格手段还击）。强化客户关系：四个方面Competitive

Positioning根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术电信业务能力

项目预算

时间跨度

系统兼容性

客户关系历史

高层重视程度胜人者有力，自胜者强。-5（无）0（一般）5（有积极影响）客户很难简单地或快速地完全理解产品的功能或使用，需要销售人员的专业知识帮忙。例如，如下图所示，相对于竞争对手A而言，我方在客户购买关键因素的匹配、业务能力方面占有相对优势，而在客户关系能力方面居于相对劣势地位；什么是竞争定位？竞争定位是在我们了解了客户的需求，然后结合对竞争对手可能提供的销售方案分析的基础上，选择一个最有利于发挥我们优势的位置，以满足对客户价值的最大化。在下面的课程中,我们将从以下三个方面对三个维度——客户购买价值因素、业务能力比较分析以及客户关系能力-——进行分析，确立自己公司的竞争定位.客户需求竞争对手自己公司对客户最有价值的竞争定位竞争定位的第一个维度：客户购买价值因素低高客户购买价值因素的匹配业务提供能力客户关系能力运营商的诚信通信系统的稳定性对客户支持反应时间销售和服务人员的素质项目报价竞争定位的第二个维度：电信业务的提供能力高低高高客户购买关键因素的匹配客户关系能力业务提供能力服务质量业务创新能力产品价位系统稳定性网络覆盖率1、本地语音2、长途语音3、数据通信4、数字电路出租5、互联网业务竞争定位的第三个维度:客户关系能力业务提供能力低高高高客户购买关键因素的匹配客户关系能力解决方案的实际能力组织内部协调能力自己公司高层对项目的重视程度与客户历史交往和口碑

长期合作的潜力

竞争定位的确定通过对“客户购买关键因素”、“业务能力”、以及“客户关系能力”比较分析之后。我们能够对自身的竞争定位有清晰的了解。这样，我们对于自身的优劣势将一目了然，从而对于确定自己的销售价值命题以及可能采用的竞争战术做到了然于胸。例如，如下图所示，相对于竞争对手A而言，我方在客户购买关键因素的匹配、业务能力方面占有相对优势，而在客户关系能力方面居于相对劣势地位；而相对竞争对手B而言，我方在业务能力和客户关系能力方面居于相对优势地位，而在客户购买关键语素匹配方面则处于相对劣势。业务能力客户关系能力低高高高客户购买关键因素的匹配我方对手A对手B竞争定位的描述:价值命题综上所述,经过三个维度的分析,我们开始确立了自己的竞争定位.然后,我们需要站在客户的角度上,把自己对某一个项目的竞争定位清晰地描述出来,也就是确立客户的价值命题.价值命题的建立可以分成三个步骤.首先是确立总体的销售价值命题.然后是把价值命题具体化.最后是从与客户接触的不同层次上对价值命题进行沟通.总体的价值命题具体化价值命题价值命题的层次化确立客户价值命题的第一步:总体的价值命题以市场为导向–基于市场和整个行业的情况有意义的激起客户兴趣能帮助客户经理与客户建立起联系纽带基于我们在_____方面的知识和经验，我们具备_____的能力， 为（客户）___提高___________.例1：基于我们在企业重组方面的知识和经验，我们具备重新 构造企业运作流程的能力，为ｘｙｚ公司提高核心竞争力。例2：基于我们在全国ATM数据通信组网方面的知识和经验，我们具备构造跨省市主备份不同路由，统一网管监控的能力，为ｘｙｚ投资公司提高网络交易的安全性和高效实时性。确立客户价值命题的第二步:具体化价值命题以客户为中心–基于与客户的合作和客户的商业信息(SMART)S:specific 具体的。比如说企业价值、投资回报率、市场份额等；M:measurable 可以度量的。比如说“提高多少”，“要多少成本”等；A:achievable 可以实现的;R:realistic 是现实的；T:time-based 必须是有时间限制的，比如说“什么时间完成？”下面是一个提供销售人员参考的模版：“从2003年12月开始，基于我们提供的ATM数据通信组网，ｘｙｚ投资公司

将能把现有网上交易容量提高25%，并且使其全国的网络扩容投资节省了15%。结果是，客户1百万美金的投资通过6个月就能收回来了。我们还将通过跟踪客户的通讯传输容量来记录其实际节约的成本。”确立客户价值命题的第三步:价值命题的层次化回顾前面提到的客户关系链条,优秀的一流客户经理能够保证自己的公司从高,中和基层三个层次的角度上对最终确定的价值命题与客户进行有效的沟通.竞争定位的三个维度价值命题的三个步骤客户关键购买价值因素的匹配电信业务的提供能力客户关系能力总体的价值命题具体化价值命题价值命题的层次化小结：确立竞争定位和制定客户价值命题市场竞争中，随着三个维度相关指标的变化，竞争定位将呈动态变化特点，因此，我们将对价值命题进行相应的动态调整。第四章：选择竞争战术本章学习目标

1、树立正确认识：价格不是失败的关键因素

2、学会如何分析竞争对手的战略战术

3、学会如何从战术上应对不同强度的竞争

本章重要概念

三类常见的失败原因

以强制弱战术

瓦解战术

借力/借利战术

迂回战术

分割战术

陷阱战术

拖延/扰乱战术

价值组合战术

价格战认知任何竞争战术的实施必须协调三个因素通过向客户做演示、说明、汇报等，让客户从质量、价格、品牌等方面充分了解我方产品。认知因素是最显而易见的。产品、技术性能方案的价值命题参考、样板客户业内地位消除任何潜在疑虑提供有力说辞情感利益因素既包括企业的业务和政治利益，也包括个人的物质、政治、事业等利益，它们能在很大程度上左右客户的决策。情感因素包含对客户情绪的了解、机构之间的历史交往，以及我方给客户的诚信印象等，需要认真观察。利益区分情感、情绪和个性机构情感历史情感情感借用诚信企业业务利益企业政治利益个人物质利益个人政治利益个人事业利益利益反馈或延伸期权利益根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术借力战术瓦解战术以强制弱战术迂回战术+价值组合战术拖延战术陷阱战术分割战术根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术+以强制弱战术的前提是我方具有明显优势我方具有明显优势强大产品竞争力服务竞争力卓越服务竞争力解决方案的优越性强大的公司品牌系统兼容性制定行业标准竞争对手以强制弱战术是实现销售目标最直接的方法。在这种战术思想的指导下，你集中所有兵力与敌人做面对面的较量，在实力上彻底压倒对方。采用直接战术，一般要求我们的企业处于明显的优势，比如说有一个好的产品结构、高质量的服务、很好的解决方案、非常强大的品牌优势，或者网络能够保证系统的兼容性、提供的行业标准是领先的或是主流的标准。

瓦解战术案例：破坏对手的竞争基础某公司A部门是我方目标客户，但竞争对手产品优势更明显，该公司采用招标形式采购设备，我方似乎胜算不大。了解到B部门领导与A部门领导关系密切后，我方设法让B部门参与到A部门的招标中。最终A部门的招标计划加入了B部门的需求。对手的产品不足以满足全部需求，而我方早做好充分准备，最终击败对手，成功中标。在此案例中，对手的竞争基础只是满足A部门的需求，而没有意识到B部门的参与有何影响。由于我方的努力，使得招标范围扩大，从而破坏了对手的竞争基础，使自己得以胜出。只能满足A部门需求对手从A部门需求扩大到A、B两部门需求我方能满足两部门需求成功中标借力战术案例：借助第三方成功中标某市地税局准备VPN项目招标，决策小组由吴局长、王副局长、计算机中心李主任以及采购组刘主任组成。李主任属于技术方面的权威，该项目最后的实施由他负责，他跟吴局长是一种纯粹的上下级关系，但是他很想和局长发生一些私人方面的感情交往。项目的采购权属于刘主任，他跟老总是亲戚，所以他对价格有最后的决策权。通过了解到吴局长的太太跟同事原来是同学，关系很好。所以项目小组通过该同事把吴局长的太太、李主任的太太一块邀到外面打牌，把关系弄好。然后邀请吴局长和李主任到公司参观机房，由公司老总作陪。此外，公司老总通过找到吴局长原来的老领导出面搭桥。最终在第三方的大力帮助下，再加之自身的实力，最终中标！在市场竞争中，巧妙利用第三方力量有时能起到事半功倍的效用，打破竞标过程中的坚冰。局长太太同事同学局长原来的老领导迂回战术通过改变竞争规则能够扭转被动局面当处于竞争劣势时，你需要考虑迂回战术。迂回战术是通过改变竞争规则，让客户的决策指标趋向于对我们有利的一面。

将指标转向敌弱我强的地方某公司第一轮招标的指标参数是在价格方面。但是我方成功说服客户，使得第二轮招标的指标参数变为技术支持，因为我公司在技术支持方面占有优势。举例改变规则的方法结果我方凭借技术支持的优势可以抵消竞争对手的价格优势.某公司目前只需要一种设备，而对手的设备性能优于我方。但客户未来会添加一些配套设备。我方提出如果客户购买配套设备，可以给一定优惠。

从短期需求扩大到中长期需求由于方案对客户有吸引力，我方成功地获得所有产品订单，为建立牢固的客户关系打下基础。分割战术将独特的业务或产品作为切入点分割战术一般是指当竞争对手在客户端根基稳固并且占有优势的情况下，我方通过寻找一个独特的业务领域，从而为自己的产品找到立足点。简而言之，分割战术就是与竞争对手和平相处。这种战术不是直接短兵相接去攻打竞争对手的要塞，那样只会激起强大的报复，相反，它是一种渗透，甚至在竞争对手注意你之前就已经这样去做了。

采用此种战术，你并非要取代对手，而是致力于拓宽消费对象的选择范围，巧妙地成为对手产品的补充和完善，为市场增添一些原来未曾有的新意。

陷阱战术当招标项目的信息对敌我双方都非常不透明,但我们确实又掌握着较准确的“内线消息”时,我们可以利用这种信息的极为不对称来迷惑竞争对手,使其错误地判断局面,做出对我们有力的决策。比如，某电信公司A在和公司B的竞争中，从一开始A就表达了“高价格服务承诺合同+免费赠送设备”的想法，大张旗鼓地向客户宣传该方案，竞争对手B从客户端很容易地获得了这个提案。公司A其实摸清了客户的关键价值诉求是“愿意投资优质设备,但服务要可靠、不间断”。因此在项目的后期冲刺阶段，A公司突然正式提案“购买优质设备，十年保修、包换、专门服务小组跟踪”。公司B的大量前期准备工作都集中在对付A公司的“免费设备赠送”上，后期根本无时间做方案使客户信服其雄厚的服务实力。最后A公司获得项目的全部合同。陷阱战术高价格服务合同免费赠送设备高价格设备合同免费服务保证客户诉求竞争聚焦拖延战术着眼于减慢客户决策流程的速度当我们处于非常不利的被动情况下，竞争对手胜利在望，而我们的产品供应需要更多的时间来准备，拖延战术就是最佳的选择。通过尽量减慢客户决策流程的速度，减小竞争对手胜利的概率，可为我们重新获得竞争优势争取到更多的时间。在使用拖延战术时你可以采取多种多样的方法，比如说引进新人或咨询顾问到项目小组，以正当的理由把客户引入到新的话题，占用客户的时间资源，减慢其决策流程。在延长销售周期的过程中，客户经理可以设法烘托温暖友好的客户关系，比如邀请客户参加运动比赛和娱乐活动，引荐新老客户互相结识，告知客户如何运用我们的产品来解决类似问题等。甚至在一种极端的情况下，你可以有目的地引进与你有互补性的新的竞争对手。这样可以预防对你威胁最大的竞争对手，减少将来销售损失的程度。价值组合战术在市场竞争中，当我方和竞争对手实力相当或者我方略处下风时，我方通过实施业务捆绑销售、引入合作伙伴、以及和能满足客户其他需求的提供商（如软件提供商）结成联盟等方法进行攻击，这样我方提供的是一个价值的组合，相对于竞争对手的单一价值提供，我方则能获得相对竞争优势地位。++请牢记：价格不是失败的唯一原因

没有经验的销售人员最易犯的错误，就是老是担心自己公司的报价太高，或把客户对价格的要求简单地归结为决定竞争胜负的关键。他们忘了两个基本的事实：每个客户都希望价格最低（最好是免费赠送！）、每个企业的定价都有自己的逻辑体系（不是销售经理随心所欲选的价位！）。大量的销售事实证明：价格决不是唯一重要的因素！尤其对电信业务的大客户来讲，解决方案和产品的复杂性远高于一般大众消费品，客户很难用“货比三家”逛商店式的购买方式。如果客户坚持在价格上做文章，也不意味着简单地“降价”。不同的价格应当反映在不同的业务组合（或价值组合）上。在你向客户提供的方案中，哪些是“可变量”，哪些是“不变量”，一开始你必须心中有数。“你们的报价能否再降一些？”“我的姑奶奶，实话对您讲吧，我们真得不能再降了！”“你们公司怎么这么死板！人家X通第一轮报价就比你们低两成！”“哎吆，我的亲姑奶奶，你这是让我丢饭碗！再降价，

我肯定给炒尤鱼了，以后我得去X通找工作了！”“你们的报价能否再降一些？”客户为什么坚持要降价？？？竞争对手价格低没有购买的诚意价值视角不同没有向我们购买的诚意为压价而压价预算或支付能力有限引起和竞争对手竞价对方案缺乏理解必须分析客户要求降价的真实原因新的价格不是对原价格的否定“你们的报价能否再降一些？”客户为什么坚持要降价？？？如果要降价重新组合可变量新价格要反映

新的价值组合方案中的不变量、可变量举例：六类影响价格的可变量支付方式交付方式性能指标关系影响时间灵活性风险承受力货币种类、信用期（30、60、90？）、价格策略：主动定价的操作原则电信业务竞标的过程中报价常常是个难题。一种常见的错误是销售人员过多地担心竞争者的可能报价优于自己，因而出现“竞争驱动”的报价习惯；另一错误倾向是以“产品驱动”，即对自己的服务方案或产品持有过度的信心，坚信客户会认清我们的优势所在。下图展示的原则，引导我们从客户的感知价值出发、结合竞争博弈的考虑，最后把利润指标纳入，总体上把握定价的原则。评估客户对价值的接受程度价值感知的客户差异价格敏感度反应分析收入和服务成本大小价格细分政策预估对手反应确定实际成交价格水平实现预期目标可能引发价格战无价格战调整价格策略优化报价结构价格策略：被动定价的操作原则对价格战的通常反应是“我们是否应当相应调整价格？”。要回答这个问题，需要首先做些分析工作。没有经验的销售人员，常常简单地建议降价，但降价后仍可能没有拿下项目。因为价格是竞争中多个关键因素之一，不是竞争游戏的全部。是否应当降价，至少要做四个方面的分析之后才能决定。我们把这四个方面归结为四个C，即英语中的

客户（CUSTOMER）、

互补者（CONTRIBUTOR）、

竞争者（COMPETITOR）、

自己（COMPANY）。分析之后，我们可能采取不在价格上做任何反应而选择其它攻势（非价格手段还击），也可以按分析的结果做价格上的调整，但这个调整不一定是简单的降价（价格手段还击）。4C分析非价格手段还击价格手段还击价格战：分析四个CMCI的价格简化策略DAVIDOFF火柴价格

买还是开发市场份额意外引发价格战是否与战略吻合

关心哪个竞争者价格信号沟通真正的竞争力

品牌共享利益分成产品互补政策响应客户价格敏感性客户细分自己公司成本结构能力战略定位互补者利益考虑：分销商、供应商

政府、联盟竞争者成本结构能力战略定位4C分析竞争者客户自己互补者举例博弈价格战：两类还击的手段非价格手段价格手段质量竞争互补者合作揭示降价能力新产品捆绑调整价格复合型报价质量竞争互补者合作让竞争对手知道我们可以在价格上竞争，比如偶尔的大折价和免费赠送等举动；让竞争对手知道我们的成本结构是有足够的优势、足够的后劲、足以维持任何降价的行为。这些做法对那些没有成本优势的竞争者通常是起作用的，但如果对方不计成本降价，则很难制止。从长远利益来看，所有运营商都应考虑利润指标，除非是为了争夺有特殊战略意义的客户或特别的市场进入策略。案例用非价格手段还击：揭示降价能力揭示降价能力

宣布价格优惠保证政策

SaraLee低成本结构用作

暗示威胁而非低价政策某欧洲电信运营商定期

发布其运营效率指标，远

低于同一地区的其它运营

商的变动成本结构使竞争

对手们回避在价格上较量用非价格手段还击：质量竞争质量竞争互补者合作揭示降价能力通过增添新功能或开发新增值服务项目，或通过强化对现有产品或服务特点的市场沟通，以增强产品或服务的差异化，从而削弱客户对价格的敏感度；有时，强调低价产品或服务的可能运营风险或甚至是不可估量的负面后果，会使某些对质量或网络稳定性特别敏感的客户彻底放弃价格指标，而以质量指标为首选条件。案例

印尼Ritz-Carlton的绣花枕头医药公司的药物价格战亚马逊书价高于同行对手国内某省电信公司对大客户

每年做网络运行质量监测调研，并发布网络故障损失经济评估和客户满意度报告用非价格手段还击：互补者合作质量竞争互补者合作揭示降价能力通过向分销商、设备供应商、应用软件开发商、ICP或ISP增值服务提供商等提供优惠或独家合作的机会，形成战略合作联盟；联盟成员的经济或业务战略利益时常可以和我们捆绑在一起，有时甚至是和客户的利益捆绑在一起；竞争者降价的行为可能引起连锁反应而殃及我们的连盟成员，可以考虑调动连盟的力量来共同还击或削弱客户的价格敏感度。在价值链上看，连盟成员是我们的业务“互补者”。案例

某市电信公司和软件开发商的价格捆绑报价，使竞争对手无法直接比较价格，同时因时间紧迫竞争对手也无从找到软件合作单位捆绑资本纽带关系和地方政府联手推动信息化建设，提升竞争的政治含金量新产品捆绑调整价格用价格手段还击：复合型报价复合型报价电信大客户需要的服务通常不是单一的产品或项目，比如同一家金融客户在选择网络服务时包含语音、数据、咨询、甚至呼叫中心业务支持系统的建立。这种“一揽子”或“打包”式的服务，在定价上可以方便地采用复合型定价，比如部分特价、部分市场价、部分免费、部分按量打折等。复合报价使竞争者难以简单地用价格来攻击我们。相反，当我们难以克服竞争者巧妙的复合报价时，应当说服客户采用透明价、分项计算。案例

麦当劳和TacoBell价格战由产品比较转为午餐比较航空公司“限定”价格战只是

在某些航线上价格竞争国内某南方电信公司，在激烈的价格战中主动提供了长途网优惠价，但同时说服客户采纳了小灵通业务，抵消了价格高于竞争对手的劣势。用价格手段还击：新产品捆绑新产品捆绑调整价格复合型报价有时我们可以考虑引入“边缘品牌”产品或服务项目，来专门满足某些低价位细分市场的需求，尤其是当这些市场开始出现竞争对手的产品。这样做的战略目的是保护我们的原有的价格体系不受侵蚀，把竞争对手等价格战锁定在特定的细分市场上，从而杜绝全线降价的局面。案例3M在软盘产品上推出“边缘品牌”和低价产品竞争“买一送一”不是新产品而是“经济型”新包装“私有品牌”保护任何可能的

价格竞争损失

Delta航空公司通过特殊渠道C销售剩余座位，但同时保护品牌用价格手段还击：调整价格新产品捆绑调整价格复合型报价当竞争对手的价格策略直接威胁到我们的重要客户资源时，我们有时必须在价格上针锋相对、以牙还牙。在这种情况下，果断快速的降价反应要比慢慢、逐步的让步要有利；因为快速的价格反应通常会给竞争者一个明确的信号：我们决心志在必得！案例

国内北方某电信公司用低于竞争对手的价格赢得一个中央政府部门的业务，

后期由此客户帮助开发新的大客户美国某电信运营商用优于

竞争对手的报价、改变客户3年服务合同为10年合同。第五章：建立持久竞争优势本章学习目标

1、学会对已有大客户的动态管理

2、掌握强化客户关系的四个手段

3、学会从长计划、共建相互依存的生态系统

本章重要概念

客户吸引力

客户关系变迁

服务规范

品牌优势

新业务捆绑

业务共存生态

共同规划

机构层次合作

变革机遇和威胁

强化客户关系开发业务共存生态目标设置影响决策流程明确竞争定位选择竞争战术Objective

SettingKeyDecision-

MakingProcessCompetitive

PositioningTacticsReinforcingCustomerRelationsDevelopingBusinessEcosystem建立持久竞争优势两个方面如上图所示，除了运用OKCT四步法进行项目层面的竞争之外，我们还必须将这种单个项目层面的竞争优势进行系统化，形成整个组织层面的竞争优势，从而避免一个项目一个项目的单兵作战。要形成持续的竞争优势，我们认为应从以下两大切入点突破：一是强化现有的客户关系，二是建立共存的业务生态系统，这也就是我们经常讲的如何实现双赢乃至多赢。客户关系的维护绝不是一日之功！要想建立牢固共赢的客户关系，能否提供细微入致的服务、能否充分发挥品牌优势、能否不断进行业务创新、能否在客户端建立足够气势便成为了重中之重！强化客户关系：四个方面

服务为王业务包装及创新品牌优势变革机遇建立信赖、相互依赖的关系适时满足客户需求，引导需求令人放心的产品服务质量，令人信服的企业声誉抓住变革机遇，化劣势为优势，或形成持续性竞争优势开发业务的共存生态

所谓开发业务共存生态，指的是如何从一个价值链的角度与上下游进行捆绑，实现强强联手、拿下订单的目的。从产业范围看，电信运营商只是处于信息产业