对于员工招聘选拔工作的思考和对策

对于员工招聘选拔工作的思考和对策（一）合理的流动很正常5%-6%的人才流动是正常的。正常的人才流动对地产行业的发展有促进作用。人才正常流动对行业的发展是有益的。“树挪死，人挪活。”一方面，人才在流动中寻找到了自我实现的空间；另一方面，优秀人才的流入也为企业注入了活力。（二）避免在员工招聘选拔工作的不利影响和严重后果1、注重内部招聘内部招聘方法的选择，主要考虑在提高员工士气和忠诚度与近亲繁殖的问题之间进行平衡。常用的方法有以下几种：A、管理人才储备（ManagementInventory）。主要有：a、重点保存好管理者人才的能力资料。b、确定哪些人员有潜力并可以晋升到更高层次的职位。c、人才储备的资料信息包括：工作经历；教育背景；优势与劣势评价；个人发展的需要；目前及将来提拔的潜力；目前工作业绩；专业领域；工作特长；地理位置偏好；职业目标与追求；预计退休时间；个人历史（含心理评价）。B、继任计划(SuccessionPlanning)。它是在人才储备的基础上进行的。有效的继任计划要包括：a、把管理开发与人力资源规划连接起来。继任规划的第一步是人力资源规划，根据对未来几年人员配备需要的预测，继任规划应详细指出关键的管理职位应配备的人员目标。b、规定管理要求。继任规划应以工作分析中的信息为根据规定每个目标岗位所需人员的资格要求。c、评估管理潜力。组织必须对其雇员的能力和职业生涯兴趣进行评估，识别能够提拔或攀升到管理层级、具有很大潜力的人员。d、确定职业生涯途径。企业要为每一个颇具潜力的候选人找出一条职业生涯路径，标明一连串按顺序排列的具体职务，带领其逐步攀登组织阶梯以达职务目标。e、开发继任图表（简化的继任卡）。替换图表清楚的指明了各候选人的可使用性及准备接任的各种管理岗位。C、技能储备(SkillInventory)，即有关组织中可能晋升入更高层次职位或转入同级别其他职位的人员的供给信息库。其管理过程与目的和人才储备相同，但信息有别。技能储备信息包括：背景与生平资料；工作经历；专业技能与知识；所持有的执照与证明；接受过的内部培训；以前工作业绩评价；职业目标等。D、工作公告(JobPosting)与工作投标(JobBidding)。JP是及时向员工通报企业内部现有工作职位空缺的一种方法或形式；JB则是允许那些自认为具备应聘所需资格的员工申请公告中的职位的一种自荐技术。2、强化外部招聘使用不同手段，通过不同渠道选拔和储备人才。可以采用熟人介绍，现场招聘，网上招聘，猎头推荐等方式选拔和储备人才，特别是储备为了与竞争对手争夺的某些特殊的、战略性人才。去年，记者对北京现在正在招聘的几家知名房地产公司，进行调查访问，结果大都公司表示最紧缺的是项目经理之类的高级人才，就连业内知名的华润置地（北京）股份有限公司也表现出求贤的强烈要求，该公司的一位负责人告诉记者，为了储备高级人才他们也在某专业招聘网站上公开招聘3名设计管理部责任建筑师和2名研发部高级业务主管。再有就是策划和销售会成为房地产在未来一年会有快速发展的岗位，随着现在武汉的已建和即将建设的大量楼盘的竣工，策划和销售势必会成为成都房地产下一个热点岗位，从其他城市的发展经验来看，武汉房地产正在处于上升中早期。从这个阶段到市场中期，策划和销售部门都会是企业的核心部门，在众多楼盘的竞争中，策划和销售团队对企业的业绩起着重要的作用。通过调研，武汉现有的销售人才已经出现供应不足的迹象，在未来一年内，策划和销售人才的紧缺会更显突出。所以现在很多企业从现在开始为策划和销售设计更有吸引力、更合理的薪酬方案为明年的竞争做好准备。3、从战略高度做好员工培养工作我们要从长远和战略的高度，加大人才储备和培养的力度，做到有人可用，人尽其才。随着奥运建设项目相继开工，2005年住总集团对建筑专业技术人才的需求达到总体人才需求的80%，特别是国家一、二级项目经理，土建工程师、结构工程师、造价工程师、土木工程师、电气工程师等人才的引进和培养。为了高标准完成奥运工程，集团公司制定了完备的人才发展战略。首先是加速中青年知识分子的培养、选拔工作，倡导鼓励创新、容忍失败的领导作风，推行导师带徒、岗位轮换的培养形式，建立广纳群贤、人尽其才的用人机制；其次是加大教育经费的投入，有计划、有重点地安排好企业经营者、中高层管理人员、项目经理、专业技术人员、业务系统管理人员的岗位培训和继续教育等，实现企业人员资质达标。其中作为大型的房地产开发公司——合生创展北京公司就采用“梯队”培养模式，所谓“梯队模式”就是指对刚刚进入公司的大学生经过竞聘上岗、末位淘汰等机制充分激发其工作热情与工作能力，再加上定期的内部培训课程，使其迅速成长起来，从中选拔中层干部；对中层干部，定期选派去和名校联办的MBA班，进一步深造；对于高层员工，则定期选派直接去世界名校进修MBA等课程。4、采用多种激励手段，努力提高员工满意度丰富现有的激励手段，建立一个多维交叉的人员激励体系，使物质激励与精神激励实现有机整合。即既要用工资、奖金、津贴及福利等物质激励手段，又要建立明确的组织目标，通过尊重员工、给予富有挑战性的工作、鼓励员工参与等精神激励手段来激发员工的工作热情和创造力。SOHO中国公司只要员工给了公司创造了财富，他们的老板从不吝啬多给员工报酬，创业者潘石屹在2003年某次销售人员培训时的讲话充分表现了这一点，“让你们在座的所有的销售人员（不包括市场部的人员）拿走税后1251.5万元的佣金和工资。如果你们拿走了这1200多万元，我们就完成了这个赛季的目标。为了加快你们拿走钱的速度，我们让财务部由每月结算改为每周结算。”新地置业也提出：新地应该是大家的新地，传统的雇佣和被雇佣关系变成平等的合伙人或者出资方的关系。基于这种认识，公司实行了股份制改造，让部分员工持股。员工成了企业的老板，从某种意义上说，企业发展的动力问题从根本上得到了解决。万科股份培养了业内最多的成功职业经理人，地产异地复制的成功给员工以极大的施展空间。但最能体现万科对员工关爱的方面在于，万科给予了员工一个阳光般的未来。在致全体职员的公开信中，公司称，对万科而言，一切热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。在万通地产，员工的意见能得到充分的尊重，在讨论的时候他们可以激烈的驳斥领导意见，即使驳斥的对象是董事长冯仑也不奇怪。这是一家培养帅才的企业，员工总在不断学习成长，公司董事长有个习惯，无论在办公室、卧室还是旅途，甚至在飞驰的汽车里，总喜欢把自己才看过的的精彩之处和实用之处用笔圈出来，并作批示“请转某某某阅读”，秘书因此常常去复印室。无论是公司的副总还是人力、公关经理都常常会接到这样的纸条。此外，这家公司为工作三年以上，业绩优良的员工提供住房资助。还为员工特设了扶危救困基金，此外，公司还会协助员工子女入托，被称为思想家的董事长冯仑努力在营造一个中国房地产公司的典范。5、经验分享总结招聘选拔人才的经验，比较好的方式是：（1）外部招聘的最佳方式。A．从其他企业机构选招富有相应职务实际工作经历的年轻人才；“经验够了，资金够了，就是人才积累不够。”这是不少房地产老总共同的慨叹。短短十年的时间，房地产行业的从业人员迅速增加，其中不乏各种专业人才，但目前经验丰富的房地产营销策划、物业管理人才缺口较大，尤其是从征地、开发、谈判、融资、推广、管理等每个环节都了然于心、能够将整个楼盘操作起来的复合型人才更是孜孜以求。行业的发展受到人才的制约，而不成熟的行业又难以孵化出优秀的人才，难得出几个“全才”、“帅才”就成了企业竞相争夺的对象，其本人也自然有了“跳槽”的资本，对工资待遇、工作环境、发展空间等方面都有较高的要求。专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间，这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当，因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象，它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。所以对于大型房地产公司而言，如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。B．到大学招聘其中最优秀、最聪明、最理想和最具创造力的毕业生，他们一旦投入工作，就鼓励他们成为世界上最优秀和经验最丰富的专家。清华土木的毕业生最被地产企业亲睐，在很长一段时间，清华的高才生们就业首选的地产公司就是中海，仅此一项，足以傲视江湖。年薪十万，有一年去香港学习地产的经历，能够领略港式地产的风格和先进之处，这对于一个要投入到地产行业中的应届毕业生无论是从平台还是经历上都是一个绝佳机会。再加上中海在业内的口碑和影响力，其吸引力是难以抗拒的。遗憾的是近年来，中海不断出现中高级管理人才的流失，无论如何，江湖总在变化。“外行”为房地产业“输血”，人才市场体系的完善，为人才合理、有序的流动提供了舞台。一些其他专业的年轻人也纷纷看好这个行业的前景，同时，不少房地产企业在用人上更看重人才的“软件”，对人才的专业要求不再那么苛刻，一些基础学科如历史、哲学、中文、新闻、法律等专业的毕业生出乎意料地受到欢迎，据说他们的思维比专业人员更开阔。当前房地产企业中知识型领导为数不多。应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。通过在职培训、脱产进修等各种形式，学习各种所需的专业知识。同时，让他们加强实际锻炼，不断总结经验。使之对事物的观察、思维、判断、决策等务实能力逐渐提高，才干逐渐增长，从而逐步成长为知识型人才。也可以招聘引进知识型领导。为他们创造宽松的工作和生活环境，以便充分发挥他们的智慧和才干，把企业搞得有声有色。（2）选拔管理者及其晋升的比较好的方式A．在企业领导班子健全有力的情况下，内部选拔为好。若系外部招聘人才为选拔对象，要先内部化；以代理职务、主持人身份工作半年到1年后，自己经过调查研究有了管理思路，人们又比较认可时，再提拔最好。B．若领导班子问题严重、管理混乱，则宜于从外部直接选派主管。（3）减少人才流失人才，尤其是管理人才的选拔和招聘，往往引发人才流失。企业领导者和人力资源部一定要关注它，随时准备研究制定对策。其中，人才流失的主要原因是：工作满意度；对企业内部改变工作角色的收益的预期；对企业外部改变工作角色的收益的预期；领导者对具有流出意图的人才的态度与行为；非工作价值观和其他特殊的、偶然的因素。企业尤其要保证本企业的吸引力和使外部人才产生比较高的工作预期与利益预期。房地产企业要在复杂环境中驾驭自己的市场经营活动，求得经济效益的提高，必须在企业人力