肿瘤医疗服务行业投资价值分析及发展前景预测

肿瘤医疗服务行业投资价值分析及发展前景预测市场细分的作用市场细分被西方企业誉为具有创造性的新概念，是企业是否真正树立“消费者为中心”的营销观念的根本标志。需要注意的是，营销者本身并不创造细分市场，营销者的任务是辨别细分市场并确定以哪些细分市场作为目标市场，细分市场对企业具有以下作用。（一）有利于发现市场机会在买方市场条件下，企业营销决策的起点在于发现具有吸引力的市场环境机会。这种环境机会能否发展成为市场机会，取决于两点：与企业战略目标是否一致；利用这种环境，机会能否比竞争者具有优势并获取显著收益。这些必须以市场细分为起点——通过市场细分，可以发现哪些需求已经得到满足，哪些需求只满足了一部分，哪些仍是潜在需求；相应地可以发现哪些产品竞争激烈，哪些产品较少竞争，哪些产品亟待开发。市场细分对所有企业都至关重要，对中小企业尤为重要。与实力雄厚的大公司相比，中小企业资源能力有限，技术水平相对较低。通过市场细分，可以根据自身的经营优势，选择一些大企业无暇顾及的细分市场，集中力量满足该特定市场，在整体竞争激烈的市场条件下，在某一局部市场取得较好的经济效益，求得生存和发展。（二）有利于选择目标市场不进行市场细分，企业选择市场就可能是盲目的；不认真鉴别各个细分市场的特点，就不能进行有针对性的市场营销。例如，某公司出口日本的冻鸡，早期主要面向消费者市场，以超级市场、专业食品商店为主要销售渠道。随着市场竞争加剧，销售量呈下降趋势，为此，公司对日本冻鸡市场做了进一步的调查分析，按照不同细分市场的需求特点，将购买者区分为三种类型：一是饮食业用户，二是团体用户，三是家庭主妇。三个细分市场对冻鸡的品种、规格、包装和价格等要求不尽相同，比如饮食业用户对鸡的品质要求较高，但对价格的敏感度低于零售市场的家庭主妇；家庭主妇对冻鸡的品质、外观、包装均有较高的要求，同时要求价格合理，购买时挑选性较强。根据这些特点，公司重新选择了目标市场，以饮食业和团体用户为主要顾客，并据此调整了产品、渠道等营销组合策略，出口量大幅度增长。（三）有利于制定市场营销组合策略市场营销组合是企业综合考虑产品、价格、促销形式和销售渠道等各种因素而制定的市场营销方案。就每一特定市场而言，只有一种最佳组合形式，这种最佳组合只能是市场细分的结果。前些年我国曾向欧美市场出口真丝花绸，消费者是上流社会的女性。由于出口企业没有认真进行市场细分，没有掌握目标市场的特点，因而营销组合策略发生了较大失误：产品配色不协调、不柔和，未能赢得消费者的喜爱；低价策略与目标顾客的社会地位不相适应；销售渠道又选择了街角商店、杂货店，甚至跳圣市场，大大降低了真丝花绸产品的“华贵”品位；广告宣传也流于一般。这个失败的个案，从反面说明了市场细分对于制定营销组合策略具有极其重要的作用。（四）有利于提高企业的竞争能力企业的竞争能力受客观因素的影响而存在差别，通过有效的市场细分可以改变这种差别。市场细分以后，每一细分市场上竞争者的优势和劣势会明显地暴露出来，企业只要看准市场机会，利用竞争者的弱点，同时有效地开发本企业的资源优势，就能用较少的资源把竞争者的顾客和潜在顾客变为本企业的顾客，提高市场占有率，增强竞争能力。尤其是对于中小型企业，通过市场细分，把企业的优势力量集中在企业选定的细分市场上，让整体市场上的相对劣势转化为局部市场上的绝对优势。（五）有利于企业产品适销对路、获得消费者忠诚企业在了解不同细分市场需求特征及市场已有商品的基础上细分市场，开发出新产品，使得消费者能找到与他们的需求紧密相关的产品。消费者可能感到，一个特定的供应商更理解他们，或者更直接的与他们交流，因此消费者会更加忠实于特定企业。例如，在激烈的电脑市场竞争中，联想打破了传统的“一揽子”促销方案，围绕“锋行”“天骄”“家悦”三个品牌面向的不同用户群需求，推出不同“细分”的促销方案。通过对不同客户群体提供不同优惠策略，实现了顾客忠诚度的提升。品牌更新与品牌扩展（一）品牌更新品牌更新是依据对品牌重新定位、重新设计品牌，塑造品牌新形象的过程，其实质是对品牌补充能量。品牌经过更新（品牌重新定位、重新设计等），可以赋予它以更富有针对性的消费意愿与消费意境。因此，品牌更新是品牌运营的阶段性调整。品牌没有市场生命周期，但这决不意味着经品牌设计而生成的品牌就一定能持续永久。受竞争者品牌逼近（竞争者品牌与本企业品牌定位接近，侵占了本企业品牌的市场份额）和部分消费者偏好的变化（消费者改变对本企业品牌的信任，转购竞争者品牌的商品，使本企业品牌的市场占有率下降）等原因的影响，即使某一品牌在市场上的最初定位很好，随着时间的推移、随着市场环境的变化也需要重新定位。当然，若品牌最初的定位不理想，就更应该及时进行品牌更新。一个品牌能否久远，不仅仅取决于最初的品牌定位和品牌设计，而且还决定于品牌的阶段性调整。适时、适当做法的品牌阶段性调整是非常必要的。“Marlboro”正是成功的品牌更新，使其由最初的女性化十足的香烟转变成有“拼搏、挑战、超越自我”的“真男人”形象的香烟，最后成为世界第一烟草大牌。品牌更新也可对品牌名称和品牌标识进行更新。联想将“Legend”改成了“Lenovo”。（二）品牌扩展统一品牌、个别品牌、分类品牌，不管企业选择了哪一种，经过科学而有效的运营实践都有可能获得较好的品牌知名度和美誉度。那么，一个品牌获得了较好的市场信誉、赢得了较高的品牌忠诚度以后，该品牌是否可用在其他产品上而使该品牌得以拓展或扩展呢？这也是品牌运营过程中的重要命题。品牌扩展，也称品牌扩张或品牌延伸，主要是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩用到与成名产品或原产品完全不同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。例如，中国海尔集团成功地推出了海尔冰箱之后，又利用这个品牌及其图样特征，成功地推出了洗衣机、电视机、空调等新产品。1、品牌扩展与品牌增值自20世纪80年代以来，品牌扩展受到西方企业的特别厚爱。许多企业都把品牌扩展看作是一种有效的营销手段。许多跨国公司都采用品牌扩展来拓展市场，如“三菱”“惠普”等。在我国，“海尔”“美的”等一些知名品牌也先后运用品牌扩展策略获得了理想的营销业绩。之所以品牌扩展受到品牌运营企业高度重视，并广泛应用，是因为品牌扩展可使品牌在利用中获得增值。实践证明，品牌扩展有利于降低新产品的市场导入费用，可以使新产品借助成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。原品牌的良好声誉和影响，可以对扩展产品产生波及效应，从而有助于消费者对扩展产品产生好感。心理学研究表明，人对某些事物的偏好、好恶具有传递性，即所谓爱屋及乌。对品牌而言，消费者通过对品牌标定下的产品的认可到对品牌产生好感，甚至是忠诚，由此使品牌成为有拉动消费者需求能力的品牌，成为具有较强竞争力的品牌。这是品牌能成为扩展品牌的重要条件。当某一受消费者欢迎和依赖的、具有较高忠诚度的品牌“放大”或“复制”“克隆”到新产品上，就会使消费者在短期内消除对新产品的排斥、生疏和疑虑心理，进而以较短的时间接受新产品。2、品牌扩展的形式不言而喻，品牌扩展的目的是借势原有品牌实现品牌利益最大化（增值）。如此，品牌扩展有三个维度，一是借助新品类的品牌扩展，二是依赖新市场的品牌扩展，三是通过产品线延伸（副品牌）的品牌扩展。在华为消费者业务的产品方面，华为消费者业务将坚持精品战略，以差异化创新，勇敢打破看似不可能的各项技术极限，让世界各地更多的人享受到技术进步的喜悦，与全球消费者一起以行践言，实现梦想。其实，产品线延伸，既有可能面对不同的市场（人群、区域等），也可能属于同一类但不同质地不同功能，类似于扩大新品类。至于华为手机从中国扩展到美国则属于第二种品牌扩展形式。同理，三星将手机扩展到中国、美国，苹果手机进入中国、日本都属于依赖新市场的品牌扩展。需说明的是，品牌扩展，无论哪种形式，可以由企业自身努力完成，也可以通过品牌授权、特许经营等形式来实现。（三）品牌授权与特许经营1、品牌授权品牌授权是一种契约性书面许可，允许一个品牌用于特定的时间和区域内的特定产品。也就是说，品牌授权（或称品牌许可），是指品牌的拥有者（授权方）在一些商定的条款（如使用品牌的商品类别、商品销售的地理区域和使用的时间段）的基础上，通过有关协议，允许被授权方使用授权方的品牌生产、销售某种产品或提供某种服务，并向被授权方收取商定数额权利金的营销方式。当然，授权方要给予人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导和协助。品牌授权的方式有很多，一般有商品授权、促销授权、主题授权等。被授权商可根据自身的实际情况与授权商采用不同的合作方式获取品牌授权。授权方可以直接与零售商、授权代理商、被授权方或者销售促销机构进行交易。品牌授权有利于扩展营销企业的产品组合，提升品牌影响力。显然，通过品牌授权能够给授权方带来新的收入来源，这是品牌授权的最大益处；其二，品牌授权可以借助被授权方的积极努力，扩大原有产品的市场边界；其三，品牌授权可以扩展到新的业务领域，提升品牌影响力。与此相对应，被授权方也在品牌授权过程中受益：（1）借势授权方品牌（包括声誉、技术体系、渠道关系等）有助于提升商品销售额和利润率，增强市场竞争力；（2）获得零售商（销售渠道）的认可与接纳，使产品快速进入市场；（3）最有效地学习知名品牌的经营模式（包括技术、管理等）来带动企业自有品牌的发展。2、特许经营（1）特许经营以品牌为核心。特许经营以运营同一品牌为核心，受许人（加盟者）可以在约定的期限内享有使用特许人的品牌及维系品牌的各种专有技术、管理方法或体系等。特许经营作为知识产权的总体转让，实质上说就是一种以契约方式构筑的特许人与受许人共同借助同一品牌在同一管理制度体系约束下，实现市场拓展进而实现双赢或多赢的营销方式。品牌是特许经营存在的基础。不可否认，特许经营是以特许人与受许人双赢为必要条件的一种合作方式，而双赢的基础是品牌。试想，如果没有强势品牌，就不可能实现双赢，因为理智的受许人不会也不可能把自己的未来发展寄托在不具有市场影响力的品牌上。只有存在具有市场发展潜力的品牌，品牌所有者和使用者才可能借助该品牌实现双赢或多赢，也才存在特许人和受许人或加盟者。品牌的增值是特许人与受许人的共同目标。具有市场影响力的品牌是特许经营成立的客观基础，特许双方的利益也系在了品牌在市场的表现上。若特许双方共用的品牌具有较强的市场拉动能力，那么特许双方从中获得的收益就多；相反双方的收益则少。可见，品牌的价值提升是特许经营双方共同的期望，也是双方共同努力的目标。（2）特许经营是品牌扩展的重要方式。遍及世界各个角落的“麦当劳”和“肯德基”，以其优质的服务、整洁明快的用餐环境、可口的快餐口味在全世界都享有盛誉。他们的成功有许多相似之处，其中最重要的一点在于他们都成功地应用了特许经营方式。可以说，没有特许经营，麦当劳和肯德基快餐店就不可能如此迅速地在全世界繁衍，也难以成为全球品牌。对特许方来说，特许经营可谓是一种低风险、低成本的市场拓展模式。一方面，特许人可借助他人的财务资源实现品牌扩展和市场拓展。在特许经营方式下，新开设的每一家特许经营分店加盟店都不需要特许人投资而是由受许人（加盟者）出资，受许人对该加盟店拥有所有权。这就使得特许人能以更快的速度扩展业务、拓展市场而不受资金限制。另一方面，特许经营可使特许人节省人力资源降低运营成本。不言而喻，企业扩大经营业务、拓展市场需要大量人力，而特许经营方式的人员管理、日常经营管理均由受许人承担，如加盟店的员工招聘、培训、激励和管理等都由受许人完成。这就使特许人节约了经营管理成本，而将更多的资源用于新产品开发和品牌声誉提升等方面。肿瘤患者治疗需求人口老龄化程度加深，患者人数增加驱动需求增大。我国肿瘤发病数已经从2015年的约400万人增长到2020年的457万人，是全球肿瘤新发人数最多的国家。老年人是癌症高发人群，2021年我国65岁及以上老年人口占比14．2%，未来老龄人口数量会继续增加、占比进一步提升，潜在的癌症患者数量会逐渐增多。患者五年生存率逐步提高，存量患者不断增多。根据国家卫健委数据，2021年，我国恶性肿瘤患者五年生存率上升至40．5%，而日本（2010-2012年）肿瘤患者五年生存率已超过68%、2016年美国癌症患者整体的五年生存率已有67．7%。未来我国肿瘤患者五年生存率还有较大提升空间，随着患者五年生存率的不断提高，存量患者数量逐步增多，创造出更多治疗需求。考虑到早筛的普及、患者可支付能力的提升等多种因素，肿瘤治疗服务需求有望持续增长。人们健康意识的提高，促进肿瘤早筛增强。早筛有助于更多患者及早发现肿瘤及早治疗，驱动肿瘤治疗需求的增长。同时，医保覆盖范围不断扩大，基本医保覆盖人数已超过95%，报销水平不断提高，医保目录中肿瘤药数量不断增多。肿瘤医院病床数量较少、床位使用紧张，医生资源较为紧缺。相比多数发达国家，我国医生及病床资源整体较为紧张。世界银行数据表明，2017年我国每千人医生数为2，每千人病床数为4．3，低于韩国、德国、瑞士、日本等发达国家，整体来看短期内医疗资源仍较为紧缺。根据国家2020年卫生健康年鉴，2019年我国肿瘤专科医院执业医生共约2．5万人，肿瘤相关科室床位共约24．15万张，每床出院人数40．2人，床位利用率为106%。肿瘤医院病床使用率长期处于较高负荷运营水平，在所有专科医院中位居前列。放疗设备存在较大供需缺口。肿瘤治疗中大约70%的肿瘤患者需要在疾病发展的不同阶段进行放疗。根据弗若斯特沙利文数据，2019年我国每百万人口的放疗设备数为2．7，美国为14．4，瑞士为11．4，日本为9．5以及澳洲为9．1。相比发达国家，目前我国放疗设备供给存在较大缺口，供需严重不匹配，放疗渗透率较低，和发达国家相比仍有较大提升空间。二三线城市肿瘤治疗资源更加短缺。我国区域间经济发展不均衡进一步导致城乡间医疗资源差距扩大，肿瘤医疗服务供需严重不平衡。2019年我国三线及以下城市新发肿瘤病人数约是一线城市的10倍，而每百万人放疗设备为2．4台，不及一线城市的一半；2018年我国三线及以下城市每百万人医院肿瘤病床数为147张，低于一线城市的197张。由于患者肿瘤治疗周期长，综合治疗阶段90%的患者选择三级医院。三线城市新发及存量患者数量多、治疗需求大，肿瘤治疗资源在二三线城市供需矛盾更加凸显。总体来看，目前我国肿瘤治疗医生、病床、设备资源较为紧缺且存在分布不均问题，同时新发患者、存量患者不断增多带来的治疗需求快速增长，供给端和需求端不匹配存在较大矛盾，供需矛盾为民营肿瘤医疗机构提供较大生存空间。民营肿瘤医疗服务发展趋势MDT（多学科诊疗）适合肿瘤疾病治疗，以患者为中心，拥有制度保证。MDT模式源于上世纪90年代的美国，是由多学科专家共同讨论为患者制定个性化诊疗方案，尤其适用于肿瘤等疾病的诊疗。在MDT模式中，患者会在治疗前得到由外科、放疗科、肿瘤内科、妇科、影像科等组成的专家团队对其病情做出综合评估，共同制定科学、合理、规范的治疗方案。在法国、英国等国家，MDT模式已经成为医院医疗体系的重要组成部分，由国家强制实行；美国的肿瘤治疗中心也建立了MDT治疗工作制度，美国国家综合癌症网NCCN发布的肿瘤诊治指南，即是MDT模式讨论后得出的诊疗规范。MDT模式与普通会诊的显著不同在于，普通会诊是按需召集、一次性的，一般只针对棘手的疑难、晚期病人，其参与人员也是开放性的，没有制度保证；而MDT模式在国外一般是普遍性的（针对所有入院肿瘤患者），贯穿治疗全程，且其参与人员以团队形式组织，人员基本固定，每周定期召开，具备制度保证。MDT模式体现治疗以病人为中心，医治本质达到病人整体，将病人长期生存纳入考虑，而不是治病不治人。美国超过80%医院采用MDT模式，我国医院仍以普通会诊模式为主。2018年美国80%以上的大型医院都在使用MDT模式对恶性肿瘤等复杂疾病进行临床诊断。同期我国仅约有0．7%的医院实施MDT模式，其中三甲医院仅231家，仅占三甲医院的16%；其中。医疗资源不足是造成我国MDT模式在覆盖率低的关键因素之一；此外，中国医疗收费系统中MDT收费尚未完全规范化，目前MDT项目收费较低，无法弥补MDT项目产生的医疗成本，各医院实施MDT模式的意愿较低。案例分析：MDAnderson位于德克萨斯州休斯顿市，是全球最有名望的研究中心之一，专门致力于癌症患者的医疗服务，包括患者评估、护理、治疗、癌症控制以及癌症研究、教育和预防。其连续多年被评为美国最佳肿瘤医院。MDT模式在MDAnderson已开展了20多年，医院医生实力在美国名列前茅，医院采用一线诊断技术帮助患者诊断癌症，并尽可能为患者量身定制治疗方案。同时医院为患者提供良好的健康教育和心理支持，在患者口中具有良好口碑。1）医生及医院网络健全，完善的转诊制度可接受多级甚至社区病人，医院交流学习自由。MDAnderson的主院区在德州医学中心，两个研究院区在德克萨斯州Bastrop县。MDAnderson在休斯顿地区有多个护理中心、15个放疗中心；其肿瘤网络有数十家成员医院和护理中心可对其进行转诊，其他地区和医院的医生也可以参与MDAnderson的医生网络从而进行学习、交流和转诊等。2）多专家合作制定最优方案，患者治疗长期生存率提高。MDT模式在乳腺癌、前列腺癌、非小细胞癌、肝癌、骨髓瘤等肿瘤领域都取得了较为显著效果。以骨髓瘤为例，1995-2004期间随访MDAnderson患者的5年生存率约为50．4%，而同期美国国家癌症研究所报告数据5年平均生存率为34．2%，在MDAnderson治疗下存活率可以提高约16．2个百分点。20世纪90年代初MDAnderson开始采用MDT模式，进一步助力稳定提高患者生存率。3）患者平均住院日在MDT模式下呈下降趋势，医院床位周转率逐步提高。MDT模式可提高诊疗效率，减少患者等待时间。传统治疗模式中，患者可能需要多次转诊重复检查，患者不仅耗时费神甚至耽误治疗延误病情，等待治疗时间较长从而错过最佳诊疗时机。MDT模式通过专家团队制定科学合理方案，帮助患者减少治疗等待时间，避免重复检查。MDAnderson从20世纪90年代中后期在医院内开展推广MDT模式，患者平均住院日最低下降至2017年的7．0天，而我国肿瘤医院2018年患者平均住院天数为9．3天。肿瘤医院盈利空间壁垒高，中短期内市场竞争格局较好。肿瘤医院具备技术、医生人才、资金投入、品牌口碑所组成的行业壁垒。高额的前期建设资本使得新建医院需要较长时间达到收支平衡；新的市场进入者需要确保技术安全、医疗质量及安全；新的市场参与者很难在短时间内实现稳定的患者流量。目前的市场竞争参与者具备较强的市场竞争力，短期内受到新的市场竞争者的影响较小。肿瘤医院收入在所有专科医院中排名第一，利润率靠前，利润空间较大，盈利能力较强。2020年肿瘤专科医院收入超过900亿元，利润率为10%。肿瘤医院收入在所有专科医院中排名第一，利润率较高，总体利润空间较大；2020年肿瘤医院ROE为13%、ROA为8%，在所有专科医院中排名靠前，盈利能力较强。肿瘤病治疗需求恶性肿瘤，也被称为癌症，是指不可控制的恶性细胞生长和扩散以及组织沁润而造成正常身体机能的破坏。正常细胞变成癌细胞之后，人体无法约束其扩散而产生一系列症状，癌细胞也有可能转移至全身各处，从而导致较为严重的后果甚至死亡。肿瘤已成为导致全球居民疾病和死亡的重要因素。根据世界卫生组织国际癌症研究机构（IARC）数据，2020年全球新发癌症病例1929万例，死亡病例996万例。2020年中国新发癌症病例457万例，癌症死亡病例300万例，新发癌症人数、癌症死亡人数均位居全球第一，癌症已成为我国居民仅次于心脑血管疾病的第二大死亡原因。肺癌是我国全人群肿瘤发病率最高的疾病。男女性在十大肿瘤发病率上有差异，根据2022年国家癌症报告，男性肿瘤发病排名前三分别为肺癌、肝癌、胃癌，女性肿瘤发病排名前三分别为乳腺癌、肺癌、甲状腺癌。整体来看，肺癌已经成为我国发病率最高的癌症。恶性肿瘤发病率上升趋势随老龄化进程加速延续。2015年，我国开展了第三次全国范围内的癌症死亡率调查，结果表明，从1973到2015年，胃癌、食管癌、肝癌的负担持续增高，肺癌、女性乳腺癌、结直肠癌也呈上升趋势。过去40年来，中国癌症负担显著增加，中国人群死于癌症的比例从1973-75年的10．1%上升至2015年的24．2%；癌症的粗死亡率从74．2/10万上升至170．1/10万；但年龄标化死亡率（指按标准人口年龄构成计算的死亡率）从1990-92年的94．4/10万降低到2015年的77．9/10万。十余年来年龄标化癌症死亡率大大降低，表明粗死亡率的上升大部分归因于老龄化人口的增长。我国人口老龄化趋势加剧，60岁以上老年人口数量从2010年的1．78亿增长至2020年的2．64亿，占总人口比例从2010年的13．3%提升至2020年的18．7%。考虑到中国老龄化趋势加剧，未来老龄人口数量上升，肿瘤发病率居高不下的趋势仍将延续。此外，生存环境由于水污染、空气污染影响、肥胖率上升、缺乏运动、感染性疾病的控制、吸烟率高等因素都对中国癌症谱的变化产生着深远的影响。肿瘤放疗市场空间肿瘤治疗方案多样，经常协同发挥作用。传统的肿瘤治疗方案主要是手术、化疗、放疗，随着肿瘤治疗技术发展，靶向治疗、免疫治疗等新的治疗方法也逐步使用。实际治疗过程中多种方案可能会被协同选择发挥作用。其中，肿瘤放射治疗是利用放射线治疗肿瘤的一种局部治疗方法，对医疗设备的要求较高。放疗是恶性肿瘤重要治疗方式，市场占比仍有较大提升空间。2019年在我国肿瘤治疗选择的市场份额中，手术和化疗占比分别达到40．7%和34．4%。放疗技术通过多年实践已经被证实在肿瘤的局部控制方面十分有效，可以帮助患者实现更高的五年存活率，同时也可以提供保守治疗帮助患者缓解肿瘤症状。考虑到放疗适应范围广、诊疗费用低、副作用小，放疗在肿瘤治疗市场中的市场份额仍有较大提升空间。放疗技术更新迭代迈向精准治疗时代。放疗的基本原理是指用不同性质的放射线直接杀伤或间接杀伤损伤DNA、细胞质膜、亚细胞器或者通过旁效应应答作用活化多条信号途径，调节细胞凋亡、增殖分化、迁移等，触发细胞凋亡、坏死、有丝分裂殇折或细胞衰老而发挥抗肿瘤的功能。放疗技术通过使用较少剂量的放射性药物帮助患者实现更精准的治疗，减轻治疗产生的副作用。新的放疗技术包括三维适形放疗技术（3DCRT）、调强适形放疗技术（IMRT）、影像引导调强适形放疗（IGRT）、剂量引导调强适形放疗（DGRT）、螺旋断层扫描放射治疗系统（TOMO）等，增强精准治疗的能力，迈向精准治疗时代。营销调研的含义和作用（一）市场营销调研的含义市场营销调研就是运用科学的方法，有目的、有计划地收集、整理和分析研究有关市场营销方面的信息，获得符合客观事物发展规律的见解，提出解决问题的建议，供营销管理人员了解营销环境，发现机会与问题，从而作为市场预测和营销决策的依据。菲利普•科特勒认为：营销调研是通过信息将消费者、顾客和大众与营销人员相互连接的过程。（二）市场营销调研的作用市场营销调研是企业营销活动的出发点，其作用十分重要。1、有利于制定科学的营销规划。营销调研可以帮助营销者评估市场潜力和市场份额，根据市场需求及其变化、市场规模和竞争格局、消费者意见与购买行为以及营销环境的基本特征，从而科学地制定和调整企业营销规划。2、有利于优化营销组合企业根据营销调研的结果，度量定价、产品、分销和促销行为的效果，分析研究产品的生命周期，开发新产品，制定产品生命周期各阶段的营销策略组合。如根据消费者对现有产品的接受程度，以及对产品及包装的偏好，改进现有产品，开发新用途，研究新产品的创意、开发和设计；测量消费者对产品价格变动的反应，分析竞争者的价格策略，确定合适的定价；综合运用各种营销手段，加强促销活动、广告宣传和售后服务，增进产品知名度和顾客满意度；尽量减少不必要的中间环节，节约储运费用，降低销售成本，提高竞争力。3、有利于开拓新的市场通过市场调研，企业可发现消费者尚未满足的需求，测量市场上现有产品及营销策略满足消费者需求的程度，从而不断开拓新的市场。营销环境的变化，往往会影响和改变消费者的购买动机和购买行为，给企业带来新的机会和挑战，企业可据以确定和调整发展方向。营销部门的组织形式具体的营销部门可有各种不同的组织形式。在现代企业，不论以何种形式组建和行使营销职能，都必须体现“以顾客为中心”的思想。（一）职能型组织这是最常见的一种架构，由所有营销人员，如营销调研、市场策划、新产品开发、顾客服务和销售人员等组成。一般由负责营销事务的副总经理直接领导，管理全部的营销职能科室、部门和人员。职能型组织形式的优点是结构简单，管理方便。如果产品增多，市场扩大，这种管理架构也会出现一些问题。例如，没有人在对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场制订的完整营销计划，有些产品或市场或被忽视；各科室为了争得更多资源，获得比其他部门更高的地位，相互竞争，产生矛盾……营销副总经理不得不经常调解工作纠纷。（二）地区型组织业务遍布全国甚至更大的范围，企业也可按区域组织、管理营销事务。例如在营销部门设中国市场总经理，下设华南、华东、华北等大区总经理，再根据需要，继续设置地区经理和销售代表等岗位。（三）产品（品牌）管理型组织企业生产多种产品或拥有多个品牌，也可按产品或品牌考虑组织架构。通常在总产品（品牌）经理之下，按产品线（品牌）、品种分层管理。一个企业经营的产品如果差异大，品种数量多，超过职能型组织架构所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。产品（品牌）经理的职责，包括制订产品（品牌）计划，监督计划实施，检查执行结果并采取必要的控制措施，为所负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和营销政策。（四）市场管理型组织如果市场能够按顾客特有的购买习惯和偏好等细分，也可建立市场管理型组织。它与产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责各自市场（顾客）的年度和长期销售计划，对利润负责。这种架构的主要优点是企业可，围绕特定消费者或用户，一体化开展营销活动。当前也有许多企业按市场型架构建立营销组织。它们在市场细分的基础上，对潜在顾客和各细分市场，分别安排不同的团队分类管理。有学者认为，这也是确保实现“以顾客为中心”的现代营销观念的“唯一办法”。（五）产品/市场管理型组织面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织时常常会面临“两难”，即采用产品管理型还是市场管理型；能否吸收两种组织形式的优点，又避免它们的不足。所以，有的企业建立起既有产品（品牌）经理，又有市场经理的矩阵组织。矩阵组织的管理成本高，内部也容易发生冲突，因此又产生了新的“两难”：一是如何安排销售力量—按产品组织还是按市场组织，或者销售力量不实行专业化；二是由谁负责定价，产品（品牌）经理还是市场经理。绝大多数的大企业认为，只有相当重要的产品和市场，才需要同时设置产品经理和市场经理。也有的企业认为，管理费用高并不可怕，只要这种组织形式能带来的效益可以远远超过需要付出的成本。扩大市场份额应当考虑的因素一般而言，如果单位产品价格不降低且经营成本不增加，企业利润会随着市场份额的扩大而提高。但是，切不可认为市场份额提高就会自动增加利润，还应考虑以下三个因素。1、经营成本许多产品往往有这种现象：当市场份额持续增加而未超出某一限度的时候，企业利润会随着市场份额的提高而提高；当市场份额超过某一限度仍然继续增加时，经营成本的增加速度就大于利润的增加速度，企业利润会随着市场份额的提高而降低，主要原因是用于提高市场份额的费用增加。如果出现这种情况，则市场份额应保持在该限度以内。2、营销组合如果企业实行了错误的营销组合战略，比如过分地降低商品价格，过高地支出公关费、广告费、渠道拓展费、销售员和营业员奖励费等促销费用，承诺过多的服务项目导致服务费大量增加等，则市场份额的提高反而会造成利润下降。3、反垄断法为了保护自由竞争，防止出现市场垄断，许多国家的法律规定，当某一公司的市场份额超出某一限度时，就要强行地将其分解为若干个相互竞争的小公司。西方国家的许多著名公司都曾经因为触犯这条法律而被分解，微软公司也曾引起反垄断诉讼。如果占据市场领导者地位的公司不想被分解，就要在自己的市场份额接近于临界点时主动加以控制。目标市场战略目标市场是企业打算进入的细分市场，或打算满足的、具有某种需求的顾客群体，对市场进行细分之后，企业面对许多不同的子市场，就要进行恰当的评价，结合自身的资源和目标选择合适的目标市场战略（一）目标市场战略的类型1、无差异性营销战略指企业把整体市场看作一个大目标市场，不进行细分，用一种产品、统一的市场营销组合对待整体市场实行此战略的企业基于两种不同的指导思想。一种是从传统的产品观念出发，强调需求的共性，漠视需求的差异，因此企业为整体市场生产标准化产品，并实行无差异的市场营销战略。从20世纪初开始，美国福特公司仅靠着T型车款车型和一种颜色（黑色）占领了美国市场，至1914年时，福特汽车已经占有了美国一半的市场份额和较大的海外市场在大量生产，大量销售的产品导向时代，企业多数采用无差异性营销战略经营，实行无差异战略的另一种思想是企业经过市场调查，认为某些特定产品的需求大致相同或较少差异，比如食盐，因此可以采用大致相同的市场营销策略，从这个意义上讲，它符合现代市场营销理念。采用无差异性营销战略的最大优点是成本的经济性。大批量的生产、销售，必然降低产品单位成本；无差异的广告宣传可以减少促销费用；不进行市场细分，相应减少了市场调研、产品研制与开发以及制定多种市场营销战略、战术方案等带来的成本开支。但是，无差异性营销战略对市场上绝大多数产品是不适宜的，因为消费者的需求偏好具有极其复杂的层次，某种产品或品牌受到市场普遍欢迎的情况很少，即便一时能赢得某—市场，如果竞争企业都如此仿照，就会造成市场上某个局部竞争非常激烈，而其他部分的需求却未得到满足，例如20世纪70年代以前，美国一大汽车公司都坚信美国人喜欢大型豪华的轿车，共同追求这一大的目标市场，采用无差异性市场营销战略70年代能源危机发生之后，需求发生了变化，消费者越来越喜欢小型、轻便、省油的小型轿车，而美国三大汽车公司都没有意识到这种变化，更没有适当地调整营销战略，致使大轿车市场竞争“白热化”，而小型轿车市场却被忽略，日本汽车公司在这种情况下乘虚而入。2、差异性营销战略差异性市场营销战略把整体市场划分为若干需求与愿望大致相同的细分市场，然后根据企业的资源及营销实力，分别为各个细分市场制定不同的市场营销组合。或者说，企业多个营销组合共同发展，不同的营销组合服务于不同的细分市场。采用差异性市场营销战略的最大优点，是有针对性地满足具有不同特征的顾客群，提高产品的竞争能力。以保洁公司为例，作为世界最大的消费品公司之一，其在中国市场根据不同目标市场及诉求推出了相应品牌。但是，这种战略也会由于产品品种、销售渠道、广告宣传的扩大化与多样化，致使市场营销费用大幅度增加。所以无差异性营销战略的优势，基本上也是差异性市场战略的劣势，只有能在总量上扩大销售才有意义。因此，企业在市场营销中有时需要“反细分”或“扩大顾客的基数”，作为对差异性营销战略的补充和完善。3、集中性市场战略集中性市场战略是将整体市场分割为若干细分市场后，只选择其中一个或少数细分市场为目标市场，开发相应的市场营销组合，实行集中营销。其指导思想是把人、财、物集中于某一个细分市场，或几个性质相似的小型市场归并的细分市场。不求在较多的细分市场组成的目标市场上占有较小的份额，而要在少数或较小的目标市场上得到较大的市场份额。集中性市场战略也称“弥隙”战略，即弥补市场空隙的意思。它适合资源较少的小企业。这些小企业与大企业硬性抗衡，往往弊多于利，因而必须寻找对自己有利的微观生存环境。借用“生态学”的理论解释，生物的发展必须找到一个其他生物不会占领、不会与之竞争，而自己却有适应本能的微观生存环境。也就是说，如果小企业能避开大企业竞争激烈的市场，选择一两个能够发挥自己技术、资源优势的小市场，往往容易成功。由于目标集中，可以大大节省营销费用和增加盈利；又由于生产、销售渠道和促销的专业化，也能更好地满足这部分特定消费者的需求，企业易于取得优越的市场地位。这一战略的不足是经营者承担风险较大。如果目标市场的需求突然发生变化，目标消费者的兴趣突然转移（这种情况多发生于时髦商品），或是市场上出现了强有力的竞争对手，企业就可能陷入困境。（二）选择目标市场营销战略的条件1、企业能力企业能力是指企业在生产、技术、销售、管理和资金等方面力量的总和。如果企业力量雄厚，且市场营销管理能力较强，即可选择差异性营销战略或无差异性营销战略。如果企业能力有限，则宜选择集中性营销战略。2、产品同质性同质性产品主要表现在一些未经加工的初级产品上，如水力、电力、石油等，虽然产品在品质上或多或少存在差异，但用户一般不加区分或难以区分。因此，同质性产品竞争主要表现在价格和提供的服务水平上。该类产品适于采用无差异战略。而对服装、家用电器、食品等异质性需求产品，可根据企业资源力量，采用差异性营销战略或集中性营销战略。3、产品生命周期阶段新产品上市往往以较单一的产品探测市场需求，产品价格和销售渠道基本上单一化，因此新产品在引入阶段可采用无差异性营销战略。产品进入成长或成熟阶段，竞争加剧，同类产品增加，再用无差异经营就难以奏效，所以改为差异性或集中性营销战略效果更好。4、市场的类同性如果顾客的需求、偏好较为接近，对市场营销刺激的反应差异不大，可采用无差异性营销战略；否则，应采用差异性或集中性营销战略。5、竞争者战略如果竞争对手采用无差异性营销战略，企业选择差异性或集中性营销战略有利于开拓市场，提高竞争能力。如果竞争者已采用差异性战略，则不应采取无差异战略与其竞争，可以选择对等的或更深层次的市场细分战略或集中化营销战略。（三）选择目标市场营销战略应注意的问题1、细分市场之间的联合与归并当企业实施差异性市场战略，选择若干数目的细分市场作为目标市场时，应密切关注各细分市场之间的关联性。根据某些单一的细分市场之间在原材料采购、制造设备以及销售渠道方面有较多的共同性，可重新设计组合归并为新的细分市场，其销售场所的装饰、仓储等成本会随着产品品种或数量的增多而降低。2、有计划有步骤地进入各细分市场当某个企业已确定将若干个细分市场作为目标市场时，应有计划、有步骤地逐个进入每一个细分市场，进入的时间顺序企业应该做到严格保密，特别是不能让竞争者了解到企业进入各细分市场的计划方案。当然，逐个进入的步骤和顺序并不是一成不变的，很大程度上应视竞争对手的策略而定。这对企业有两点好处：一是可以减少竞争，发挥企业的优势，集中力量进入竞争者尚未进入或本企业具有优势的细分市场，大大增强获胜的可能性，获得对单一细分市场进行集中营销的好处。二是可以减少风险。企业在第一个细分市场取得经验的基础上，可以灵活地采取产品专业化、市场专业化或选择专业化的战略进入第二个细分市场，如此逐步推进，使企业获得稳步成长。例如中国的中成药在进行国际化时，就是采取逐步推进的进入战略，首先从最容易的东南亚市场进入，推行中成药、中药材出口并举的策略，接着通过产品注册的方式进入日韩市场，最后通过保健食品、非处方药的方式进入美国市场。如果企业面临的是一个封闭型市场，显然，其市场进入计划会遇到许多有形和无形的障碍。在此情况下，企业要运用大市场营销中权力与公共关系这两个特殊手段，开展“大市场营销”，找出进入该市场的有效途径，在此基础上再开展常规的市场营销。3、目标市场的社会责任目标市场的选择有时会引起公众责任，营销者经常容易从弱势群体（如儿童及贫困人群）处获得不公平的利益，或促销有潜在危害的产品。例如，麦当劳也被指责向低收入的城市居民推出高脂肪、多盐的食品。在目标市场上，不仅要考虑公司的利益，还要考虑目标顾客的利益，采用恰当的方式和内容推销，往往可以在获得利润的同时，更多地得到来自社会的认可。例如，高露洁公司的儿童高露洁牙膏的广告使得孩子们刷牙的时间更长和更经常，这在获得家长认可和青昧的同时也达到了稳定客户群体的作用。客户分类与客户分类管理（一）客户分类客户分类指按照客户对于供应商的重要性分为不同等级。等级划分有三级制，如A类、B类、C类；有五级制，如A类、B类、C类、D类、E类；也有六级及以上的分类。有的企业将不同等级客户称为钻石级、白金级、黄金级、白银级、普通级等，客户分类的目的是识别客户重要性并给予不同的待遇。如果客户分类错