产融结合模式及国内外案例分析

目录一、产融结合发展历程及模式二、典型的产融结合案例美国：以GE为主，长期以来被誉为标杆的产融结合成功的企业，产融结合受到金融环境影响国内：以德隆为主，中国最早的真正意义上的产融结合的企业，产融没有形成互动三、总结产融结合的定义及意义产融结合是指产业与金融业在经济运行中为了共同的发展目标和整体效益通过参股、持股、控股和人事参与等方式而进行的内在结合或融合。世界500强企业中，有80%以上都成功地进行了产业资本与金融资本结合的经营行为，国内的几乎所有大型多元化集团都涉足了金融领域。有利于降低交易费用、节约运营成本企业经营多元化的需要有利于实现优势互补，创造协同价值有利于促进企业国际化战略的实现

产融结合的意义有利于实现规模经济，是企业做大做强的重要手段。国外产融结合的发展历程：融合-分离-融合融合19世纪末，欧美各国实行自由放任、自由竞争的市场经济制度，各国政府基本上不限制工商企业和金融机构之间相互持股和跨业经营。由于当时的产业整合运作比较依赖于银行，一批以摩根为代表的“由融而产”的企业集团逐渐形成，如美国的洛克菲勒、摩根、花旗、杜邦，日本的三井、三菱、三和、住友、第一劝业等。分离1930年代大萧条后，基于对大萧条的反思和反垄断的需要，美国出台了一系列法律法规，对金融机构与工商企业之间的市场准入、相互持股和投资实行严格的限制，使从金融业发端的产融结合模式的发展受到了遏制。但是，以GE为代表的“由产而融”的产融结合模式开始起步，至70年代美国许多产业集团都建立金融部门乃至开始办金融公司。这些金融公司不仅管理企业内部资金周转，而且像大银行一样吸纳资金，提供各种金融服务。融合从20世纪80年代开始，以美国为代表的西方国家放松金融管制，金融混业重新盛行，金融资本再次进入产业资本，比如通过发行垃圾债券收购企业等。1990年后，竞争加剧与并购增加使几乎所有美国的大公司都开始利用基金等形式搞体外融资，产融结合特征日趋显著。但是在2008年金融危机爆发后，部分产业集团开始收缩撤离金融、回归主业。国内产融结合的发展历程政策背景是政府实施发展大型企业集团战略，该阶段共有60多家企业集团建立了属于集团内部的非银行金融机构一一财务公司，并利用财务公司涉足信托、租赁和证券等金融领域。该阶段产融结合的主要动因是资本的扩张需求，表现为工商企业参股金融企业逐渐增加。第一阶段：起步阶段第二阶段：治理阶段第三阶段：曲折发展阶段第四阶段：蓬勃发展阶段20世纪80年代后至90年代初20世纪90年代中期20世纪90年代后期至2003年2004年以后我国产融结合是在近20多年逐步发展起来的，其起步主要是由于政府发展大型企业集团的战略。1987年5月东风汽车工业财务公司的成立被认为是中国企业开展产融结合的标志性实事件，1992年首都钢铁公司发起成立华夏银行，标志着企业集团投资金融的实践正式拉开帷幕。大量产业资本进军金融产业导致严重的混乱，国家于1994年颁布《关于向金融机构投资入股的暂行规定》，严格规定了投资金融企业的资质和参股方式，产业资本向金融机构参股热情逐渐低落。该阶段产业投资金融的突出特点是，在国家制度安排不确定、不规范的情况下，工商企业在高额利润的驱动下盲目向金融业渗透，产业投资金融行为缺乏市场规范。随着资本市场的高速发展，产业投资金融的发展也呈现出势头迅猛的态势。该阶段产业投资金融的主要动因是资本的多元化经营需求，德隆、海尔、新希望等集团都曾借助投资金融得到快速发展。同时，产业投资金融的风险开始涌现，从2003年下半年开始，曾经借助产业投资金融得到快速发展的农凯、德隆、复星等企业集团相继发生严重危机。在经历了20世纪90年代后期以来的曲折发展后，伴随着资本市场的蓬勃发展，我国产业投资金融掀起了新的热潮，众多企业集团在巩固已有金融产业布局的同时，积极参股、控股、发起成立证券、银行、保险公司等金融机构。产融结合的两种模式从世界范围来看，产融结合大体上可以分为“由产到融”及“由融到产”两种形式。由产到融，即产业资本主导型，是产业资本旗下，把部分资本由产业转到金融机构，形成金融核心；而由融到产，即金融资本主导型，是金融资产有意识地控制实业资本，而不是纯粹地入股。由产到融由融到产产业资本金融资本从我国的实际情况来看，尽管中国市场经济中的各种资金形态已越来越具备资本的特征，并且形成了少数初步具有实力的金融机构，但我国银行业改革滞后、产业资本最先成熟，这一特征决定了我国产融结合的发动者不是金融资本，而是产业资本。并且，目前我国政策规定银行业不能投资实业，所以目前我国大型集团企业产融结合的发展方式多为产业集团向金融业投资，即“产业投资金融”。由产到融，产业资本主导模式是由产业资本旗下，把部分资本由产业转到金融机构。在日本、韩国等一些亚洲国家，早期的金融控股集团基本上都是以产业资本为核心的，一方面解决自身发展产业中的融资需要，另一方面也为自身在产业中积累的大量资金寻找出路。由融到产，金融资本主导型一般是由银行资本起家，用银行资本控制工业资本，二者融合成长。比较有代表性的是美国摩根银行发起的产融结合。目录一、产融结合发展历程及模式二、典型的产融结合案例美国：以GE为主，长期以来被誉为标杆的产融结合成功的企业，产融结合受到金融环境影响国内：以德隆为主，中国最早的真正意义上的产融结合的企业，产融没有形成互动三、总结美国产融结合几种典型案例：与主业息息相关卡特波勒：“设备制造+设备金融”模式UPS：“物流+供应链金融”模式沃尔玛：“零售+消费信贷”模式通用电气：“产业组合+综合银行”模式产融结合分为两个层次：第一层：经营协同是核心，增值收益主要来自于产业支持下金融业务的经营成本节约，例如如卡特彼勒的“设备制造+设备金融”模式降低了违约成本，UPS的“物流+供应链金融”模式降低了信用风险控制成本，沃尔玛的“零售+消费信贷”模式节约了营销与管理成本；第二层：金融协同是核心，增值收益来自于产业组合稳定现金流支持下的资金成本节约。如GE集团对GE金融的担保。卡特波勒：设备制造+设备金融点评简介卡特彼勒是全球最大的工程设备制造商，1981年它成立了全资子公司卡特彼勒金融公司，1983年开始正式提供金融服务，包括为购买卡特彼勒产品的客户提供设备融资服务（零售金融服务）和为卡特彼勒产品的经销商提供应收款或存货融资服务（批发金融服务）。在产业部门支持下，金融部门得到了快速成长，并反过来服务于产业部门。2008年卡特彼勒金融业务为集团贡献了5.8亿美元的营业利润，相当于集团总营业利润的13%。更为重要的是，金融服务改变了产业部门的盈利模式，将传统制造部门的产品销售模式改为销售+服务模式，延长了服务期，在获取增值收益的同时，提高了业绩稳定性。UPS：物流+供应链金融点评简介UPS是全球最大的物流快递企业，上世纪90年代末进入金融服务领域。1998年UPS成立了子公司UPS资本（UPSCapital，简称UPSC），2001年5月，UPS并购了美国第一国际银行，将其与原来的UPSC整合在一起，从而获得了美国本土的金融业务牌照，UPSC开始为客户提供各种供应链金融服务，包括存货融资、应收款融资等，近年来还提供信用保险、货物保险、中小企业贷款等金融服务。UPS产融战略的核心在于：物流业务降低了供应链金融业务中的风险控制成本，在奠定供应链金融业务优势的同时，UPS将节约的风险成本部分让渡给客户，以拓展物流市场份额和物流的衍生增值服务。沃尔玛：零售+消费信贷（与银行合作）点评简介国际零售巨头沃尔玛也一直在努力推动零售与消费信贷的结合。根据沃尔玛自己的测算，如果能够开设自己的零售银行，通过与零售业务共用推广渠道、客户信息和支付系统，沃尔玛零售银行可以大大节约推广信用卡的营销成本，降低客户信息管理成本和支付系统的运营成本，从而将信用卡的费率成本从2%降低到1%。沃尔玛的方案是将这1%的成本节约回馈给消费者：2005年沃尔玛发行了具有积分折扣功能的类信用卡“发现卡”，发现卡不收年费，可以在沃尔玛和其他加盟零售店铺使用，并可享受最多1%的购物折扣。1%的积分回馈将进一步巩固和扩大沃尔玛的客户群，并推动消费信贷业务的同步扩张。沃尔玛产融战略的核心是：零售业务降低了消费信贷业务的营销和管理成本，公司通过将这种成本的节约让渡给消费者，进一步拓展零售业务的客户平台。通用电气GE：产业组合+综合银行GE最早的金融业务始于1905年，当时只是一些零星的商业信贷。1933年为应对当时的大萧条，开始涉足消费者信贷领域，目的是帮助电器经销商以分期付款方式促销GE生产的冰箱、电炉等电器产品，直到60年代前没有什么变化。20世纪60年代，银行等纷纷推出分期付款业务使得GE金融业务面临巨大压力，于是扩展经营范围，推出自己所生产设备的租赁业务。到了70年代末，业务更加多样化，包括房屋制造、工业贷款、为个人信用卡提供经费等，从最初的推动集团产品销售服务转变为专业金融服务，并成立了独立运作的金融公司，不过规模依然很小。1981年韦尔奇接任CEO后，通过支持企业收购兼并GE金融实现了飞速发展，金融业务也被纳入GE的主营范围。2008年金融危机前，GE金融的销售收入在GE集团中的占比从最初的3.6%上升到40%，贡献了营业利润的40%-50%，其中仅有2%的收入来自于内部服务，其余98%的收入都来自于外部服务——GE金融的资产规模达到5730亿美元，占GE集团总资产的70%以上，如果单独剥离出来，它可以位列全美前十大商业银行，堪比JP摩根等老牌银行。GE金融业务发展历程GE金融业务经历了从起步到壮大再到衰退的过程，前后二十多年。服务范围也从对内服务发展到对外服务为主，再回归到对内服务。零星的商业信贷19051932-1933194370年代末80年代-90年代2001-20032006-2008及以后成立信用公司大型家电消费者分期付款业务依照《纽约银行法》将业务拓展到其他公司和市场业务多样化：重点是抵押贷款和汽车租赁等传统型消费贷款、涉足交通运输和房地产投资金融业务资产110亿美元，服务范围限北美美国金融管制放松，进入高速发展期80年代由主要为母公司提供消费信贷业务服务向投资活动转变90年代以制造业主导的经济变为以服务业为主体的经济金融服务集团分为商务融资集团、消费者金融服务集团、设备管理集团和保险集团2003年金融业务销售收入达到642.79亿美元，占45%。利润为74.15亿美元，占集团总利润的1/3强。2001年911事件后，逐步清理保险业务2006年全面退出保险业，2008年金融危机爆发，合并商业金融与消费者金融集团，保留核心的租赁和借贷业务、银行业务起步：对内服务壮大：对外服务为主收缩：重返产融紧密结合之路GE产融互动GE对金融业务的总体设想是：将从制造业所产生的现金流与金融创新结合起来，发展壮大公司。在集团支持下，GE金融在集团中的地位不断提升。2008年金融危机爆发前五年中，GE金融掌握近8000亿美元GE总资产的80％以上，如果单独剥离出来，可以位列全美前十大商业银行；收入占GE总收入的35％-40％左右，利润占GE总利润的一半左右。产业金融产融互动为支撑产业开展金融服务：GE金融服务业务起源于服务内部产业，在很长一段时间内也是作为GE制造业的衍生领域而伴生存在的。80年代后期，企业价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动上。GE提出了为客户提供“全套解决方案”的口号，将多种产品与服务捆绑在一起销售。其中最主要的就是提供金融服务，由此金融被渗透到GE产业的各个环节。产业板块对金融业务的支持：GE金融发展后期偏离产业、向着具有独立性、大金融发展，出现高耗现金流的财务特性，2004年至2007年年均资金缺口为200亿美元。而与之相反，GE产业部门年均保持140亿美元的自由现金流，这些现金大多进入了GE金融的现金池。此外，GE还将富余的经营现金用于购买GE金融的短期商业票据，这也是GE金融短期融资的最主要工具。产业对金融更大的支持来自于通过担保其产业的3A信用评级移植到GE金融身上，使其能够获得比花旗、汇丰更低的资金成本，而在金融杠杆作用下，几个点的资金成本优势被放大了十几倍。目录一、产融结合发展历程及模式二、典型的产融结合案例美国：以GE为主，长期以来被誉为标杆的产融结合成功的企业，产融结合受到金融环境影响国内：以德隆为主，中国最早的真正意义上的产融结合的企业，产融没有形成互动三、总结国内产融结合几种典型案例：摸索中前行德隆与华润：国内产融结合的“先烈”和“先驱”复兴：做中国的“巴菲特”联想：立足产业发展的投资家海航：并购打造“现代服务业综合运营商”我国产融结合突出表现为三个特点：一是大型企业、优势企业先行。二是产融资本结合的方向是单向的，即都是产业资本向金融资本的单向流动，这一方面和我国现行的金融法规相关限制有关，另一方面也说明目前金融仍具有比较优势。三是产融结合的方式呈现多样性。从初级的产融结合到基本规范的金融控股公司，体现了企业适应市场、结合自身实际情况进行抉择的能力复兴：做中国的巴菲特点评简介复星集团由以郭广昌为首的四位复旦学子1992年创建，通过过市场调查、房产销售、生物制药等业务完成原始积累后，复星抓住了国企改制的机会，低成本投资了多家企业。2001年，复星集团达到了总资产200亿元、净资产100亿元、销售额310亿元的规模。2001年后，又控股参股了多家上市公司，涉足医药、钢铁、零售、金融、汽配等多个产业。复星的成功绝非偶然，在看似非相关的产业投资背后，有着明确的发展取向、清晰的投资主线和独有的核心能力。通俗地说，就是复星希望抓住中国崛起的发展机遇，利用扎根中国形成的核心能力，通过整合全球金融与产业资源，投资于具有成长潜力的中国产业，成为多元化投资控股型产业集团。复星将其简称为“深化中国优势，拓展全球能力”，“中国专家，全球平台”。联想：立足产业发展的投资家点评简介2000年，随着联想一分为二变成联想集团和神州数码，拥有充裕资金且具备融资能力的联想控股有限公司，开始大力进军战略投资业务，逐步形成了联想控股目前的业务品类与组织架构。即，联想控股采用母子公司结构，涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资五个子公司。目前联想控股的发展格局具有明显的产融结合特点：产业版块的IT业务由联想集团（硬件）、神州数码（软件）承担，两家企业均为境外上市公司，地产业务由融科智地承担；金融版块由从事风险投资业务（VC）的联想投资和从事股权投资及管理业务（PE）的弘毅投资承担。联想是运用金融手段把战略投资作为一个支撑和推动集团当前及未来发展的独立产业来做的，业务包括核心运营资产投资、资产管理、孵化器投资三大板块，其主要功能是以资本为平台，通过购建核心运营资产中领先的企业，推动联想产业的跨越式成长。联想控股作为集团总部，承担着公司总体资金管理，子公司战略方向统一协调与指导等战略功能。海航：并购打造“现代服务业综合运营商”点评简介海航集团是从1993年创立的海南航空公司演变而来的，从“连一个飞机翅膀都买不起”的1000万元起家，20多年时间里就发展成为了总资产3000亿、全国排名第129位的企业，海航跳跃式发展的根本原因，在于充分利用各种金融工具，主要通过并购方式来推动产业发展。海航实现了航空业务的初步拓展之后，制定了“打造航空主业核心业务平台和核心竞争力，发挥产业链整合与支柱产业协同发展优势”的战略。加快了结构调整步伐，通过收购进入了旅游、商业、物流、金融、机场、房地产、酒店等多个产业。在金融版块，其载体是成立于2007年5月的海航资本控股有限公司。目前拥有投资银行、金融租赁、信托、保险、证券、银行、期货、产业基金、融资担保、保理、小额贷款等传统及创新金融业务，已基本形成完整的金融产业链条。海航战略定位为现代服务领域，目标是“成为一个集航空旅游、现代物流、现代金融服务三大产业链条为一体的现代服务业综合运营商”。海航自成立来，对于其负债度过高、并购过于频繁、关联交易过多的批评和质疑从来没有停止过。经营业绩可以证明一切，海航的成功绝不是只靠并购，更根本的是靠卖机票、卖产品一点点做出来的。争议还在继续下去，但这种模式确实让海航实现跨越式发展。“先烈”德隆：简介1992年成立，最初曾涉足于彩色摄影冲印、房地产、农业等产业领域，但规模都不大，影响也只限于新彊。1996年到1997年，德隆明确了由“做企业”转向“做产业”的发展方向，相继入主新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，成为德隆的三驾马车，以这三家上市公司为平台大举进行企业收购。2000年1月在上海成立德隆国际战略投资有限公司（注册资本5亿），控股新疆德隆集团，产融结合的组织架构更加清晰，上海的德隆国际专注于外部投资，成为类金融机构投资者；新疆的德隆集团专事于经营管理下属企业。此后利用种种金融手段搅动大半个中国产业，一度成为“德隆金融帝国”，鼎盛时期德隆资产达到222亿。“产融结合”之所以在今天能够被中国企业重视，是和德隆分不开的，德隆也许是极少数的中国企业中，偶然地领悟到产融结合真谛的一家公司。尽管是产融结合的负面教材，但德隆的产融结合的相关操作仍是许多中国企业引用的一个历史性标杆。德隆发展历程德隆存续期间短短12年，最终以掌舵人唐万新入狱，集团各项业务被收购为终结，成为中国产融结合的“先烈”。1992年起步，产业整合进军金融，形成产融互动集团倒塌1992年，德隆成立，从事工商业和农业经营1995年开始，确定产业并购整合模式：先后收购“新疆屯河、天山股份、合金投资、湘火炬”等上市公司，进入水泥、番茄酱、电动工具、草地园林机械、清洗机械生产、中兴卡车上生产生、军用越野车生产等众多领域1999年、2000年，总部迁至上海，更名为德隆国际战略投资有限公司（注册资本5亿元）1999年，德隆聘请罗兰贝格，确定战略：以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复兴。1997年起，先后收购参股等进入证券、保险、信托、银行、租赁等各金融行业。2000年，德隆成立按照国际标准搭建的金融控股管理平台“友联管理研究中心”，负责投行业务，组建一支由“经济研究所”掌控的委托理财队伍，这些由唐万新亲自主抓。功能是“在中国现有的环境下，探索出不违法不违规的金融混业经营模式，为中国企业提供新的、更加高级的金融服务”。目标是培育一个中国的摩根士丹利。导火索：2001年郎咸平的一篇文章《德隆系：中国独特的“类家族企业”敛财模式》，称德隆有可能以“控制性股东”的身份“操控市场”，通过湘火炬等在证券市场股价的上涨中获取暴利。“郎咸平事件”后，德隆市场形象大打折扣，金融机构开始惜贷、监管部门开始警惕。股市进入熊市，德隆金融机构回购股票，消耗巨大资金成本，资金筹措环境进一步恶化2004年，一家商业财经杂志报道德隆资金链断裂，无数媒体竞相转载、信任危机加速。银监会向各地银监局正式转达风险提示，称德隆10家企业运用金融手段过渡膨胀，可能会给银行造成大量不良贷款，各级银行闻风收缩，德隆旗下任何一家企业再也没有贷到一分钱，股票价格加速下跌，德隆系崩盘了，唐万新入狱。1999年2001年德隆产融结合发展模式德隆一手整合产业，一手做资产证券化，创造金融产品，卖给各种需要的投资者。德隆控制的企业群大体可以分为四类：上市公司（例如，湘火炬、合金投资、天山股份和屯河投资），金融机构（包括三家信托、两家金融租赁和三家证券公司）、非上市产业公司和投资平台企业。由此，德隆形成了双翼，产业一翼，金融一翼。德隆以先进的管理和资本运作为纽带，整合传统产业，激活传统产业，获取超额回报，最终达到超常规发展的目的，关键词是“产业整合”。其产业发展模式有三种：投资非上市公司利用自己资源进行产业整合无法IPO融资，置换现有上市公司投资上市公司整合产业：输出产业发展战略战略实施与监控提升产业价值第一步：产业选择第二步：产业整合第三步：产融互动利用自己资源进行产业整合IPO融资出台系列方案、措施增资扩股融资作为现有上市公司增资扩股融资的因素模式一模式二模式三德隆金融网络体系德隆金融机构包括证券公司、保险公司、信托公司、商业银行、金融租赁公司、投行及类金融控股公司以及研发机构。金融网络体系如下：德隆发展战略及实施路径发展战略：依托本地资源发展产业，并进行产业选择；通过资本运作或相互合作获取资源；通过资本运作整合产业的战略思想。德隆以资本运作＋整合产业的思路，通过以下八个步骤达到其战略目标，其方法和步骤一定程度上是有可操作性的，是一种创新。这八个步骤如下：通过上市公司筹措资金，然后将资金注入产业，再整合产业，利用产业收益带动股价上升，然后在获取进一步股市融资的资格。营造“俱乐部式”的企业文化氛围，融合不同文化、崇尚个性与创新，提倡团队合作，部位繁文缛节束缚。通过资本运作获取资源：德隆通过并购和合作方式，利用国内外企业成熟的营销网络进行集团的产品销售。通过总部进行战略预算制实现对子公司的战略管控。通过总部进行稽核与偏差分析建立对子公司的过程监控。通过企业家俱乐部形式输入人才。通过中企东方建立对子公司的行业分析与竞争研究。通过强势输入管理模式和营销资源提升子公司效益。德隆的教训产业遍地开花，整合步子太快，没有形成互动，没有形成良性现金流短融长投，投融资结构和节奏安排不当，同时银行贷款额度高（200-300亿元），采取高风险的担保方式获得，并将大量的贷款挪做股权认购贷款难，资金链断裂，整个集团崩盘民营企业的先天局限性，体现在对宏观政策面的把握不足和资金出现危机后难以得到政府的充分求助忽视媒体的作用，在工商联、银监会等政府机构表示支持自救的情况下未能很好地把握住机会。“先驱”华润：简介华润集团溯源可至为支持抗战物资采购中共1938年在香港成立的“联和行”，1948年作为新中国与世界贸易沟通的第一座桥梁，被改组为“华润公司”。“华”代表中国，“润”取自毛泽东的字“润之”，蕴含“中华大地，雨露滋润”的寓意，可见自成立伊始华润就具有明显的官方背景。目前的华润是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，2003年成为归属国资委管理的央企。1978年改革开放后，华润在大陆首创“三来一补”模式并大力推广。进入1980年代，华润由代理贸易向自营贸易转型，并努力发展中长线投资项目，重点投资了零售、房地产、电力、基础设施等领域，向着实业化﹑多元化转型发展。1992年，华润集团下属的“华润创业”在港上市，开创了中资企业进军资本市场的先河，90年代中后期又先后上市三家企业，开始了借助资本市场壮大企业的发展阶段。2001年，在贸易业务优势不断减弱的情况下，董事长宁高宁审时度势地开始了“进军内地，五年再造一个新华润”的战略转型，主要通过大规模并购，较快完成了在房地产、啤酒、零售等产业的内地布局，宁高宁也因此被誉为财技过人的“红色摩根”。自2001至2004年末宁高宁赴中粮集团任董事长前，华润的资产规模由587亿港元升至1012亿港元，营业额由335亿港元升至600亿港元，经营利润由23亿港元升至45亿港元，至2005年末再造一个新华润的目标已全面实现。华润的发展思路：与德隆一致华润的总体发展思路与德隆是一致的，即通过并购实现产业整合进而使企业成为行业领导者。华润的历史地位和央企背景决定了无论是投资还是并购，华润都不能做单一产品而是要做产业，并要成为行业领导者。而要达到领导者地位途径有三种，即科技创新、通过自身成长做大市场份额、并购及产业整合。华润选择并购及产业整合方式成为行业领导者，原因如下：首先，中国的产业集中度较低，企业分散而且规模小，华润具有通过并购整合做大的可能；其次，华润在香港与国际资本市场有广泛悠久的联系，具有强大的融资能力；第三，内地将进入了内需扩张期并且市场广阔，地方政府欢迎外来投资，这为华润提供了千载难逢的机会。“先烈”与“先驱”的对比华润与德隆的发展路径基本一致，但由于企业类型不同、所处的背景不同造成了两种截然不同的结果盈利能力“先烈”德隆“先驱”华润行业类型企业的负债结构与外部信用评价德隆的“三驾马车”均为收购而来，收购前均为经营困难的企业，短时间内不太可能通过大规模盈利为并购提供大量自有资金支持。德隆进入的产业占有较大比例的是制造业，自身占用资金大且受结算周期影响，导致日常净现金流量不够丰富且具波动性。德隆收购的多为经营不善的企业。企业负债结构与外部信用评价一般，自有资金保障能力和外部融资能力弱华润在进行战略转型前，其所拥有的三家香港上市公司均是经营数年且业绩优良的大公司，自身具有良好的盈利能力华润进入的零售、电力、基础设施、消费品、燃气、医药等，只要处于正常运营状态均为需求比较稳定，日常净现金流量丰富的业务，稳定的巨额净现金流丰富了华润可用资金；华润收购的企业多为行业或地区龙头，收购后很快就会变成新的利润源，企业负债结构合理、外部信用评价良好，自有资金保障能力和外部融资能力强市场环境与体制香港市场与内地市场的环境与体制不同，香港市场上不仅融资渠道更为畅通便捷，而且金融手段也更为丰富。加之华润与国际资本市场多年来建立的良好关系和自有金融业务平台，使其融资较德隆具有不可比拟的有利条件。目录一、产融结合发展历程及模式二、典型的产融结合案例美国：以GE为主，长期以来被誉为标杆的产融结合成功的企业，产融结合受到金融环境影响国内：以德隆为主，中国最早的真正意义上的产融结合的企业，产融没有形成互动三、总结产融结合模式进阶产融结合模式进阶：以金融在企业经营中的地位为划分标准，第一阶段，金融作为企业经营的辅助手段；第二阶段，金融作为企业经营的重要手段；第三阶段，金融作为主要手段，排在首位。产融结合各阶段金融业务定位第一阶段在企业资源允许的情况下，企业出于集团内部业务需求或增加效益、扩大规模等多元化战略需求，进军金融行业。第二阶段在金融板块初具规模的阶段，依据金融板块定位，各企业集团在服务集团与开拓外部市场之间有所侧重，或专注于某一方面。以多元化为核心定位的企业依托于服务集团，积极布局产业，提升自身能力，开拓外部市场，如华能、国网集团；而以服务为核心定位的企业则以服务集团为动力，深入挖掘集团需求，专注开拓集团所需金融产业，不断提升业务能力，为集团提供优质服务，如中石化、西门子。第三阶段业务竞争能力大幅提升后，对金融产业进行优化配置和布局，在产业板块及金融板块之间形成了完善的业务协同，如GE集团，金融板块与集团发展也形成了强大的战略协同，如三星集团，产融之间互为动力，互相促进，共同发展。总的来说，无论是何种动因，处于何种发展阶段，企业办金融必然要服务于集团整体发展战略，实现战略协同效应。以服务集团为动因组建所需金融企业服务集团主业瞄准外部市场展开业务布局以多元化发展为动因进军不相关金融行业结合集团主业培育金融能力开拓外部市场12业务充分多元发展服务并重GE三星中石化国家电网华能产业办金融的最初驱动力产业办金融的不同发展路径产业办金融的远期目标发掘集团需求对准内部市场深化主业服务西门子全面服务主业实现产业增值实现战略协同3产业办金融模式各阶段金融业务定位不同类型企业集团产融结合的区别区别一，机构布局不同：积极布局或谨慎发展。国家电网集团作为国内产业办金融的先行者之一，采取积极布局的策略，其金融板块已完成了较为全面的业务布局，同时还形成了统一的“英大”系品牌，及金融机构涵盖了财务公司、财险、寿险、信托、基金、证券、银行、期货、租赁等众多形式。中石化集团的机构拓展策略极为谨慎，自1988年成立财务公司，跨出金融发展的第一步以来，至今金融板块仍只有财务公司一家。区别二，组织形式不同：控参结合或不控不惨。包钢集团在金融机构布局方面采取控参结合方式，其控股金融机构主要为财务公司级华宝信托分别作为其内外部经营核心机构，并在华宝信托下成立华宝兴业证券、基金，以促进信托业务的开展。除控股机构之外，宝钢集团通过“大小非”方式广泛参股多家金融机构，包括建行、浦发、深发行、交通银行、兴业、渤海银行、太保、联合证券、华泰财险、新华人寿等，获取了巨额投资收益。华