成本压缩工厂淘金专题讲座

成本压缩工厂淘金专题讲座《·工厂淘金》

给企业经营带来什么？2各种新闻媒体报道－－据新华社讯世界最大制药企业——美国辉瑞公司宣布，为压缩成本，应对激烈的市场竞争，将在两年内裁员10000人，并关闭多家制药厂和研发中心。日本三菱汽车本周一发布的财报显示，鉴于公司在压缩成本上取得的成果，上半财年净亏较之去年同期有所减少，有望实现全年恢复赢利的目标。摩托罗拉第四季度利润猛降以裁员方式压缩成本通用公司全力压缩成本：美国通用汽车公司（GM）董事长兼首席执行官瓦格纳不久前表示，这家世界最大汽车制造商正面临其百年历史中“最严峻的挑战”。索尼公司为防电视事业亏损，拟在今年内与三星电子携手开发LCD面板，其目的在于结合三星电子的面板量产技术与索尼的影像技术，量产新的高画质面板，此举也将帮助索尼大幅减少LCD显示器的生产成本。成本压缩成果显著，惠普对实现下半年收入预期信心十足我国行政成本，全世界最高国家主席带头压缩－－送迎仪式！西门子：压缩成本见效四季度盈利超预期三星集团压缩成本抢占国内地盘成本上升，压缩鞋业巨头(裕元)利润下降－－联想欲通过压缩成本明年扭亏为盈－－铁矿石涨价吉林省企业压缩成本进行自救－－东亚经贸新闻神龙汽车启动新计划突围苦练内功压缩成本－－3产品生命周期30-50年间之变迁－－产品生命周期超级市场之商品种类越来越多的制造企业不得不接受“多品种、小批量、短交期”的市场现状，而这将成为21世纪的主要趋势并会愈演愈烈！4中国制造业－－目前不同地区管理现状地区指标珠三角地区长三角地区环渤海地区内地（中西部）生产效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品质合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料损耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具与方法的运用普遍使用少量使用少量使用很少使用天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别明显，先进实效性由东南向西北递减！正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高---51、

材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！2、

行业竞争愈发激烈，产品价格走低！3、

企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！4、

企业内部缺乏人才及留人机制！5、

企业内部管理执行力差！目前中国许多企业所面临的现状－－中国企业目前所拥有的传统低成本优势将逐渐消减！未来之路在哪里？6案例分析--一个发生在河南中部城市一家上市公司的真实案例：瑞贝卡的发展史－公司董事长郑有全－2006年公司现状－实施项目后的收益－一家发生在浙江宁波地区一家企业经营失败案例：交期不能保证，经常空运！产品质量差，客户投诉多！生产计划混乱，插单太多！工作流程不清，效率太低！部门职责不明，扯皮太多！现场管理不好，浪费严重！最可悲的是－－澳门赌场！4月15日6月初10月7对大多数中国制造企业，尤其是民营企业而言，低成本战略仍然会是新世纪里的主要竞争战略！——战略管理专家：迈克尔·波特在战略高度认识成本管控问题。归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！低成本战略聚焦战略差异化战略8“蓝海战略”不是绝大多数中国企业的选择蓝海战略——超越产业竞争，重建产业边界红海战略——血腥厮杀，进行近距离“肉搏”打破行业惯例，创新行业价值曲线进行自主创新，攻坚高端技术领域9美国波士顿大学10年的研究结论

要在当今的全球化经济中求生存，关键是通过世界级的运营效能，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结果10典型成本制胜的例子美国西南航空公司不提供餐饭、座位不固定、不转运行李、不和其他航空公司联系、使用自动售票机使用二级机场、短途飞行、标准737机型2002年度增长的2243亿日元收入中，1500亿来自于降低成本的努力，900亿来自于汇率的变化，只有800亿来自于销售市场的扩大。丰田汽车公司1190年代初已连续3年亏损！仅1993年一年，就节省下了35亿美元！郭士纳就是削减成本！卖掉不赢利的下属公司，套取现金，强化内部管理，半年内裁掉4.5万人！使公司逐渐走出困境。“五定五包”：对工人——定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；对管理人员——包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本以最大规模的代加工基地战略实现规模经济产量，拒竞争对手于“门”外从失败到成功的例子－－IBM格兰仕微波炉典型成本制胜的例子12成本压缩能够为企业经营带来什么

有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为10亿元，营业利益为5千万元，材料费及采购费用为6亿元，制造及管销费用为3亿5千万元，假如该公司能设法使材料及采购费用降低5％，营业利益将增加60％而成为8千万元，如果该公司能使制造及管销费用亦降低5％，则营业利益将增至9750万元。如依原先之营业利润率，该公司欲达到9750万元营业利益，则必须做到19亿5千万元的销货收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能将成本压缩5％，亦可得到同样的利润。所以有人说：“成本降低百分之一，相当于销售额提高百分之二十!”是很有道理的。成本压缩也不是一件很困难的事!曾有人戏言：“如果能发明一种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现工厂里处处都有浪费的存在。”

13实施成本压缩企业的收获公司类型雇员项目内容节省金额(RMB)注塑模具300减少消耗量，理顺工艺流程、改进产品质量￥900,000橡胶种植2,000改善经营控制，提高乳汁采集产量￥3,000,000油脂精炼350产能最大化，提高油脂产量￥1,200,000休闲鞋厂400通过流线型作业过程安排提高劳动生产率￥1,200,000包装材料600降低过程损耗，改善产品的质量￥2,000,000木制家具500建立经营控制系统（包括ISO9002），改进生产过程￥500,000饼干&糖果产品800建立经营控制系统（包括ISO9002），平滑生产流程，减少消耗量，控制存货￥1,500,000注塑模具380减少模具更换时间，通过流线型作业安排提高生产率￥1,500,00014何谓《成本压缩•工厂淘金》？15成本、利润及成本压缩的认知成本今昔观：昔：成本＋利润＝售价今：售价－利润＝成本谁在关心成本？－－目标管理成本的含义：成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。16售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用成本、利润与成本压缩17导致中国企业的产品成本偏高的主要因素1、

产能利用不充分导致产品成本增加2、

品质问题导致产品成本增加3、

生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加4、

人工效率偏低导致产品成本增加5、

库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加6、

内部物流不合理导致产品成本增加7、

原材料供应不及时导致产品成本增加8、

能源管理粗放导致产品成本增加9、

工艺布局不合理导致产品成本增加10、采购方式落后导致产品成本增加11、现场管理混乱导致产品成本增加12、设备管理不善导致产品成本增加…………原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱产能成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱18《成本压缩•工厂淘金》是总结美国、日本、台湾、新加坡、马来西亚、印度尼西亚等地区的制造企业数十年成功“压缩”经验之精华，由几十位制造企业高级管理人员和管理专家精心打造，旨在帮助制造企业从工厂内部“淘金”的一套实用、实际、实效操作体系。其目标就是－－提升企业的成本竞争力！其实质就是－－消除一切浪费和低效率！何谓《成本压缩•工厂淘金》19《成本压缩·工厂淘金》操作体系原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱产能成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱成本分析成本压缩成果固化精益生产六西格码工业工程价值工程品质管制TOC制约法教练技术ECCS：EnterpriseCostCompressionSystem(企业成本压缩系统)ECCS制造成本陷阱成本压缩实战工具现场管理压缩压缩消除浪费！提高效率！提升企业成本竞争力！20概念认知变革旧观念：财务意义上的成本概念产品单位成本＝直接成本＋间接成本/产量＋固定成本/产量传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这仅是成本论成本的狭隘观念。?21概念认知变革新思维：管理意义上的成本概念--成本效益观念!“管理成本”＝直接的、具体的，可通过管理活动可以

压缩的成本在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，从投入与产出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。

22总体工作思路：关注全流程，消除一切浪费和低效率订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期CPCPCPCPCPCPCPCPCPCostProblemCPCP《成本压缩•工厂淘金》就是要找出企业里最大的成本问题；指定最佳人选解决这些问题，并提供永久消除问题所需要的资源和支持将问题分配给最佳解决人选提供充分的资源与支持23产能成本陷阱成本压缩的不同层面--战略运营投、融资兼并收购竞争策略确立成本目标成本辅导实施成本评估改善…………特殊成本陷阱库存成本陷阱人工成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱能源成本陷阱原材料成本陷阱成本压缩层面上的变革－－避免悬在空中，就是不着地！（可操作）24成本压缩：一种务实的管理改进活动

进行观念变革和思维创新，以“成本压缩”落实“成本管理”和“成本控制”，发起务实的管理改进!——德明顾问成本压缩VS成本管理1.目的性更明确：压缩成本2.成本管理只是压缩的手段3.成本压缩涉及范围更具体成本压缩VS成本控制1.从现状出发，追求新目标2.追求相对改进，操作性强3.致力于持续改进，无止境25随着《成本压缩•工厂淘金》项目的推进，企业可以逐步由红色区进步到绿色区努力减少生产流转批量5/164/16努力改进劳动工时效率3/16推进顾客拉动系统集成2/16推进内部拉动系统集成1/16供应商（或服务）拉动系统集成16/16有效的岗位培训系统15/16有效的应用最佳制造规范推行全面生产维护6/16提高快速转换能力7/16应用绩效矩阵持续改进管理8/16应用CSA减少管理和信息处理的浪费9/16防错工具和方法的保持10/16有效的过程审核和出厂检验11/16有效的应用SPC监控过程变化12/1613/16工作现场清洁、有序14/16有效的应用问题解决，改进内部PPMR1R2Y3Y4G5G6精益企业26工厂成本陷阱及压缩措施？27282930生产过程的时间大有潜力可挖！31

下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人－机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。32经过改进，从每小时加工六个，增加到每分钟十个。33生产现场管理降低成本改善办法所谓作业研究，是通过对作业者的作业分析、平面布置分析、人和机械的配置分析，工艺流程分析、研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的不紧密状态和消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、合理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学方法要效益。

诀窍：工艺流程查！平面图上找！流水线上算！动作分析测！搬运时空压！人机工程挤！34工艺流程查－－35流程经济原则36磨床磨床铣床磨床搓丝车床车床车床来自料堆1123456磨床78去半成品库平面图上找－－37车床1铣床2车床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓丝8材料库车床1半/成品库平面图上找（改进后）－－38流水线上算－－向移动方式要效益

产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义，请看下图，顺序移动是干完一批然后移动到下工序，如图所示，到第四个工序完成，共需要240分钟，如果变化一下，则只需要114分钟。加工时间节约了一半。有的企业在生产管理上流程不畅，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不会排序，如果改换一下，就会完全不同。

39均衡生产线范例作业时间(秒)30作业时间(秒)252222202020151810101555工序下料去毛刺车外圆铣螺旋槽钻孔孔口倒角圆弧槽粗加工圆弧槽精加工工序下料去毛刺粗车外圆精车铣螺旋槽钻孔、倒角圆弧槽加工12345678123456改善前平衡率50%改善后平衡率88.6%40动作分析测－－说明：在人们司空见惯的动作和传统工艺中，大有文章可做。这个文章就是作业研究和动作分析。尤其是动作分析，几乎不花什么成本，却能大大提高劳动生产率。所以，千万不要被传统或习惯所束缚。向动作分析要效益

从包饺子谈起41动作经济原则--1、能用脚或左手做的就不要用右手做。2、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。3、不要使双手同时休息，空闲时尽量想法让它做点别的工作。4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短。7、把两个以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件的容器，来减少工作量。8、要想长时间地保持对象物与人的良好结合状态，就必须利用保持器具。9、把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。10、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同方向活动。11、要利用惯性、重力、自然力等还要尽可能利用动力装置。12、为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度。42搬运时空压－－搬运大有文章可做搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用0－4的系数来表示。43加工费的约25%～40%是搬运费；工序时间的约70%～80%是搬运时间及停滞时间；工厂的灾害的约85%是在搬运中发生的。4445一、案例：电脑配件制造厂项目基本情况年销售额：折合人民币10亿元员工人数：2800人压缩范围：1、原材料的节约2、人工效率的提高

3、品质的改善

4、非直接成本的节约节约金额：折合人民币5400万元/年46原材料的节约控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件严格控制原材料使用，确保收成率,减少浪费利用废弃的木托扳16个31个47现象：厂商博奕①质量②交期③价格原因：未理清双方的关系措施：供应商管理－双赢

1、信息交流与共享机制

2、供应商的激励机制

3、合理的供应商评价方法和手段故事：如果爱她，请你说出来－－案例：美心集团厂商协同降低采购成本①联合采购，分别加工；②材料供应，战略伙伴；③新品配套，合作共赢；④循环取货，优化物流；采购成本压缩措施--48人工效率的提高--清理流程中的瓶颈提高流水线的效率重新安排车间员工的调度实施生产力奖励制度加强员工技能培训工作方法改良，缩短换模时间49品质的改善确保生产任务，实施流程中的品质控制推行每周一次的品质检讨与改良会议重新培养员工“现场现物”的难题解决意识确保辨别颜色的员工通过色盲检验加强新员工的技能培训通过培训让车间员工了解“品质是制造过程的一部分”.公布每班的品质效绩，实施班与班之间的品质效绩比较推行每月“最佳品质队伍”奖励制度50加强非直接成本的节约能源的节约浪费-（空调温度，发电机马力，节能灯，低峰期）

-(热能回收，地下水库协助降低水温，废水重用)维修-（压缩空气管，蒸汽输送管，机器状况）员工办公费、交通费的节约51改良前改良后改良数额销售

￥800,000,000

占销售额％￥1,000,000,000

占销售额％节省

原材料

600,000,00075.00%

740,000,000

74.00%10,000,000直接人工96,000,00012.00%100,000,00010.00%20,000,000间接开销40,000,0005.00%45,000,0004.50%

5,000,000能源费用

8,000,0001.00%

9,000,0000.90%

1,000,000固定开销72,000,0009.00%72,000,0007.20%18,000,000

总成本816,000,000102.00%966,000,00096.60%54,000,000

利润（亏损）(￥16,000,000)-2.00%￥34,000,0003.40%￥54,000,000成本压缩效益汇总表52二、正在服务案例：某外贸皮带厂缺乏生产计划是浪费的源头管理不当导致产能严重不足原材料缺乏控制，浪费严重现场管理不好导致浪费很大诊断结果53缺乏生产计划是浪费的源头（1）生产计划安排混乱--生产车间积累太多半成品（2）随时安排紧急订单--不能按时完成原计划定单，形成恶性循环（3）生产经理没有监管车间生产进度--有足够交货期的订单虽然提前生产但还是因某些配件延误做不成成品（4）扣头、环圈等配件供应不及时--使订单不能顺利完成（5）一线主管没有制定订单跟踪计划--生产进度管理失控（6）生产车间只做每月产量报表--领导层无法及时了解当天生产情况，造成生产进度失控……54管理不当导致产能严重不足（1）一线主管经常不在生产现场--现场管理失控，工人劳动效率不高（2）报废的半成品不及时处理，大量存放在车间占用空间，影响工作（3）业务部客户延误样品的确认--耽误材料采购和生产计划的安排（4）采购供应经常出现“匹配”失误，缺配件、外协加工不及时(5)由于行业没有标准色卡，常常因为沟通障碍买错面料，导致停工待料（6）皮带扣头供应商没有标准包装--采购交接数目经常不准确……55原材料缺乏控制，浪费严重（1）画皮环节：没有裁减规范标准--边料浪费很大（2）切皮环节：由于尺寸不一致、切皮不合理导致浪费及余料浪费（3）过大胶环节：由于牛二层与再生革粘贴错位导致开带时材料浪费大（4）开带过程中：由于设备操作、设备保养和设备缺陷导致的材料浪费大（5）开带前没有很好计算长度，开带后才剪掉多余部分，造成原料浪费……56现场管理不好导致现场很大浪费（1）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操作方式和效率的偏差（2）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情况不能及时有效掌握（3）车间半成品堆放不整齐–搬运成本的浪费大（4）车间物料没有明晰分类放置--需花时间寻找，降低工作效率（5）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识

--要用时需浪费时间寻找……57举例：C1车间主管工作时间管理调查工作岗位：C1车间

主管姓名：****

日期：2005/12/8观察时间工作培训检查管理离开备注8:25●不在车间8:38●不在车间8:48●在办公室8:58●指导员工9:25●领料9:35●不在车间9:55●不在车间10:05●不在车间10:25●在办公室10:57●不在车间11:09●不在车间示意58举例：设备利用率分析示意59原材料利用率图表示意示意60追根溯源－－原料利用率原料利用率质量问题过程损耗材料管理问题采购标准退货（错带、废带）入库检验出错无用料标准生产流程不合理操作方法不科学人为损耗库存管理原料无统一编码原料需求计划不准材料超领5S管理工艺落后内外无统一标准无过程品控计算方法不统一分散加工牛二层裁剪61触类旁通－－面料裁剪详解上图为一种皮带的带身的样式，中间的花纹是装饰布条，成本价相对较高！装饰布条每卷长5m，皮带有A、B两种长度（A种长度需装饰布条60cm，B种需装饰布条70cm。现有一个订单：需要A、B两种型号皮带各为5000条；原做法是：5m长的装饰布条直接剪，先剪60cm，每卷可以剪8个A种皮带所需布条；（剩20cm）再剪70cm，每卷可以剪7个B种皮带所需布条（剩10cm）。那么所需的布条=5000/8+5000/7=625+715=1340卷浪费的布条=625×0.2+714×0.1=125+71.4=196.4米62解决方法：根据订单制定生产计划集中裁减

采取60cm、70cm一起剪的方式：先按照每卷剪6个A种布条和2个B种布条，然后再单独剪B种布条，这样的话：所需的布条=5000/6+（5000-2×5000/6）/7=833+477=1310卷所浪费的布条=476×0.1=47.6m则比通常做法可以节约=196.4-47.6=148.8m

折合成卷数约为30卷，每卷成本价为5元,总节约成本为150元。分摊到每条皮带上可以节约的单位固定成本为150/10000=0.015元。而每条皮带的纯利润也就在0.2左右,即方法改进后可以增加7.5%的净利润。63

(14,881)2.93%

19,643

669,643

1,339

7,143

357,143

714

5,000

10

490

7

500

70B

12,500

312,500

625

5,000

20

480

8

500

60Acmcm（卷）

cmcm（件）长度（cm)cm

总浪费所需原料所需原料皮带件数剩料(浪费)所用原料裁剪数量每卷原料所需长度皮带种类改良前0.73%

4,762

650,000

1,310

4,762

233,333

476

3,333

10

490

7

500

70B

-

116,667

1,667

-

140

2

70B

300,000

833

5,000

360

6

500

60Acmcm（卷）

cmcm（件）长度（cm)cm

总浪费所需原料所需原料皮带件数剩料(浪费)所用原料裁剪数量每卷原料所需长度皮带种类改良后64成本陷阱衡量标准底期指数第六个月改良率

人工效率每工时产量（件）8.94611.1925.08%

原材料1浪费原材料百分比0.07470.02335.14%原材料2浪费原材料百分比0.08290.03523.77%

库存所需库存日数302226.67%

固定开销每元销售额之百分比0.04570.041210.00%皮带外贸厂成本压缩效积报表65项目背景成功源于众多优秀特质企业高管层决策果断，及时调整产品结构、提升产品档次企业管理制度完善，管理数据齐全企业管理层素质良好，热爱并善于学习创新产品质量优秀，客户口碑好重视人才引进及培养善于借助外部力量，提升企业管理水平……连续三年销售出现下滑趋势三、正在服务案例：某阀门制造厂66“XX的阀门质量最好，但每吨原料铜的采购价格也高过其他企业5000元”“生产过程中存在原料浪费，车间里锻压切边、铜末到处可见”直接材料浪费问题需要被充分关注，只有不到75%的员工认为公司的原材料利用率不高67部分岗位忙闲不均；工作流程不合理造成人力浪费；非增值或低效率的事务性工作；作业员工作效率有待提高“目前XX的人均年销售额为15万元，比本地其它企业低。如宁海XX阀门，1000多人，销售额3个多亿，人均年销售额为30万元”“铜棒车间闲，只在废料回炉时有活”；“仓储中心人员闲忙不均衡，国贸部8个人有1个闲人，办公室有1个闲人”“锻压车间流程不合理：领料－锯成铜段入库－再领料－锻压成型－再入库，两次出入库造成浪费”“行政成本太高，管理人员太多；岗位设置重复，一个岗位的工作多人分工做”；“企业文件换的太频繁，文件、报表太多；浪费写报表和看报表的人的时间，这些书面的东西又没人看，造成太多浪费”“新员工工作很努力，老员工劝说不要做得太多，会调整工时定额，收入减少。导致车间生产效率不高”68企业共有各类设备227台（套）分布在生产部、车间、仓库及办公楼，需要有效的维护和利用这些设备访谈记录举例“设备利用不足，70%以下，如果充分利用现有设备，通过倒班可以提升产能”“金工车间设备，主要是加工中心，闲置问题严重”“数控车床专业技术人员太少，有些机床浪费严重”“车间配套服务做的不好，如电动机坏了没有人修理，有半个月时间”69目前工厂的能源消耗管理水平较高，可以通过合理安排工作计划、进行生产工艺改进，对能源消耗进行压缩访谈记录举例“锻压车间用煤油加热，可以采用温控装置，既能节约成本，又可以提高质量”“当有了够一周用的铜末和飞边等废料，铜棒车间再开炉工作，可以节省能源”70企业的时间成本陷阱主要是：低效低值的事务性工作，生产计划不配套，原材料供应不及时，订单及计划变更，出入库手续繁杂等访谈记录举例“原材料供应不及时”“计划工作的不完善造成生产停滞”“生产过程中等待时间太长，如等待检验有时会需要一天才能入库”“入库领料手续繁杂，耽误工人时间”71企业倡导“文本为主”，但流程体系复杂、文件变化频繁、事务性工作较多、执行力度有待加强等问题对企业发展造成影响访谈记录举例“有些流程太繁琐，需要定期压缩流程”“生产文件变动较大，更改定额太过频繁”“在文件上花的时间太多，影响正常工作，每天至少有一个小时用来看文件”“管理表面规范，实际执行不行”“虽然有制度规定，但企业执行力不够，墨守成规”72品质管理系统不健全管理层的效率不佳原材料缺乏控制仓库管理失控人力资源配置不当诊断结果当时企业的管理现状－－73成本水平的科学分析－－成本费用数据分析总成本费用中，制造成本占有绝对大比重，应该是成本压缩的重点，其中直接材料成本占比超过66%，是成本压缩的重中之重。进而人工成本、资金占用导致的利息损失成本、能源成本、折旧成本及运输成本也是关注的重点。特别要留意在设计阶段的成本压缩，因为设计的结果决定了80%左右的制造成本。汇总2005年度各项成本、费用，对总成本结构上进行分析74调整装配车间布局（调整之前）周转配件堆放区配件堆放区配件堆放区试压区终检区吹干室包装1区包装2区包装3区1、流水线布局分散，不利于统一管理；2、装配工序布局不合理，导致运输路线过长；3、配件堆放分散，不利于统一管理；4、包装工序位于车间最里端，不利于产品厂；5、流水线利用率不高，且占用大量空间；6、终检区位于车间深处，光线需求重要；7、工序布置与灯光、电扇等设备不匹配。配件堆放区配件堆放区1、缩短运输路径；2、充分利用现有设备；3、便于统一管理；4、减少新的设备投入；5、调整成本不高；当前布局缺陷调整思路配件长期堆放，利用率不高试气压试水压闲置线75调整装配车间布局（调整之后）装配车间调整的原则调整后可以降低运输成本，各区域定置管理，车间布局紧凑合理；布局调整成本不高，避免大规模的改动；布局调整符合与车间的实际空间匹配；布局调整以不影响生产计划的完成前提。76优化物流及布局，提高运输工具使用效率及人员工作效率示例每次运输比改进前节省约150米距离，以每日运输50次计算，每日将节省搬运、运输距离约7.5公里。77通过对某一常规零部件的进行技术改进，预计全年可为企业节约383,449.20元。2005年全年“15A圆球”生产量约14,451,601只，可通过回收铜末节约原材料成本624,309.20元，因增加挖槽工序导致生产成本增加240,860.00元，则仅通过压缩“15A圆球”的直接材料成本，全年可节约383,449.20元。圆球型号原重量改进后重量产生铜末重量15A14g13.1g0.9g15型31.2g29.4g1.8g防泄漏15型42.5g38.9g3.6g25型107.6g97.1g7.5g示例改进前改进后部分经挖槽工序圆球改进前后重量对比78四、成本结构差异的价值分析原料涨价前原料涨价30%后A公司B公司A公司B公司每年净销售额￥10,000,000￥10,000,000保持保持每年销售数量（件）10,00010,00010,00010,000原料与销售价之比率50％50％65％65％薪金与销售价之比率12％10％保持保持固定开销总额与销售额之比率25％20％保持保持边际贡献率38％40％23％25％平均每件产品售价￥1,000￥1,000损益平衡点65795000108708000计算方法损益平衡点＝每年固定开销总额/(边际贡献×产品单价)79企业如何实施成本压缩?必须有明确的组织和一套行之有效的推进步骤，才能得以顺利实现！故事：海尔的戒烟----80动员和组织准备成本诊断和分析成本压缩和改进差异监控和巩固继续改进和提高123454A4B4C5A5B5C成本压缩实战操作框架81一、动员和组织准备要点明确企业战略优势的抉择：成本领先宣告企业领导层持续进行“成本压缩”的决心“火车要跑快，还需车头带”明确成本压缩的组织、协调、支持和执行部门“人的行为是由所在的系统决定的”明确成本压缩改进活动的“游戏规则”案例松下成立事务局，各个部门设置事务局代表格兰仕的“核心小组”操作实务——成立成本压缩小组82操作要点1：树立成本压缩文化心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变关键点领导高度重视、持续关注，杜绝管理“运动化”从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化案例百安居的节俭哲学－要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱松下“costdown”——今天你“down”什么了！操作实务设立成本改进看板83操作要点2：建立成本节省奖励机制作用–化学反应理论化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样关键点成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人第一轮改进更多应侧重“拉动性”激励，而不是“压力式”惩罚利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联案例某成本压缩项目——成本节省金额的20％奖励给员工操作实务建立全员成本责任制以成本节省金额为核心的奖励制度84二、成本诊断和分析成本问题诊断了解企业成本管理和控制方面采取的措施和效果判断企业成本管理和控制方面存在的问题根据行业和企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素初步（定性）锁定需要重点改进的成本浪费领域成本水平分析根据行业和企业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型计算确定企业的成本管理水平，结合定性分析，确定成本改进领域初步改进设想是否需要完善和改进管理体系确定九大成本陷阱的改进顺序851.统计数据分析分析过去两年财务报表－透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱-（宏观）分析过去两年的运营记录－确定公司过去的运营绩效（原材料使用率，人工效率，机器与设备使用率等）水平-（微观）调阅最新的库存报告－掌握公司当前的成品，半成品，与原材料库存情况调阅最新的应收账款报告－掌握公司当前应收账款情况调阅过去两年的过程质量检查报告－了解公司原有的质量控制程序调阅过去两年客户满意度报告－了解客户满意度水平862.企业现场观察可用劳动力资源的使用效率－通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率机器设备的利用率－评估用于生产目的的机器设备的使用效率一线生产主管的时间管理－对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录－收集用于一线生产主管时间管理培训课程所需资料和信息工人的业绩波动（不稳定性）－掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况87现场记录表单示意劳动力利用率PRODUCTIVE

LABORUTILIZATIONWORKAREA工作地点：DATE日期：ENGINEER咨询顾问：VERIFIEDBY项目总监：TIME时间TOTAL员工总人数ACTIVE积极的人数IDLE闲着的人数ABSENT缺席人数SUPV主管REMARKS备注示意883.问卷&访谈了解高层管理人员对公司的看法－高层管理团队的工作方向一致，对公司的发展至关重要管理层和执行层关系评估－评估管理层和执行层的关系－发现如何改善管理层和执行层的沟通问题－了解管理层和执行层对重要管理问题的看法调查公司的业务流程管理层个人访谈－在一些细节问题确认上，作为对上述两个诊断行为必要补充89管理层调查问卷示意工作任务从哪里来（输入）WHEREDOESWORKCOMEFROM这些工作要做些什么（过程）WHATISDONETOTHEWORK?任务完成后交往哪里WHEREDOESTHEWORKGO?操作流程（一）SEQUENCEOFOPERATIONS工作流程描述WORKFLOWSCHEMETICNARRATIVEDEPT部门经理：

SUPV部门主管：

DATE日期：

示意90管理层调查问卷示意管理人员态度调查表SUPERVISORATTITUDESURVEYNoIssueAgreeNotSureDisagreed1Ouremployees’performanceneedsimprovement我们的员工工作业绩需要提高2Wehaveclearlinesofresponsibility,employeesareexpectedtofollowtherules我们有清晰的责任制度，我们希望员工遵守这些制度3Weencourageunconventionalideasfromemployees我们鼓励来自员工的创新思想4Departmentsarecooperatingwitheachother公司各部门间是相互合作的5Wedonotspendenoughtimeplanningforthefuture我们没有花足够的时间计划未来6Weliketodelegatejobstooursubordinates我们喜欢给下属下放工作的权力7Departmentperformancereportsaresubmitteddaily每天提交部门业绩报告示意914.成本问题诊断常用成本问题分析工具流程分析法鱼骨图法价值分析法过程容量分析关键路径时间线分析……确定成本浪费环节分析成本陷阱根源92举例：流程分析法输入活动A活动B活动C输出①根据对业务、产品、顾客等的重要性，识别主要和关键流程②确定深入分析流程的范围③流程文档化处理④流程障碍性分析⑤流程效率性分析⑥流程安全性分析⑦流程问题报告示意93天数销售计划仓储采购生产交货1收到订单3发出订单收到订单4开始计划5发出材料单收到材料单7发出采购单收到采购单9计划采购11开始采购18材料到位19发出材料收到材料20开始生产27生产完毕28出货改良前之运营流程94天数销售计划仓储采购生产交货1收到发出订单收到订单/开始计划2发出材料单与计划收到材料单/发出采购单3收到采购单/计划采购4开始采购11材料到位/发出材料收到材料12开始生产14生产完毕出货改良后之运营流程95生产流程（改良前）天数工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包装出货1*2*3*4*5*6*7***96生产流程（改良后）天数工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包装出货1***2****3**456797举例：鱼骨图分析法问题主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素①确定需要分析的问题②确定原因的主要类别，一般分类为：员工、设备、材料、程序③采用头脑风暴法获得更为详细的原因④删除无用因素⑤讨论剩余的原因并明确哪一个最重要⑥研究最重要的因素⑦消除、减少或控制这些因素示意985.成本水平确定建立衡量成本管理水平的成本指标体系，标识过程改进适用对象--1.小批量、多品种订单式生产企业2.产品种类繁多的生产性企业3.固定成本在产品间不容易分摊4.例如：家具、服装、印刷、礼品适用对象--1.产品单一且成熟稳定的企业2.产品种类虽多，但成本易分摊3.产品同质性很强4.例如：水泥、石油和化工企业总量比例法产品成本法996.诊断报告示意示意一、背景和目的二、诊断工作概述三、成本问题分析和初步改进设想1.原材料成本2.人工成本3.应收账款4.库存成本5.退货和索赔6.特殊运输费用

7.时间成本8.产量潜能9.能源消耗四、成本水平分析和改进空间预测1.成本计算方法2.数据采信分析3.成本水平测算4.成本改进空间预测五、附件1.问卷统计2.数据图表3.访谈纪要100劳动利用率图表示意示意101员工潜力分析图表示意示意102三、成本压缩和改进2.启发员工追根溯源找问题根源3.发动员工想法设法具体解决问题4.“说服”管理层做必要投入和支持5.执行改进，并形成控制标准文件8.重新开始新一轮改进活动1.确定需要解决的主要改进问题6.汇总执行与控制标准的绩效考核7.监控标准执行中的差异并巩固成本压缩和改进的程序培训培训1031.确定工作重点和顺序成本比重改进空间改进难度战略意义综合评价说明管理体系问题————1.管理毫无基础的企业，首先应解决基本问题2.成本比重和改进空间的“积”从定量角度揭示了问题的重要性3.战略意义从定性角度揭示了问题的重要性4.确定主要矛盾时，定性评价为主，定量评价为辅5.先易后难，先主后次，对于重要性程度差不多的浪费，先改进容易的环节原材料成本浪费0.13A2人工成本浪费0.33C1库存成本浪费0.12C4应收账款成本浪费00--特殊运输成本0.051C5退货和索赔成本0.051C6时间成本0.11B3能源浪费00--产量潜能浪费0.33A1主要矛盾法1042.运用5W1H分析法寻求问题根源和解决方案问题&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改进措施（H）AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A11114A11115A1114A11116A11117A114A1115A11118B1B11B111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B11115案例：马达的电源保险丝经常被烧