8D程序与改善手法概述课件

講師:劉其迅

8D程序與改善手法講師:劉其迅8D程序與改善手法課程目的瞭解福特G8D瞭解問題解決的基本概念有效運用流程導向的問題解決技巧認知問題解決的手法與活用要點實際應用進行問題解決課程目的瞭解福特G8DG8DD0–準備福特全球8D程序D1–成立工作團隊D2–敍述問題D3–暫時圍堵問題D4–定義並驗證根本原因以及忽略點D5–能夠針對根本原因及忽略點去選擇並確認永久性的改正行動D6–實行並確認永久性的改正行動D7–防止再度發生D8–肯定團隊及個人的貢獻G8DD0–準備福特全球8D程序D1–成立工作團隊DG8D程序D0–準備福特全球8D程序發現故障徵狀時,應立即評估是否需執行8D程序.必要時應採取應變行動去保護顧客,並開始執行8D程序.D1–成立工作團隊成立小組,小組成員需具備程序/產品知識,分配時間和權限以及解決該問題和執行修正動作所需的專門技術.此小組必須有一指派的召集人及團隊領導人.小組開始團隊建立過程.D2–敍述問題藉由指出“因為什麼而出什麼錯”來說明內外部顧客的問題,詳細問題應以量化方式敍述.G8D程序D0–準備福特全球8D程序D1–成立工作團G8D程序D3–發展暫時圍堵行動(ICA)

定義、驗證並進行暫時圍堵行動(ICA),使所有內外部顧客皆不會受到問題的影響,直到採取永久性的改善行動(PCAs).確保圍堵行動可收到預期的效果.D4–定義並驗證根本原因以及忽略點

就問題敍述和測試資料,針對每一項可能的原因進行測試,以隔離並驗證出其中的根本原因.此外,也要隔離並驗證過程中的問題位置,就是在該處應己偵測並將未能達成的忽略點納入管制.D5–選擇並確認根本原因及忽略點的永久性改正行動

選擇可清除根本原因的最佳永久性改正行動,同時亦須改善忽略點.確認這些決定會獲致成功,且執行時不會造成任何其他不良的影響.G8D程序D3–發展暫時圍堵行動(ICA)D4–定G8D程序D6–實行並確認永久性改正行動(PCAs)計畫和執行所選擇的永久性改正行動.結束ICA.確保此行動產生效果,其監視其長期成效.D7–預防問題再度發生修正必要的系統,包括政策、運作方式以及程序,以避免此問題及其他類似問題的再度發生.必要時,要提出針對系統本身改良的建議.D8–肯定團隊及個人的貢獻完成團隊經驗,衷心肯定團隊及個人的貢獻並加以慶祝.G8D程序D6–實行並確認永久性改正行動(PCAs)D7ERA

–

EmergencyResponseActionICA

–

InterimContainmentActionPCA

–

PermanentCorrectiveActionERA–EmergencyResponseActio目前狀態預想狀態好奇與求知未知現有狀態理想狀態與目標不符已知日常狀態特殊狀態與常態不符異常問題的產生目前狀態預想狀態好奇與求知未知現有狀態理想狀態與目標不符已知如果將「問題」依照它發生的時間性來分類，則可分為現狀導向型與未來導向型兩大類。問題的分類現狀導向(分析)型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官)2.摸索型問題(分析)未來導向(預測)型問題則可分為三類：1.目標型問題(提示)2.創意型問題(意願)3.新技巧型問題(認識)如果將「問題」依照它發生的時間性來分類，問題的分類現狀導向(問題的分類MeetSpec?8DAnalysis型變革型預測型問題的分類MeetSpec?8DAnalysis型變變革管理對改變做出回應預期改變領導改變應變迎變營變變革管理對改變做出回應應變迎變營變「知識的本質就是：今天斬釘截鐵的事，明天就成荒謬可笑的話題。」管理階層必須隨時放棄一切知識，重新開始。「知識的本質就是：今天斬釘截鐵的事，明天就成荒謬可笑的話題。知識社會的生產工具不再依賴傳統經濟中的資本、勞工或士地。知識工人應用知識解決工作上的問題時，所激發的生產力或創新力，會取代資本和勞工成為最重要的基本經濟資源。知識社會的生產工具不再依賴傳統經濟中的資本、勞工或士地。知識問題的分類一般性問題偶發性問題(可能僅此一次)新型問題業務方面的問題管理方面的問題策略方面的問題用經驗法則來解決運用機智與決斷必須深思熟慮,以建立新政策加強工作教導、修編手冊與程序、改善工作環境與條件具問題意識、發現問題的能力、系統思考的能力預測變化的能力、資訊蒐集力、判斷力、創造力、綜合力4問題的分類一般性問題用經驗法則來解決4問題的結構RootCause?Note:Three~FiveStepRootCause問題的結構RootCause?Note:Three~問題意識問題的意涵系統的思考分類與歸納問題解決步驟問題解決型QCSTORY課題達成型QCSTORY問題改善系統

改善手法的演進改善手法的運用問題意識問題解決步驟問題改善系統改善手法的演進三大意識問題意識改善意識團隊意識三大意識問題意識8D程序与改善手法概述课件8D程序与改善手法概述课件品質改善手法層別法柏拉圖要因分析圖(魚骨圖)查檢表散佈圖管制圖直方圖親和圖法(K.J.法)關連圖法系統圖法矩陣圖法矩陣數據解析法PDPC法PERT法品質改善手法層別法親和圖法(K.J.法)TEAM的組織QCC5SQIT、QIP(品質改善小組)VA/VEQFDDFMFMEA(失效模式與效應分析)DesignReview(設計審查)TPM(全面生產保養)TEAM的組織QCCDFM預防理念的實行源流管理與失誤防止巧愚法形態管理TPMFMEADesignReviewQFDDFMSafety(安全)預防理念的實行源流管理與失誤防止DesignR源流管理失效是一種結果失效的發生,必有原因存在檢測係用來發現製程中產生的失效,並無附加價值原因階段即予防制,失效便可避免了REACTIVE

PREACTIVE源流管理失效是一種結果REACTIVE8D程序与改善手法概述课件8D程序与改善手法概述课件

自排汽車排檔未置於Ｐ(停車)檔時，無法起動汽車引擎。

Fail-Safe

故障安全裝置Fool-Proof

笨人裝置

自排汽車排檔未置於Ｐ(停車)檔時，無法起動汽車引擎。

F創造性活動提案制度QCC(品管圈)QFD(品質機能展開)DFM(設計易製化)VA/VE(價值分析/價值工程)創造性活動提案制度腦力激盪法四原則嚴禁批判(SuspendJudgement)自由想像(Free-Wheel)量重於質(Quantity)移花接木(Cross-Fertilities)腦力激盪法四原則嚴禁批判(SuspendJudgement腦力激盪法六個階段將問題簡單陳述,並加以討論如何將問題做多方面陳述挑選一些議題重新陳述,接著思考用什麼方法進行有利自由想像氣氛的暖身活動進入真正的腦力激盪選出一個瘋狂構想,將其改造多個構想腦力激盪法六個階段將問題簡單陳述,並加以討論品質改善步驟（QCStory）‧何以提出這個問題？‧此問題的重要性。‧目前嚴重的程度。提出的理由‧說明這個問題出於工程的哪個作業部分。工作的概要‧更具體地了解這個問題的內容。現狀調查‧將問題的內容予以數字化，以凸顯其產生問題的最重要原因。掌握問題點‧詳細調查其問題關鍵的原因何在。分析原因‧為除去原因，應採取哪些對策？對策‧採取之對策的效果如何？與當初提出的理由，現狀調查的資料作比較。‧同時，其附帶效果也一併列入考慮。效果‧如何防止因相同原因再度發生問題。標準化‧以上的改善過程，是否有值得反省之處。是否有殘餘的問題。反省與今後的課題品質改善步驟（QCStory）‧何以提出這個問題？提出的理問題解決的方法(一)

演繹法(亞里斯多德)大前題小前題結論歸納法(培根)觀察~蒐集事實假設~比較所蒐集事實之差異處演繹~設立比較表實驗~歸納為一可用的假設試誤法問題解決的方法(一)演繹法(亞里斯多德)問題的陳述

問題必須加以陳述陳述不僅說明了問題的範圍,且已隱含了問題的解答方向在發現解答之前,問題是不容易予以精確陳述的陳述的言辭越嚴謹,該問題可能的解答數就越少越是一般性、廣泛性的陳述,問題可能的解答數目就越多問題的陳述問題必須加以陳述問題解決的方法(二)

邏輯經驗論(Mill’scanon)類同法、差異法、同異法、剩餘法、共變(相關)法列舉法(P.R.Croford)特性列舉法、缺點列舉法、希望列舉法替換表列法(AlternativeCheckList,AlexF.Osborn)改善、替換、擴大、縮小、重排、組合、倒置類比法(SymecticsMethod,WilllanJ.J.Gordon)擬人類比、直接類比、象徵類比問題解決的方法(二)邏輯經驗論(Mill’scanon)＊考慮是否有其他用途＊重新試驗－其顏色、動作、氣味、形狀、型式是否可變改變＊參考他人的創意－有何相似處？有何模仿處？＊找別人替代＊找其他東西替代－使用其他東西、材料＊利用其他動力、方法替換＊附加某些東西－增加次數、時間、長度、強度＊附加其他價值－重複、累積、擴大擴大＊小型化＊除去某些東西－排除、降低、減產、縮短縮小＊安排不同配置、程序、時間、型式＊原因與結果互換重排＊思想組合－創意、方法、目的＊產品組合－組立、配料（合金）組合＊反向思考＊角色相反＊上下倒反、內外翻轉倒置創意開發表列法＊考慮是否有其他用途改變＊參考他人的創意－有何相似處？有何模傳統的問題解決依據地位直覺經驗傳統的問題解決依據地位對問題的了解三現主義:

到現場..看現物.瞭解現況對問題的了解三現主義:問題思考程序已發生未發生問題對策原因激發方案事實創意Why?How?問題思考程序已發生未發生問題對策原因激發方案事實創意Why達成共識的關鍵因素做到傾聽拋棄競爭的心態珍視自己的意見投票不一定是最好的解決方式達成共識的關鍵因素做到傾聽問題思考具有五種能力敏銳力(觀察)：對問題或環境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。流暢力(連想/創意)：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。系統力(整合/歸納)：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。獨創力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。精進力：在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求「精益求精」的精神。問題思考具有五種能力敏銳力(觀察)：對問題或環境的敏感度。有常見的問題解決流程常見的問題解決流程

問題分析與解決的八步驟

---8D程序1.D1改善主題選定與問題描述及目標設定2.D2緊急處置3.D3現狀分析4.D4初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策5.D5細步原因分析與驗証﹔擬定執行永久對策6.D6效果確認7.D7防呆及水平展開8.D8標準化(結案)問題分析與解決的八步驟DMAIC--ThinkingProcessDMAIC--ThinkingProcessD1階段

改善主題選定與問題描述及目標設定

D1階段問題：當現狀與目標(標準或期望)發生了差距，即遇到了問題。例:庫存周轉次數目標15【次/年】12.6【次/年】

過去未來現在目標問題：過去未來現在目標一、問題發掘(主動)：感覺型問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題(1)顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。(2)工作中經常發生或困擾的問題。(3)上司經常要求的項目。數據型問題：重要管理指標KPI（Q、C、S、V）從各項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。一、問題發掘(主動)：問題評估(I)問題是否在自己本身能力的控制範圍內：當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以決，而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權而定：(1)對解決問題有控制權--即對解決問題有足夠的資料專才、資源及權力﹔(2)對問題的解決具影響力--並無絕對控制權去解決問題，但對決策有某種程度之影響﹔(3)兩者皆無--既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。問題評估(I)緊急度顧客關心度效益性掌握性困難性(投入)成本A問題B問題C問題三、問題評估(II)

將所盤點出之問題列表評估,依問題進行改善之效益性(重要性)、顧客關心度、可行性(掌握性)、困難性、成本、急迫性等項目，進行評價以決定問題的重要度。

緊急度顧客關心度效益性掌握性困難性(投入)成本A問題B問題C改善重點的思考改善重點的思考四、問題描述：約翰、杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問題的一半」。愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要」儘量使用5W3H法(5W為What,When,Where,Who,Why；2H為howhowmany及howmuch)以明確簡潔的方式來陳述問題。四、問題描述：約翰、杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問5W3H---5W3H---也就是我們常說的人,事,時,地,物及如何。WHAT什麼事情WHEN何時發生WHO與誰有關WHERE在何處發生HOWMANY發生的程度問題描述是否須緊急處置也就是我們常說的人,事,時,地,物及如何。WHATWD2階段

緊急處置

D2階段緊急處置品質問題發生中Holding未發生Sorting已發生Tracing緊急處置品質問題發生中Holding未發生Sorting已發D3階段

現狀分析

D3階段現況分析,數據收集1.客觀地掌握實際之狀態

在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限，在決定目標值及達成期限前，必須做好現況之分析。2.完全靠經驗是不夠的

現況把握最大的要點，除了經驗之外，還要到「現場」將「現物」做「現狀」的觀察(三現原則)，將事實的基本資料加以客觀性的系統分析，以確定重點所在。（注：此處可插入“智力障礙遊戲”說明防止慣性思維的重要性）現況分析,數據收集1.客觀地掌握實際之狀態現況分析,數據收集(4W2H管理類)What那些現象(重建現象,現象項目資料)When那些時間(發生時間,過去資料)Who那些對象(發生物,發生人,對手資料)Where那些地點(步驟,部位資料)Howmany發生的次數或數量Howmuch損失多少現況分析,數據收集(4W2H管理類)What那些現象(重建現現況分析,數據收集(5M1E生產類)人(Men)機器(Machine)材料(Material)方法(Method)量測(Measurement)環境(Environment)

現況分析,數據收集(5M1E生產類)數據收集方法---查檢表一、意義

就有關項目及預定搜集的數據，依其使用目的，使用簡明記號填記，並于集計整理，并作進一步分析作為核對或作為檢查之用而設計的表示為檢核表。數據收集方法---查檢表一、意義

就有關項目數據收集方法---查檢表二、種類及功用

1.點檢用檢核表主要功用在于防止不小心的失誤，用以檢查作業基準、機械操作、機械的部位等是否正確；2.記錄用檢核表主要功用在于根據搜集之數據加以調查不良項目，不良主因、工程分析、缺點位置等情形。數據收集方法---查檢表二、種類及功用東西未歸位查檢表第一季合計客廳飯廳男主人女主人女主人其他合計42983157462男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季東西未歸位查檢表第一季合計客廳飯廳男主人女主人女數據收集方法---柏拉圖所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。數據收集方法---柏拉圖所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據東西未歸定位柏拉圖%80:20原理重要的少數；次要的多數(VitalFew；rivalMany)東西未歸定位柏拉圖%80:20原理重要的少數；次要的多數D4階段初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

D4階段階段目的：這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各式各樣的工具，過濾大量因素，以確定幾項真正影響的初步原因﹔利用如腦力激盪等來產生暫時的解決方案。A.找出有可能原因:(以目前台達最常用的方法)1.BrainStorming,2.魚骨圖

B.確認主因:1.消去法;階段目的：這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各式各樣找出有可能原因與對策

--特性要因圖尋找對策大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因小要因如何做大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因問題特性尋找可能原因中要因中要因中要因找出有可能原因與對策

--特性要因圖尋找對策大要因大要因大要系統圖法是為了達成目標或解決問題，以「目的一手段」的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段方法。找出有可能原因與對策

--系統圖法系統圖法是為了達成目標或解決問題，以「目的一手段」的方式做有8D程序与改善手法概述课件原因分析--

消去法原因發掘腦力激盪法（BrainStorming）原因確認※三現主義：

到現場、看現物、瞭解現況找事實、數據確認原因。

***不能憑借經驗与直覺進行判斷原因分析--消去法原因發掘三現主義V.S.查檢表(消去法)可能的原因原因確認(三現主義)確認結果收入不足每月5萬元收入X計程車費太高每月平均1萬元的車費，幾乎天天搭計程車V餐費的太多每月平均6仟元的餐費X買太多衣服每月平均2萬元的製裝費V買太多彩券每月平均400元買彩券X※

〝V〞表原因確認保留、〝X〞表原因剔除三現主義V.S.查檢表(消去法)可能的原因原因確認(三現主所謂關連圖是當問題的因果之關係複雜時，使用箭頭的進、出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果關係表示出來。並據以判定何者為問題點及原因。驗證原因--關連圖法所謂關連圖是當問題的因果之關係複雜時，使用箭關連圖的略圖及實施型態如概念圖：問題點1有三個原因5.6.7，所以有三個箭頭指向它；標示6的項目，有三個箭頭入，一個箭頭出，表示它既是造成問題1的原因，也是其它原因的問題結果。活用這種圖，做為解決問題的手段之方法就叫做關連圖法。關連圖的略圖及實施型態如概念圖：問題點1有三個原因5.6.7數據性原因分析驗證原因查檢表柏拉圖用表格收集數據找出比率最大項目數據性原因分析驗證原因查檢表柏拉圖用表格找出比率何謂查檢表：查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。數據的收集必須是真實數據數據性原因分析驗證原因

--查檢表何謂查檢表：數據性原因分析驗證原因

--查檢表所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序

排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。驗證原因-柏拉圖

所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況D5階段

細步原因分析與驗証﹔擬定執行永久對策D5階段本階段主要目的是找到問題發生的根本原因，尋求解決問題的永久方案。系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來，而注意對策最好不要如例子使用”加強”、“嚴格”、“落實”、“增強”、“確實”…等字眼，最好有具體對策。階段目的：本階段主要目的是找到問題發生的根本原因，尋求解決問題的永久方ProcessMap1234561KPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPISKPIVSKPIVSKPIVCKPIVXKPIVCKPIVSKPIVCKPIVCKPIVSKPIVNKPIVCKPIVXKPIVSKPIVXCriticalNNoiseCControllableProcessMap1234561KPOVKPOVKPOVKPIV的種類人機料法環X2X4X5X1YKPIVs二次因KPOV一次因X3KPIV的種類人機料法環X2X4X5X1YKPIVs8D程序与改善手法概述课件尋找重要的KPIV尋找重要的KPIV多數表決法─可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結論。決策矩陣法─這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。對策評估(三個對策以上)

針對每個對策的效益性、風險性、成本、困難性及掌握性等因素進行分析評分。可採用的方法如下：多數表決法─可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結論

「原因分析與對策評估表」範例(存款不如預期)

「原因分析與對策評估表」範例(存款不如預期)如果選了這個方案會出什麼風險？我們可以預期未來有什麼威脅？等決策選定了以後，還要針對此決策是否有負面影響作一評估，如果風險太大，則此決策仍然不能執行。決策過程中要瞭解「決策障礙」，也就是風險評估，為避免在執行決策後，出現新的困難，風險評估是必要的一項步驟。評估決策障礙-(或稱風險評估)確認階段如果選了這個方案會出什麼風險？評估決策障礙-(或稱風險評估)將所盤點出之方案列表評估,依方案進行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困難性、成本、風險性(R=S*O*D)等項目，進行評價以決定方案的重要度。決策評估將所盤點出之方案列表評估,依方案進行改善之效益性(重要性)、擬訂行動計劃whodowhat(howmany)bywhenusehow

對策具體方案執行者協辦者期間追蹤擬訂行動計劃whodowhat(howmany)b行動計劃與實施計劃表-每季專案擬定日期:日月年對策行動方案實施進度職責分配追蹤

月

月

月W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5主辦人協辦人查核日期考核評論追蹤人

改善完成繼續改善

行動計劃與實施計劃表-每季對策行動方案實施進度職責D6階段

效果確認

D6階段執行確認本階段工作重點主要有：1.執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收集資料。2.對比「改善前」和「改善後」的結果進行實際效果确認(柏拉圖,推移圖)。3.問題效果與對策效果之評估。執行確認本階段工作重點主要有：不良重點柏拉圖80/20原理比較改善重點問題後,進行前後比較A重點問題不良重點柏拉圖80/20原理比較改善重點問題後,進行前推移圖改善前改善后推移圖改善前改善后針對對策之「效果確認表」實施的先後順序對策實施改善前3個月改善後成效1停止使用冷氣電費$5,000/月電費$1,800/月佳2不帶太多錢出門信用卡帳單$15,000/月信用卡帳單$3,000/月佳3只保留一張信用卡10張1張佳

針對對策之「效果確認表」實施的對策實施改善前3個月改善後成效D7階段

防呆及水平展開

D7階段防呆及水平展開

l

模式化

--QCSTORY‧系統圖

l

防呆化

--電腦化…水平展開--把有效的對策水平展開到相關工序，流程防呆及水平展開

l模式化D8階段

標準化(結案)D8階段標準化(結案)l

標準化

--產品標準化‧事務流程標準化(作業程序)防止再發係效果確認後有效果的對策有三種方式修改標準/建立個案與知識庫讓相關人員知曉/建立防錯標準化(結案)標準化(結案)「再發防止」主要是能夠讓所有有關的人都認知這個問題並了解全部過程，我們看到未來可能會發生什麼情況，然後再回到現在來思考，在最能夠發生效果的時候，立刻採取行動。「潛在問題分析」是這個階段常使用的方法，但使用「潛在問題分析」需考慮到一些無法想像和遙遠的可能性，因此必須付出極大的決心才能做到。 標準化(結案)問題分析與解決銘言集成功的人找方法，失敗的人找藉口感覺困難，代表能力不夠；感覺麻煩，代表方法不對問題解決能力＝管理能力＋專業能力＋EQ能力方法不變，結果不變問正確的問題是解決問題的第一步明確的將問題指出，就等於解決問題的一半精確的陳述問題比解決問題還來得重要會問問題的人，80%都知道問題的答案是什麼辦法總比問題多問題分析與解決銘言集成功的人找方法，失敗的人找藉口8D問題追蹤單

編號:D1問題定義What:WHEN:WHO:WHERE:HOWMANY:HOWMUCH:D2緊急處置發生中:已發生:未發生:D3現狀分析

確認D4初步原因分析與驗証初步原因分析確認擬定執行暫時對策

D5細步原因分析與驗証細步原因與確認擬定執行永久對策

D6效果確認

D7防呆及水平展開

標準化

D8標準化結案

進入知識庫

8D問題追蹤單編號:D1What:G8DProcessD0-PreparefortheFordGlobal8Dprocess(Symptom)Purpose:Inresponsetoasymptom,evaluatetheneedfortheG8Dprocess.Ifnecessary,provideanEmergenceResponse

ActiontoprotectthecustomerandinitiatetheG8Dprocess.D1-EstablishTeam(TeamApproach)Purpose:Establishasmallgroupofpeoplewiththeprocessand/or

productknowledge,allocatedtime,authority,andskillin

therequiredtechnicaldisciplinestosolvetheproblemandimplementcorrectiveactions.ThegroupmusthaveadesignatedChampionandTeamLeader.ThegroupBeginstheteambuildingprocess.

D2-DescribetheProblem(ProblemDescription)Purpose:Describetheinternal/externalcustomerproblembyidentifying“whatiswrong

withwhat”anddetailtheprobleminquantifiableterms.D3-DevelopInterimcontainmentAction(ICA)(ContainmentAction)Purpose:Define,verify,andimplementtheInterimContainmentAction(ICA)toisolateeffectsoftheproblemfromanyinternal/externalcustomeruntilPermanentCorrective

Actions(PCAs)areimplemented.Validatetheeffectiveness

ofthecontainmentactions.D4-DefineandVerifyRootCauseandEscapePointPurpose:IsolateandverifytheRootCausebytestingeachpossiblecauseagainsttheproblemdescriptionandtestdata.AlsoisolateandverifytheplaceintheprocesswheretheeffectoftheRootCauseshouldhavebeendetectedandcontained(EscapePoint).

D5-ChooseandVerifyPermanentCorrectiveActions(PCAs)forRootCauseandEscapePointPurpose:SelectthebestpermanentCorrectiveActiontoremovethe

RootCause.AlsoselectthebestPermanentCorrectiveActiontoeliminateEscape.Verifythatbothdecisionswillbesuccessfulwhenimplementedwithoutcausingundesirableeffects.D6-ImplementandValidatePermanentCorrectiveActions(PCAs)

Purpose:PlanandimplementselectedPermanentCorrectiveActions.RemovetheInterimContainmentAction.

Monitorthelong-termresults.D7-PreventRecurrencePurpose:Modifythenecessarysystemsincludingpolicies,practices,andprocedurestoPreventRecurrenceofthisproblemandsimilarones.MakeRecommendationsforsystemic

improvements,asnecessary.D8-RecognizeTeamandIndividualContributionsPurpose:Completetheteamexperience,sincerelyrecognizebothTeamandIndividualContributions,andcelebrate.G8DProcessD0-Preparefort8D程序与改善手法概述课件講師:劉其迅

8D程序與改善手法講師:劉其迅8D程序與改善手法課程目的瞭解福特G8D瞭解問題解決的基本概念有效運用流程導向的問題解決技巧認知問題解決的手法與活用要點實際應用進行問題解決課程目的瞭解福特G8DG8DD0–準備福特全球8D程序D1–成立工作團隊D2–敍述問題D3–暫時圍堵問題D4–定義並驗證根本原因以及忽略點D5–能夠針對根本原因及忽略點去選擇並確認永久性的改正行動D6–實行並確認永久性的改正行動D7–防止再度發生D8–肯定團隊及個人的貢獻G8DD0–準備福特全球8D程序D1–成立工作團隊DG8D程序D0–準備福特全球8D程序發現故障徵狀時,應立即評估是否需執行8D程序.必要時應採取應變行動去保護顧客,並開始執行8D程序.D1–成立工作團隊成立小組,小組成員需具備程序/產品知識,分配時間和權限以及解決該問題和執行修正動作所需的專門技術.此小組必須有一指派的召集人及團隊領導人.小組開始團隊建立過程.D2–敍述問題藉由指出“因為什麼而出什麼錯”來說明內外部顧客的問題,詳細問題應以量化方式敍述.G8D程序D0–準備福特全球8D程序D1–成立工作團G8D程序D3–發展暫時圍堵行動(ICA)

定義、驗證並進行暫時圍堵行動(ICA),使所有內外部顧客皆不會受到問題的影響,直到採取永久性的改善行動(PCAs).確保圍堵行動可收到預期的效果.D4–定義並驗證根本原因以及忽略點

就問題敍述和測試資料,針對每一項可能的原因進行測試,以隔離並驗證出其中的根本原因.此外,也要隔離並驗證過程中的問題位置,就是在該處應己偵測並將未能達成的忽略點納入管制.D5–選擇並確認根本原因及忽略點的永久性改正行動

選擇可清除根本原因的最佳永久性改正行動,同時亦須改善忽略點.確認這些決定會獲致成功,且執行時不會造成任何其他不良的影響.G8D程序D3–發展暫時圍堵行動(ICA)D4–定G8D程序D6–實行並確認永久性改正行動(PCAs)計畫和執行所選擇的永久性改正行動.結束ICA.確保此行動產生效果,其監視其長期成效.D7–預防問題再度發生修正必要的系統,包括政策、運作方式以及程序,以避免此問題及其他類似問題的再度發生.必要時,要提出針對系統本身改良的建議.D8–肯定團隊及個人的貢獻完成團隊經驗,衷心肯定團隊及個人的貢獻並加以慶祝.G8D程序D6–實行並確認永久性改正行動(PCAs)D7ERA

–

EmergencyResponseActionICA

–

InterimContainmentActionPCA

–

PermanentCorrectiveActionERA–EmergencyResponseActio目前狀態預想狀態好奇與求知未知現有狀態理想狀態與目標不符已知日常狀態特殊狀態與常態不符異常問題的產生目前狀態預想狀態好奇與求知未知現有狀態理想狀態與目標不符已知如果將「問題」依照它發生的時間性來分類，則可分為現狀導向型與未來導向型兩大類。問題的分類現狀導向(分析)型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官)2.摸索型問題(分析)未來導向(預測)型問題則可分為三類：1.目標型問題(提示)2.創意型問題(意願)3.新技巧型問題(認識)如果將「問題」依照它發生的時間性來分類，問題的分類現狀導向(問題的分類MeetSpec?8DAnalysis型變革型預測型問題的分類MeetSpec?8DAnalysis型變變革管理對改變做出回應預期改變領導改變應變迎變營變變革管理對改變做出回應應變迎變營變「知識的本質就是：今天斬釘截鐵的事，明天就成荒謬可笑的話題。」管理階層必須隨時放棄一切知識，重新開始。「知識的本質就是：今天斬釘截鐵的事，明天就成荒謬可笑的話題。知識社會的生產工具不再依賴傳統經濟中的資本、勞工或士地。知識工人應用知識解決工作上的問題時，所激發的生產力或創新力，會取代資本和勞工成為最重要的基本經濟資源。知識社會的生產工具不再依賴傳統經濟中的資本、勞工或士地。知識問題的分類一般性問題偶發性問題(可能僅此一次)新型問題業務方面的問題管理方面的問題策略方面的問題用經驗法則來解決運用機智與決斷必須深思熟慮,以建立新政策加強工作教導、修編手冊與程序、改善工作環境與條件具問題意識、發現問題的能力、系統思考的能力預測變化的能力、資訊蒐集力、判斷力、創造力、綜合力4問題的分類一般性問題用經驗法則來解決4問題的結構RootCause?Note:Three~FiveStepRootCause問題的結構RootCause?Note:Three~問題意識問題的意涵系統的思考分類與歸納問題解決步驟問題解決型QCSTORY課題達成型QCSTORY問題改善系統

改善手法的演進改善手法的運用問題意識問題解決步驟問題改善系統改善手法的演進三大意識問題意識改善意識團隊意識三大意識問題意識8D程序与改善手法概述课件8D程序与改善手法概述课件品質改善手法層別法柏拉圖要因分析圖(魚骨圖)查檢表散佈圖管制圖直方圖親和圖法(K.J.法)關連圖法系統圖法矩陣圖法矩陣數據解析法PDPC法PERT法品質改善手法層別法親和圖法(K.J.法)TEAM的組織QCC5SQIT、QIP(品質改善小組)VA/VEQFDDFMFMEA(失效模式與效應分析)DesignReview(設計審查)TPM(全面生產保養)TEAM的組織QCCDFM預防理念的實行源流管理與失誤防止巧愚法形態管理TPMFMEADesignReviewQFDDFMSafety(安全)預防理念的實行源流管理與失誤防止DesignR源流管理失效是一種結果失效的發生,必有原因存在檢測係用來發現製程中產生的失效,並無附加價值原因階段即予防制,失效便可避免了REACTIVE

PREACTIVE源流管理失效是一種結果REACTIVE8D程序与改善手法概述课件8D程序与改善手法概述课件

自排汽車排檔未置於Ｐ(停車)檔時，無法起動汽車引擎。

Fail-Safe

故障安全裝置Fool-Proof

笨人裝置

自排汽車排檔未置於Ｐ(停車)檔時，無法起動汽車引擎。

F創造性活動提案制度QCC(品管圈)QFD(品質機能展開)DFM(設計易製化)VA/VE(價值分析/價值工程)創造性活動提案制度腦力激盪法四原則嚴禁批判(SuspendJudgement)自由想像(Free-Wheel)量重於質(Quantity)移花接木(Cross-Fertilities)腦力激盪法四原則嚴禁批判(SuspendJudgement腦力激盪法六個階段將問題簡單陳述,並加以討論如何將問題做多方面陳述挑選一些議題重新陳述,接著思考用什麼方法進行有利自由想像氣氛的暖身活動進入真正的腦力激盪選出一個瘋狂構想,將其改造多個構想腦力激盪法六個階段將問題簡單陳述,並加以討論品質改善步驟（QCStory）‧何以提出這個問題？‧此問題的重要性。‧目前嚴重的程度。提出的理由‧說明這個問題出於工程的哪個作業部分。工作的概要‧更具體地了解這個問題的內容。現狀調查‧將問題的內容予以數字化，以凸顯其產生問題的最重要原因。掌握問題點‧詳細調查其問題關鍵的原因何在。分析原因‧為除去原因，應採取哪些對策？對策‧採取之對策的效果如何？與當初提出的理由，現狀調查的資料作比較。‧同時，其附帶效果也一併列入考慮。效果‧如何防止因相同原因再度發生問題。標準化‧以上的改善過程，是否有值得反省之處。是否有殘餘的問題。反省與今後的課題品質改善步驟（QCStory）‧何以提出這個問題？提出的理問題解決的方法(一)

演繹法(亞里斯多德)大前題小前題結論歸納法(培根)觀察~蒐集事實假設~比較所蒐集事實之差異處演繹~設立比較表實驗~歸納為一可用的假設試誤法問題解決的方法(一)演繹法(亞里斯多德)問題的陳述

問題必須加以陳述陳述不僅說明了問題的範圍,且已隱含了問題的解答方向在發現解答之前,問題是不容易予以精確陳述的陳述的言辭越嚴謹,該問題可能的解答數就越少越是一般性、廣泛性的陳述,問題可能的解答數目就越多問題的陳述問題必須加以陳述問題解決的方法(二)

邏輯經驗論(Mill’scanon)類同法、差異法、同異法、剩餘法、共變(相關)法列舉法(P.R.Croford)特性列舉法、缺點列舉法、希望列舉法替換表列法(AlternativeCheckList,AlexF.Osborn)改善、替換、擴大、縮小、重排、組合、倒置類比法(SymecticsMethod,WilllanJ.J.Gordon)擬人類比、直接類比、象徵類比問題解決的方法(二)邏輯經驗論(Mill’scanon)＊考慮是否有其他用途＊重新試驗－其顏色、動作、氣味、形狀、型式是否可變改變＊參考他人的創意－有何相似處？有何模仿處？＊找別人替代＊找其他東西替代－使用其他東西、材料＊利用其他動力、方法替換＊附加某些東西－增加次數、時間、長度、強度＊附加其他價值－重複、累積、擴大擴大＊小型化＊除去某些東西－排除、降低、減產、縮短縮小＊安排不同配置、程序、時間、型式＊原因與結果互換重排＊思想組合－創意、方法、目的＊產品組合－組立、配料（合金）組合＊反向思考＊角色相反＊上下倒反、內外翻轉倒置創意開發表列法＊考慮是否有其他用途改變＊參考他人的創意－有何相似處？有何模傳統的問題解決依據地位直覺經驗傳統的問題解決依據地位對問題的了解三現主義:

到現場..看現物.瞭解現況對問題的了解三現主義:問題思考程序已發生未發生問題對策原因激發方案事實創意Why?How?問題思考程序已發生未發生問題對策原因激發方案事實創意Why達成共識的關鍵因素做到傾聽拋棄競爭的心態珍視自己的意見投票不一定是最好的解決方式達成共識的關鍵因素做到傾聽問題思考具有五種能力敏銳力(觀察)：對問題或環境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。流暢力(連想/創意)：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。系統力(整合/歸納)：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。獨創力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。精進力：在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求「精益求精」的精神。問題思考具有五種能力敏銳力(觀察)：對問題或環境的敏感度。有常見的問題解決流程常見的問題解決流程

問題分析與解決的八步驟

---8D程序1.D1改善主題選定與問題描述及目標設定2.D2緊急處置3.D3現狀分析4.D4初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策5.D5細步原因分析與驗証﹔擬定執行永久對策6.D6效果確認7.D7防呆及水平展開8.D8標準化(結案)問題分析與解決的八步驟DMAIC--ThinkingProcessDMAIC--ThinkingProcessD1階段

改善主題選定與問題描述及目標設定

D1階段問題：當現狀與目標(標準或期望)發生了差距，即遇到了問題。例:庫存周轉次數目標15【次/年】12.6【次/年】

過去未來現在目標問題：過去未來現在目標一、問題發掘(主動)：感覺型問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題(1)顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。(2)工作中經常發生或困擾的問題。(3)上司經常要求的項目。數據型問題：重要管理指標KPI（Q、C、S、V）從各項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。一、問題發掘(主動)：問題評估(I)問題是否在自己本身能力的控制範圍內：當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以決，而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權而定：(1)對解決問題有控制權--即對解決問題有足夠的資料專才、資源及權力﹔(2)對問題的解決具影響力--並無絕對控制權去解決問題，但對決策有某種程度之影響﹔(3)兩者皆無--既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。問題評估(I)緊急度顧客關心度效益性掌握性困難性(投入)成本A問題B問題C問題三、問題評估(II)

將所盤點出之問題列表評估,依問題進行改善之效益性(重要性)、顧客關心度、可行性(掌握性)、困難性、成本、急迫性等項目，進行評價以決定問題的重要度。

緊急度顧客關心度效益性掌握性困難性(投入)成本A問題B問題C改善重點的思考改善重點的思考四、問題描述：約翰、杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問題的一半」。愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要」儘量使用5W3H法(5W為What,When,Where,Who,Why；2H為howhowmany及howmuch)以明確簡潔的方式來陳述問題。四、問題描述：約翰、杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問5W3H---5W3H---也就是我們常說的人,事,時,地,物及如何。WHAT什麼事情WHEN何時發生WHO與誰有關WHERE在何處發生HOWMANY發生的程度問題描述是否須緊急處置也就是我們常說的人,事,時,地,物及如何。WHATWD2階段

緊急處置

D2階段緊急處置品質問題發生中Holding未發生Sorting已發生Tracing緊急處置品質問題發生中Holding未發生Sorting已發D3階段

現狀分析

D3階段現況分析,數據收集1.客觀地掌握實際之狀態

在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限，在決定目標值及達成期限前，必須做好現況之分析。2.完全靠經驗是不夠的

現況把握最大的要點，除了經驗之外，還要到「現場」將「現物」做「現狀」的觀察(三現原則)，將事實的基本資料加以客觀性的系統分析，以確定重點所在。（注：此處可插入“智力障礙遊戲”說明防止慣性思維的重要性）現況分析,數據收集1.客觀地掌握實際之狀態現況分析,數據收集(4W2H管理類)What那些現象(重建現象,現象項目資料)When那些時間(發生時間,過去資料)Who那些對象(發生物,發生人,對手資料)Where那些地點(步驟,部位資料)Howmany發生的次數或數量Howmuch損失多少現況分析,數據收集(4W2H管理類)What那些現象(重建現現況分析,數據收集(5M1E生產類)人(Men)機器(Machine)材料(Material)方法(Method)量測(Measurement)環境(Environment)

現況分析,數據收集(5M1E生產類)數據收集方法---查檢表一、意義

就有關項目及預定搜集的數據，依其使用目的，使用簡明記號填記，並于集計整理，并作進一步分析作為核對或作為檢查之用而設計的表示為檢核表。數據收集方法---查檢表一、意義

就有關項目數據收集方法---查檢表二、種類及功用

1.點檢用檢核表主要功用在于防止不小心的失誤，用以檢查作業基準、機械操作、機械的部位等是否正確；2.記錄用檢核表主要功用在于根據搜集之數據加以調查不良項目，不良主因、工程分析、缺點位置等情形。數據收集方法---查檢表二、種類及功用東西未歸位查檢表第一季合計客廳飯廳男主人女主人女主人其他合計42983157462男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季東西未歸位查檢表第一季合計客廳飯廳男主人女主人女數據收集方法---柏拉圖所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。數據收集方法---柏拉圖所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據東西未歸定位柏拉圖%80:20原理重要的少數；次要的多數(VitalFew；rivalMany)東西未歸定位柏拉圖%80:20原理重要的少數；次要的多數D4階段初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

D4階段階段目的：這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各式各樣的工具，過濾大量因素，以確定幾項真正影響的初步原因﹔利用如腦力激盪等來產生暫時的解決方案。A.找出有可能原因:(以目前台達最常用的方法)1.BrainStorming,2.魚骨圖

B.確認主因:1.消去法;階段目的：這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各式各樣找出有可能原因與對策

--特性要因圖尋找對策大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因小要因如何做大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因問題特性尋找可能原因中要因中要因中要因找出有可能原因與對策

--特性要因圖尋找對策大要因大要因大要系統圖法是為了達成目標或解決問題，以「目的一手段」的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段方法。找出有可能原因與對策

--系統圖法系統圖法是為了達成目標或解決問題，以「目的一手段」的方式做有8D程序与改善手法概述课件原因分析--

消去法原因發掘腦力激盪法（BrainStorming）原因確認※三現主義：

到現場、看現物、瞭解現況找事實、數據確認原因。

***不能憑借經驗与直覺進行判斷原因分析--消去法原因發掘三現主義V.S.查檢表(消去法)可能的原因原因確認(三現主義)確認結果收入不足每月5萬元收入X計程車費太高每月平均1萬元的車費，幾乎天天搭計程車V餐費的太多每月平均6仟元的餐費X買太多衣服每月平均2萬元的製裝費V買太多彩券每月平均400元買彩券X※

〝V〞表原因確認保留、〝X〞表原因剔除三現主義V.S.查檢表(消去法)可能的原因原因確認(三現主所謂關連圖是當問題的因果之關係複雜時，使用箭頭的進、出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果關係表示出來。並據以判定何者為問題點及原因。驗證原因--關連圖法所謂關連圖是當問題的因果之關係複雜時，使用箭關連圖的略圖及實施型態如概念圖：問題點1有三個原因5.6.7，所以有三個箭頭指向它；標示6的項目，有三個箭頭入，一個箭頭出，表示它既是造成問題1的原因，也是其它原因的問題結果。活用這種圖，做為解決問題的手段之方法就叫做關連圖法。關連圖的略圖及實施型態如概念圖：問題點1有三個原因5.6.7數據性原因分析驗證原因查檢表柏拉圖用表格收集數據找出比率最大項目數據性原因分析驗證原因查檢表柏拉圖用表格找出比率何謂查檢表：查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。數據的收集必須是真實數據數據性原因分析驗證原因

--查檢表何謂查檢表：數據性原因分析驗證原因

--查檢表所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序

排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。驗證原因-柏拉圖

所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況D5階段

細步原因分析與驗証﹔擬定執行永久對策D5階段本階段主要目的是找到問題發生的根本原因，尋求解決問題的永久方案。系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來，而注意對策最好不要如例子使用”加強”、“嚴格”、“落實”、“增強”、“確實”…等字眼，最好有具體對策。階段目的：本階段主要目的是找到問題發生的根本原因，尋求解決問題的永久方ProcessMap1234561KPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPISKPIVSKPIVSKPIVCKPIVXKPIVCKPIVSKPIVCKPIVCKPIVSKPIVNKPIVCKPIVXKPIVSKPIVXCriticalNNoiseCControllableProcessMap1234561KPOVKPOVKPOVKPIV的種類人機料法環X2X4X5X1YKPIVs二次因KPOV一次因X3KPIV的種類人機料法環X2X4X5X1YKPIVs8D程序与改善手法概述课件尋找重要的KPIV尋找重要的KPIV多數表決法─可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結論。決策矩陣法─這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。對策評估(三個對策以上)

針對每個對策的效益性、風險性、成本、困難性及掌握性等因素進行分析評分。可採用的方法如下：多數表決法─可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結論

「原因分析與對策評估表」範例(存款不如預期)

「原因分析與對策評估表」範例(存款不如預期)如果選了這個方案會出什麼風險？我們可以預期未來有什麼威脅？等決策選定了以後，還要針對此決策是否有負面影響作一評估，如果風險太大，則此決策仍然不能執行。決策過程中要瞭解「決策障礙」，也就是風險評估，為避免在執行決策後，出現新的困難，風險評估是必要的一項步驟。評估決策障礙-(或稱風險評估)確認階段如果選了這個方案會出什麼風險？評估決策障礙-(或稱風險評估)將所盤點出之方案列表評估,依方案進行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困難性、成本、風險性(R=S*O*D)等項目，進行評價以決定方案的重要度。決策評估將所盤點出之方案列表評估,依方案進行改善之效益性(重要性)、擬訂行動計劃whodowhat(howmany)bywhenusehow

對策具體方案執行者協辦者期間追蹤擬訂行動計劃whodowhat(howmany)b行動計劃與實施計劃表-每季專案擬定日期:日月年對策行動方案實施進度職責分配追蹤

月

月

月W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5主辦人協辦人查核日期考核評論追蹤人

改善完成繼續改善

行動計劃與實施計劃表-每季對策行動方案實施進度職責D6階段

效果確認

D6階段執行確認本階段工作重點主要有：1.執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收集資料。2.對比「改善前」和「改善後」的結果進行實際效果确認(柏拉圖,推移圖)。3.問題效果與對策效果之評估。執行確認本階段工作重點主要有：不良重點柏拉圖80/20原理比較改善重點問題後,進行前後比較A重點問題不良重點柏拉圖80/2