成达集团承诺制绩效指南

承诺制绩效管理（PBC主模式）指南版本1.0.0第10页共10页成达集团绩效管理委员会目录1.概述021.1目的022.承诺制绩效管理（PBC主模式）指南032.1承诺制绩效管理概述032.1.1承诺制绩效管理体系2.1.2承诺制绩效管理模式2.2制定承诺制绩效目标032.2.1制定KPI、GS目标032.2.2制定员工绩效目标062.2.3制定员工绩效目标步骤062.3目标变更072.4绩效跟踪与辅导072.4.1员工绩效跟踪与辅导072.4.2绩效诊断072.5绩效评估092.5.1绩效评估的目的092.5.2绩效评估的组织2.5.3绩效评估方法2.5.4绩效评估注意事项1.概述目的本指南规定了承诺制绩效管理流程中各关键环节，旨在指导集团、分司高级管理者、部门长、员工、各级绩效管理负责人和操作人将绩效管理作为“跟踪和监测绩效，不断提高的过程”，以确保绩效管理系统能够改善经营成果和帮助员工发展。2.承诺制绩效管理（PBC主模式）指南2.1承诺制绩效管理概述2.1.1承诺制绩效管理体系1.公司以目标管理为核心构建承诺制绩效管理，即集团、分司经营目标为中心，将其按集团分司部门员工，层层分解后沟通、承诺，使绩效持续得到改进。2.承诺制绩效管理是保证经营成果和员工发展的工具，是一个从“制定绩效计划”、“绩效指标分解”、“契约式承诺”、“反馈沟通”、“结合薪酬分配”、“形成绩效文化”的月度、季度、年度评估的周期性循环往复过程。见下图：整体战略与目标、价值观整体战略与目标、价值观创造优异环境设定目标计划获得对目标承诺辅导达最佳绩效认可和奖励高绩效评估员工的绩效支持员工的发展4312承诺制绩效管理循环过程2.1.2承诺制绩效管理模式1.以KPI、GS为主要内容的PBC绩效主模式，通过对目标的层层分解，保持集团与分司间的目标一致性。2.承诺制绩效目标的设定。分分司绩效目标承诺和个人绩效目标承诺，强调承诺，结果导向，执行、协作、发展。2.2制定承诺制绩效目标2.2.1制定KPI、GS目标1.关键业绩指标KPI/GS，KPI是定量指标，包括财务数据指标和服务/运作类指标；GS是定性类的指标，包括与业务发展战略相一致的项目指标或软性参数，部门长以下人员则更侧重于月度关键项目完成情况（可以理解为“月清”）。2.KPI、GS来源，如下图：公司目标与战略公司目标与战略部门职责职位说明书书职位目标部门目标部门KPI/GS职位KPI/GS财务角度内部流程角度客户角度创新/员工角度 KPI/GS来源示意图3.KPI来源考虑：财务角度：销售合同额、利润、人均净收益、净资产回报率、人均绩效、现金流量等。内部流程角度：Q(质量)、C（成本）、D（及时交付）、员工敬业度、流失率、招聘满足率等。市场/客户角度：市场份额、客户投诉件数、合同额、回款额等。创新/员工角度：培训满足率、高级技工人数、储备人员饱有量、员工梯队、班组长培养等。4.GS来源考虑：月度工作计划关键项目：如限时、高质、限量的阶段性任务。临时增加的重要并紧急的项目，或上一级领导交办的重要项目等。可以从月清角度考虑。5.制定KPI\GS的原则a.少而精：80/20原则。b.层层分解：自总经理，到部门长，到员工。c.良好平衡：1）过程与结果平衡（如利润指标与阶段性项目）；2）财务与非财务指标相结合；3）分司与集团结合；4）部门长与员工结合；5）领导班子与带头人结合等。d.可控。6.制定KPI/GS的步骤，见下图：理解公司策略、目标确定公司业务KPI、GS确定部门KPI、GS理解公司策略、目标确定公司业务KPI、GS确定部门KPI、GS确定职位KPI、GS公司整体目标各公司经营指标计划研讨确定公司首要指标及需解决的突出问题●上一级高管参与确定●部门重点要解决的问题●兼顾过程与结果在部门这一层很重要●各部门与人力部参与制定7.KPI/GS合理测定，见下图：性质说明问题可衡量性重大影响平衡性可操作性可衡量性重大影响平衡性可操作性●易于衡量的客观达到？●明确定义并易理解●定义和计算方法是否可行、准确？ ●指标测量的是短期价值创造还是长期●对价值的驱动力价值创造，并与经济价值相连？●相关性●关键指标是否反映了业务的最重要●有重点的且经优先性？安排●关键指标是否鼓励了所期望的行为？●可控制●所负责的具体公司、部门或个人的努●可计算力是否会影响关键业绩指标？●尽量公正、公平●关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务？●整体性●关键业绩指标是否仅强调业绩？●平衡取舍●是否会刺激短期或片面成果？●支持各个职能●是否体现了平衡取舍（如市场份额与利润）？●是否与部门目标相一致？2.2.2制定员工绩效目标步骤，见下图：序列步骤结果部门长部门工作计划会●各部门负责人向部门员工沟通并解部门长部门工作计划会第一步释分解的目标以及重点工作、重点项目，明确这些内容，并对员工明确界定和给予期望。分解给员工的岗位目标分解给员工的岗位目标第二步●员工根据部门目标产生个人目标。上下级沟通，上下级沟通，确保员工理解，接受并承诺第三步●上下级沟通，对下一周期业绩目标达成共识并承诺。个人目标的确定第四步●员工填写绩效周期的个人《绩效目个人目标的确定标承诺书》。步骤一：部门计划会以月、双月等确定好的周期召开计划会，确定部门关键指标、重点工作和突出问题，形成书面纪要。步骤二：员工个人绩效承诺直接主管与员工进行沟通，协助制定员工指标和工作要点，或突出问题，人力部协助解决落实，从而形成员工个人绩效承诺并填写《员工绩效承诺书》。制定个人绩效目标步骤第一步：某专员的主要工作内容是什么？第二部：其工作的关键点是什么？按时、按质、按量？第三步：每个关键点的比重是多少？第四步：每个关键点如何细化？第五步：细化标准，确定分值，签订《绩效目标承诺书》。2.3目标变更1．绩效目标设定后，要定期评审绩效目标，以确定这些目标与当前阶段性部门工作、公司和集团目标的匹配性。2．个人、部门和分司高管目标的变更，必须逐级审核，不得随意变更，绩效管理委员会及其所属工作组负责其修订、执行、变更存档等监督活动。2.4绩效跟踪与辅导2.4.1员工绩效跟踪与辅导1．目的a.帮助员工达到或完成目标。b.及时发现员工绩效问题，制定纠偏行动计划。c.给予积极的信息反馈。d.防止累计绩效问题，防止发生负面绩效行为。e.避免产生绩效是年度性的、走过场的误解。2．绩效辅导一般发生在两种情况下：一是当员工出现绩效问题时，需要探讨改进；二是当员工承担一项新的任务、项目或活动时。辅导一般采用会谈的方式。步骤如下：a.开场白：陈述目的，测试同意程度，设定友好开放的会谈氛围；b.会谈中：确定要解决的问题，及造成问题的原因，确定可行的方案；c.会谈结束：同意最佳的可行方案，设定行动步骤、后续活动，检查是否意见一致，并取得此承诺。3．绩效反馈的方式a.绩效跟踪一般有4种类型：积极的反馈、消极的反馈、改进型反馈、无反馈。b.无论是积极反馈，还是消极反馈，时效性都至关紧要。及时的积极反馈，会增加员工的认同感和成就感，及时的改进型反馈，可以使员工及时矫正行为方式，少走弯路。积极的反馈是一种表扬，是对员工正在做，或已完成的的工作的一种肯定和认同，表扬的关键是鼓励员工，继续进行好的表现。消极的反馈非建设性的指出员工已有或可能出现的问题。改进型反馈旨在使员工意识到其行为、方式、工作效果需要改变，这种反馈关键是鼓励员工停止原有的状态和方式，尝试更有效的方法。无反馈对员工的行为和工作结果无任何意见。2.4.2绩效诊断绩效问题识别直接主管与员工沟通，填写《绩效沟通卡》，提升改善绩效的要素。a.在过程、工具、资源方面的改进机会。b.知识、技能等方面需要发展。c.沟通方面的改进。d.活动、资源协调方面的改进或支持。绩岗位知识与经验能否满足？效是否具备可应用的技能？技能提升？岗位知识岗位技能工作态度外部障碍是否有不可控的外部障碍？诊积极还是消极的心态？断2．绩效问题解决策略要领a.如果存在外部障碍，考核者应当在本人权限范围内，最大限度地排除，或把其影响降低到最小。b.如果态度存在问题，考核者必须在解决问题之前，解决态度问题。态度问题不解决，一切不可预期的问题都会发生。岗位知识岗位技能工作态度外部障碍3．绩效问题解决时注意事项a.不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。b.考核者与被考核者应当讨论，对解决方法达成共识，以保证全身心的投入。c.示例：某员工绩效问题解决策略岗位知识缺乏经验缺乏知识岗位技能方法、技巧提高工作优先级工作态度责任心不够、督促上进心缺乏岗位的不稳定性外部障碍协作部门配合度沟通有问题下属督导不力发展解决方发展解决方法方法法岗位知识自我学习自我整改专项培训岗位技能在职训练，激励辅导多给予锻炼机会工作态度解决突出问题提高忠诚度外部障碍上一级管理者协助解决预见、正式与沟通管理管理解决方法方法法2.5绩效评估2.5.1绩效评估目的1．对绩效周期内（月度、双月、半年、年度等）的绩效表现进行评估并反馈。2．在反馈过程中，确定下一个绩效周期的工作目标。2.5.2绩效评估的组织1．绩效管理委员会负责整体评估的组织、落实。2．绩效委员会下属各个工作组以各分司领导班子和人事行政部为主组成，由集团绩效委员会副主任统一进行评估协调。3．包括数据来源的采集、界定释义、现场评估都结合《绩效承诺书》在绩效管理整个过程中完成。2.5.3绩效评估方法1．层级评定法：即先给出不同评估层级的定义和描述，然后针对每一个评估要素或绩效指标按照给定的层级进行评估。2．关键事件法：关键事件一定要与关键绩效指标相关联。3．行为锚等级评定法：这个方法是基于关键事件法进行量化的评估方法，这种方法主要是建立一个行为性的评估量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述。2.5.4绩效评估注意事项1．标准a.超过，主要目标和指标都超额完成，且在某些方面有所贡献。b.全部达标，工作目标达成在90%和100%之间，业绩表现达到期望。