创新思维养成-创新无处不在创新无时不有课件

创新无处不在，创新无时不有

讲师：雷道洋

从供给侧结构改革说创新“打通梳子的新功能，让旧产品增加新功能，这就是供给侧改革的创新。”经济学家厉以宁讲述“寺庙卖梳子”的故事，诠释供给侧改革的深刻内涵。“寺庙卖梳子”故事诠释供给侧改革的创新厉以宁讲了这样一个故事：“某梳子制造厂有四位推销员，厂里要求他们把梳子卖到一座寺庙去，第一个推销员去了，空手回来，说庙里和尚根本不需要梳子；第二个推销员去后，卖掉好几十把梳子，办法是：和尚虽不蓄发，但经常梳头有利于头部血液循环，有利于延年益寿；第三个推销员卖掉几百把梳子，原来庙里方丈接受了他的建议，香客来烧香，头发里经常沾满香灰，若庙里多备些梳子供香客梳头使用，他们因感庙里的关心，香火更加旺盛；第四个推销员则带回上千把订单，他的方法是，说服方丈把木梳作为纪念品送给香客，把香客最喜欢庙里的对联刻在木梳上，另一面再刻了‘吉善梳’三个字。”“同样的商品为什么会有不同的结果”？厉以宁认为，这主要是4位营销员对产品的功能有不同理解。“第一位营销员只是从梳子的梳头功能去考虑市场，把目标市场局限在产品功能适用性上，第二位则对产品的附加功能做了拓展；第三和第四位不再局限在产品的目标市场，而开发了产品更多新功能和价值。”厉以宁认为，“打通梳子的新功能，让旧产品增加新功能，这就是供给侧改革的创新。”从供给侧结构改革说创新“打通梳子的新功能，让旧产品增加新

曾经担任美国通用公司董事长兼总裁的斯隆是个十分重视培养员工创新意识、十分重视开发员工创造力的有识之士。每当公司新聘研究人员，他总是对新来者说：“我不知道我们要你研究什么，也不知道该得到什么结果。这些都是你的任务。我惟一的要求，只是希望你认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到折衷。在我们公司里，谈到折衷，人人都会，不必劳驾你来提出。”对经理人员也如此。有一次，斯隆主持经理人员会议，讨论某项重要决策。与会者对公司决策提出的方案表示完全同意，一致拥护。眼看就要付诸表决了，没想到斯隆突然宣布：。。。。。。斯隆罢会

——凡事都要动脑筋曾经担任美国通用公司董事长兼总裁的斯隆是个十分重视培养员第二次世界大战过后，战胜国决定在美国纽约建立联合国。可是，办公场所建在哪里？在寸土寸金的纽约，要买一块土地谈何容易；特别是联合国机构刚刚成立，身无分文，硬性摊派不合适，征求募捐也很难——经过战争浩劫，谁也没有多余的钱。美国著名的洛克菲勒财团决定投下一笔巨资，在纽约买下一大片土地，无偿赠送给联合国。同时也将这块土地四周的地面都买下来。消息一传开，各财团舆论哗然，纷纷嘲笑洛克菲勒家族：如此经营，不要几年，必然沦落！几年之后，。。。。。。那些当初嘲笑洛克菲勒财团的大亨们，此时只能自嘲目力不济了。洛克菲勒的眼光——创造性思维是前瞻性思维第二次世界大战过后，战胜国决定在美国纽约建立联合国。可是

始于1896年的奥运会是4年一度的全球体育盛会。由于规模大、奢华、浪费，在1984年以前的历届奥运会，几乎所有主办国都严重亏损。1976年，加拿大主办蒙特利尔奥运会，亏损达10亿美元。1980年前苏联莫斯科奥运会总支出达90亿美元，其债务更是个大黑洞。直到1984年美国洛杉矶奥运会，商界奇才尤伯罗斯接手主办，才首次创下奥运史上巨额赢利的纪录。尤伯罗斯将经济理论、创新思维引入体育事业，用经济手段操办体育比赛。他一抓节流，二抓开源，使奥运会开支少，收入多，从而大额得利。他的节流主要从两个侧面入手：一是宣传奥运光劳，虽然不发工资，却引来数万名义务服务员，仅此一项即节省工资数千万美元；二是全面使用现成的体育场馆，并以当地3所大学的宿舍作为奥运村，大大节省了建筑费用。洛杉矶奥运会的创意——嫁接理论，创新思维始于1896年的奥运会是4年一度的全球体育盛会。由于规模

在开源上，尤伯罗斯更是创意迭出。首先，出售奥运圣火接力权。圣火于希腊点燃后，在美国接力达1.5万公里，愿意举上火炬跑上一程者每公里得付赞助费3000美元。当然，赞助商还可以在相应的区段里做广告。仅此一项，收入即达4500万美元。其次，限定赞助厂商的数量，提高单位赞助数额——每家赞助不得少于500万美元，结果精选几十家，得款1.17亿美元。第三，竞卖独家电视转播权，从美国全国广播公司取得2.25亿美元的转播费。第四，打破奥运广播电台免费转播比赛的惯例，得款7000万美元。第五，奥运吉祥物山姆鹰的标志也作为商标出售，取得高额收入。最后的结果是，第23届奥运会总支出仅5.1亿美元，赢利却达2.5亿美元，为原计划的10倍。洛杉矶奥运会的创意——嫁接理论，创新思维在开源上，尤伯罗斯更是创意迭出。首先，出售奥运圣火接力权

银行的金库设有保险箱，为客户保存贵重物品。有些富贵人家将金银珠宝、存单股票放在家里总不放心，为保险起见，就存放在银行金加的保险箱。当然，得交付一笔费用。想存物品，那就交钱；舍不得钱，那就免存。社会“游戏规则”如此，几百年来不变，也就算是一种社会规矩，一种社会习惯。但是，第三条路其实是有的，就看你能不能破除习惯性思维定势，能不能破旧出新。一位聪明的犹太人以他出色的创造性思维，达到了既存贵重物品又不付保管费的目的，还给银行家们上了一课。为了说明问题，让我们原文引用这个例子：犹太人来到银行贷款部。“请问先生需要什么帮助？”贷款部主任问。不付保管费也能存珠宝——到传统规矩之外寻找规矩银行的金库设有保险箱，为客户保存贵重物品。有些富贵人家将－“我想借点钱”－“没问题，你要借多少？”－“1美元。”－“1美元？”经理有点意外。－“是的，只需1美元，可以吗？”－“当然，只要有担保，多借也没问题。”－“好吧，这些可以吗？”犹太人拿过皮包，取出一堆股票、债券，“共50万美元，够了吧？”－“当然，当然，您只借1美元吗？”－“是。”－“年息为6%，1年后归还，我们就可以将这些股票、债券还给您。”犹太人接过1美元。－“我想借点钱”美国穷困潦倒的失业者弗勒克经历8个月的周游，突发奇想：出售大自然的各种水声录音带，必能发财。他到中、南美洲，到巴拿马运河、亚马逊河以及南美热带雨林，用立体声录音机录下许多小溪、瀑布、河流和雨林的各种水声。然后，回到城里复制成录音带高价出售。结果，购买者如潮而至，生意十分兴隆。后来，弗勒克聘用技艺高超的录音、录像师到澳洲、欧洲、东南亚等地，实地拍摄、录制“水声风光疗法”音像带。良好的休闲、疗养、治疗效果使弗勒克的水声录音、录像带受到市场的欢迎。他也因此财源滚滚，成为亿成富翁。出售水声发大财——声音也成为一大产业美国穷困潦倒的失业者弗勒克经历8个月的周游，突发奇想：出某家具厂专业生产皮面高档发靠背椅。市场表现很好，急需扩大生产规模。可厂区四周已无空间，寸土难得。相邻的衡器厂生产磅秤，质量不错，但在激烈的竞争中还是节节下落，境况不佳。家具厂有心兼并衡器厂，但无力处理该厂一条先进生产线。为了求得最佳方案，两家企业都发动全体员工，积极想办法。时过数月，一无所得。一天，一个工人提出了一个怪想法，倒引起人们的兴趣。他用的是强制联想法。他将椅子与磅秤这两个毫无瓜葛的东西硬扭在一起——生产能自动称量体重的椅子。理由是：高档皮奇的消费者多数是条件优越的人，这些人需要减肥肥的多。椅子时时提醒体重，必受欢迎。再说，家中偶尔需要称量重物时，也挺方便的。这个创意，两厂的同志都觉得新鲜。椅子与磅秤的联姻某家具厂专业生产皮面高档发靠背椅。市场表现很好，急需扩大生产处处有减法——在相减中创新肉类-油脂=脱脂食品；金矿-杂质=真金；水-杂物=纯净水；璞-石=玉；铅笔-木材=笔心。生产处处有减法创新思维养成_创新无处不在创新无时不有课件定时茶具定时茶具超酷的楼梯超酷的楼梯事半功倍事半功倍温暖的拉手温暖的拉手懒人的沙发懒人的沙发是不是你也萌发出创作灵感了？是创“心”+“闯”新=创新这是我们寻思的。。。创“心”+“闯”新=创创“心”+“闯”新=创新BYLIUJING&LIBO创“心”何谓创新？+“闯”新=创新创“心”+“闯”新=创新这是我们寻思的。。。创“心”何谓创新1、什么是创新？创新=创造+成功的实施案例：X射线扫描仪，发明者是EMI，商业成功者是GE。家用录像机，发明者是索尼，商业成功者是松下。新的想法经常会受到质疑，甚至被反对，其中并没有什么特殊原因，无非是因为它们超凡脱俗，不同寻常而已。-约翰·洛克1、什么是创新？创新=创造+成功的实施2、强调实践的过程提出新想法并进行筛选对想法进行开发开发成果的商业化创新不仅是一种意识或文化，也是一套流程、制度和组织结构。2、强调实践的过程提出新想法并进行筛选生产制造创新生产制造创新1、提高生产效率现金流是关键因素，库存和账款是现金流的要害不断降低各环节库存水平不仅仅是精益生产，而是生产内部各环节以及与外部的协同效率提高管理水平，尤其是计划能力计划是协同的前提让计划滚动起来，不断缩小滚动的周期形成流程化与制度化，进而信息化1、提高生产效率现金流是关键因素，库存和账款是现金流的要害2、释放协同的力量协同中存在的问题：流程冗长，而且大部分流程环节都是不创造价值的环节，或称为浪费。而流程不畅主要产生于部门与部门（中心与中心）的接口流程当中。钱德勒《看得见的手》：企业的本质是协调，是高度专业化分工基础上的有机协同。只有那些把大批量生产和大批量分销“结合”起来，对生产全过程进行“协调”的企业，才能成长为现代大型企业。2、释放协同的力量协同中存在的问题：3、DLY公司EPS产品的理想生产流程结构、配电工艺机柜采购机柜检验线路板、配电安装导线工艺信息传递导线安装订单接收合格不合格产品交付EPS产品部（营销）生产中心采购部生产中心EPS组装车间质量部研发中心信息室生产中心计划部信息传递物料计划主计划生产计划二次设计注释：1、此流程假定线路板、配电等核心部件已经到位，只有结构件（机柜）采购的情况，以简化流程要素。2、假定所有环节均一次通过。3、DLY公司EPS产品的理想生产流程结构、配电工艺机柜采购3、DLY公司EPS产品的理想生产流程结构、配电工艺机柜采购机柜检验线路板、配电安装导线工艺信息传递导线安装订单接收合格不合格产品交付EPS产品部（营销）生产中心采购部生产中心EPS组装车间质量部研发中心信息室生产中心计划部信息传递物料计划主计划生产计划二次设计注释：1、此流程假定线路板、配电等核心部件已经到位，只有结构件（机柜）采购的情况，以简化流程要素。2、假定所有环节均一次通过。3、DLY公司EPS产品的理想生产流程结构、配电工艺机柜采购4、实际的生产流程结构、配电工艺机柜采购机柜检验线路板、配电安装现场测量整理发放导线安装订单接收合格不合格出现配电工艺与导线工艺不符等情况EPS产品部（营销）生产中心采购部生产中心EPS组装车间质量部研发中心信息室生产中心计划部信息传递物料计划主计划生产计划安装完成追踪配电工艺追踪并调整生产计划信息追踪技术文件整理调整生产计划0.5T0.5T0.5T—1T更改技术文件调整生产计划信息追踪文件重新发放整理发放调整生产计划导线安装产品交付注释：由于版面所限，忽略生产中心工艺部门在技术文件相关环节。4、实际的生产流程结构、配电工艺机柜采购机柜检验线路板、配电5、实际流程的现场白描由于定制性产品的不确定性较强，二次设计的准确程度往往较低（包括：来自设计部门的更改和来自客户方的更改）。而现有流程当中每次细小的更改都要通过“若干部门，三大中心”，（营销中心、生产中心、研发中心信息室）。车间一线员工的反馈：现在很简单的修改都要等通知，而下一个通知至少要1—2天的时间，也习惯了，有其它订单我们就先做其它订单，没有其它订单我们就只能等通知，如果我们不等通知直接干下去，公司说我们不按工艺图纸生产，考核扣分；现在每个订单都要有好几次修改（4、5次），没有一个订单是顺利生产的（订单一次通过率）；营销产品部总说我们生产不出来，其实货期都耽误在这些扯皮的时间上了。给我们的感觉就好像明明可以直接到站的车，非要在中间设好几个停站。5、实际流程的现场白描由于定制性产品的不确定性较强，二次设计6、实际流程的现场白描对于资料的发放，按流程我们应该找工艺部，但现在我们都是直接找二次设计（营销），有时找到二次设计人员说资料已经发了，到信息室说没收到，一查压在产品部信息员（专门负责文件发放的人员）。有时出现软件程序需要调试的情况，就要研发部门参与，时间就更长，甚至导线工艺也要修改，我们就要重做。例1：DUM-48/25D10室外电源柜，断路器的变更，分公司等待着发货；而生产部门“等待通知的下达，否则责任不清”。例2：5月份，56号订单，结构配电做完了，导线工艺还是下不来，只能等。例3：5月份，39号订单，DUYD-P/15，原来是客户自行安装“火灾控制器”，结构配电工艺和导线工艺上都没有，7天前就生产完成了，现在突然说由车间安装，结果要重新采购，生产完的产品只能等“火灾控制器”到了再说。6、实际流程的现场白描对于资料的发放，按流程我们应该找工艺部7、创造价值的流程环节结构、配电工艺机柜采购机柜检验线路板、配电安装现场测量整理发放导线安装订单接收合格不合格出现配电工艺与导线工艺不符等情况EPS产品部（营销）生产中心采购部生产中心EPS组装车间质量部研发中心信息室生产中心计划部信息传递物料计划主计划生产计划安装完成追踪配电工艺追踪并调整生产计划信息追踪技术文件整理调整生产计划0.5T0.5T0.5T—1T更改技术文件调整生产计划信息追踪文件重新发放整理发放调整生产计划导线安装产品交付注释：红色部分为创造价值的流程环节蓝色部分为创造价值的辅助环节7、创造价值的流程环节结构、配电工艺机柜采购机柜检验线路板、8、流程冗长背后的因素不能简单的认为是研发部门（包括二次开发部门）的问题造成生产稳定性下降，而是由于定制性产品往往交期要求相对规范化产品的要求更高，我们不可能在严密论证设计方案的基础上再投入生产，实际上是“边开发，边生产”。所以，定制性产品生产环节的不确定性是必然的，其本质原因在于客户需求的多样性。随着商业竞争的加剧，谁能更好的为客户提供“定制化”的服务将成为竞争的关键环节之一。德鲁克说过：我们无法控制环境，也无法准确预测它的变化，我们只能培养我们自己的柔性，至少比我们的竞争对手更加具有柔性，从而在商业竞争中幸存下来。这就要求我们：一方面前置客户需求的研究，进而有能力准确的预测和影响客户对产品的需求，而不仅仅是响应式的下达生产订单。另一方面，我们不能简单的躲避复杂性的产生，而应该提高“研产销的柔性”与衔接效率，减少不创造价值的流程环节，以应对更多复杂问题的产生。8、流程冗长背后的因素不能简单的认为是研发部门（包括二次开发9、产销衔接产销衔接的困难……需求的不确定性……个性化的日益增强……生产能力的相对刚性……备货式生产的难题生产模式的转型……小规模生产……大规模生产……大规模定制点效率与线效率“备货式生产”的难题柔性化生产方式的困境9、产销衔接产销衔接的困难……需求的不确定性……个性化的日益10、“备货式生产”的难题采购周期4个月环境的不确定性（竞争者、经销商、零售商与消费者）分品种销量的预测能力有限各环节存货的压力滚动计划－补货－分销平台的状态多样化渠道策略缺位（关键客户）－价格策略缺位－产品策略缺位（主力机型产品）－促销策略缺位－2：8法则落空－存货状态恶化－存货风险10、“备货式生产”的难题采购周期4个月11、柔性化生产方式的困境JIT（准时制生产方式）－－降低品种转换时间－－一件为一批次－－缩短生产周期丰田公司（70年代），车种增加了3倍，单车产量减少75%，劳产率增加了1倍。有效处理“多样化与标准化”的矛盾生产成为强有力的竞争武器准时制的难题……外部供应链的响应……内部供应链的管理……订单组织方式……部门化与流程化11、柔性化生产方式的困境JIT（准时制生产方式）－－降低品12、丰田的拉式生产方式成品库后工序前工序零件库材料库订单交货“拉式”生产组织方式12、丰田的拉式生产方式成品库后工序前工序零件库材料库订单交13、产销衔接总体流程需求跟踪信息处理与加工结构性信息非结构信息需求滚动预测订单交付计划长周期物料总体产能规划订单评审产销订单协议订单生产计划三月滚动计划季度滚动计划中短周期物料计划物料采购月计划周计划采购计划生产作业准备计划生产作业计划定制性设计技术工艺计划技术工艺准备产品交付安装调试13、产销衔接总体流程需求跟踪信息处理与加工结构性信息需求滚14、需求滚动预测计划需求预测计划与订单计划……销售、生产的衔接方式需求预测计划……三月滚动计划（季度滚动计划）……采购提前期……交期服务水平……原材料库存责任需求预测计划的输出：资金计划（公司长期的资金支出计划）物料计划（长周期物料计划、中短周期物料计划）产能规划（总体产能规划、月度生产产能的分配）产品交货计划（发货计划、生产作业计划、生产作业准备计划）14、需求滚动预测计划需求预测计划与订单计划……销售、生产的15、三月滚动计划存在的问题发货计划……交货计划……生产计划……采购计划……拉动式计划方式……产销衔接的基本信息载体三月滚动计划的难题难题一……准确性难以保证……50％……客户信息的跟踪……客户信息的加工……三月计划的滚动调整难题二……计划的脱节……营销部门承担成品库存责任……生产部门承担原材料库存周转责任……没人对公司的总体库存承担责任……采购备货与实际市场需求的差异……订单取消仍然要生产难题三……生产周期以月为单位……成品库存庞大……现金流占用高15、三月滚动计划存在的问题16、某公司采购备货与实际需求差异材料需求曲线材料备货曲线备货偏多呆滞库存现金流占用备货不足订单交付不及时生产过程扰动和混乱采购备货量物料种类16、某公司采购备货与实际需求差异材料需求曲线材料备货曲线备17、周生产计划的建立周生产计划……生产周的确定产品交货计划……生产作业计划……生产作业准备计划交货周期的缩短……中间库存降低……现金流量优化月滚动生产计划周滚动生产计划17、周生产计划的建立周生产计划……生产周的确定月滚动生产计18、三月滚动计划的调整将原有三月滚动计划调整为三个计划：年度资源计划三月滚动计划周滚动计划现有三月滚动计划物料计划产能规划产品交货计划年度资源计划长周期物料计划总体产能规划三月滚动计划中短周期物料计划月度生产产能的分配月度主生产计划周滚动计划产品交货计划生产作业计划生产作业准备计划（物料齐套计划）DLY公司的产销衔接计划18、三月滚动计划的调整将原有三月滚动计划调整为三个计划：现19、围绕订单的全周期管理为了更清晰的表达问题的本质和产生问题的原因，我们把每个整个订单交付过程（无论是标准化产品，还是定制性产品）分为以下要五个周期：订单处理周期采购周期质量检验周期生产作业准备周期生产作业周期这五个周期共同构成了每个产品从客户需求的发生到客户需求满足的过程。所以订单管理的改进与效率的提升也就必然从这五个周期下手，分析每个环节存在的问题，并找到解决问题的办法。19、围绕订单的全周期管理为了更清晰的表达问题的本质和产生问20、第一周期：订单处理周期订单处理周期是指，从客户订单的产生到订单开始真正执行（采购下单）的过程；这部分周期本身并不创造价值，应尽量缩短，以提高效率。20、第一周期：订单处理周期22、第二周期：采购周期采购周期的概念……采购准备时间……采购交付周期采购周期改进最关键的环节是外部供应链的交付稳定性。所以，在采购周期管理环节最为重要的工作是：供应商管理职能的建立和加强，否则生产环节的稳定和订单交付能力的提高都不可能有所改善。其次要强化采购管理的相关流程、规范。22、第二周期：采购周期采购周期的概念……采购准备时间……采23、第三周期：质量检验周期质量检验周期是贯穿于订单采购和生产各环节的关键环节，应注意以下几方面问题：第一，质量管理的误区生产线全检，质量部全检，重复检验造成时间的浪费。而且，由于质量部全检，造成质量问题的责任不清晰，如果出现成品质量问题是谁的责任，车间检验员？还是质量部检验员。责任不清往往成为质量控制失控的主要原因，质量控制环节越多，质量问题可能会越严重，最终造成订单一次通过率的严重下降。提高产品质量的途径应是加强质量问题的责任归属和问题的跟踪改进，而不是简单的增加质量控制环节。23、第三周期：质量检验周期质量检验周期是贯穿于订单采购和生生产现场3M的18种状态设备物料人加工加工加工维修搬运搬运维护停留等待停机停滞怠工空转数检数检转换质检质检浪费生产现场3M的18种状态设备物料班组建设与生产管理生产系统三大会议班前会及其管理班前会目前的现状与困难班前会管理必须创新员工智慧的挖掘小工具与小发明职场文化建设班组建设与生产管理生产系统三大会议班前(后）会与班组建设班前会在什么地方召开？班前会的主题都包括哪些？如何挖掘班前会的潜力？如何利用班前会做好班组建设工作？班前(后）会与班组建设班前会在什么地方召开？解决问题式的班前会把班前会开到“问题”现场一个班解决一个“问题”把解决的“问题”记录到班前会记录簿上解决问题式的班前会把班前会开到“问题”现场正确理解5S什么是5S中的清扫？利用班前会寻找和清除六大源头？分类：立即、协商、申请利用班前会解决问题正确理解5S什么是5S中的清扫？寻找和清除六大源头寻找和清除“六源”污染源故障源危险源死角源浪费源缺陷源寻找和清除六大源头寻找和清除“六源”污染源故障源危险源死角源清扫检查表车间、岗位、时间、姓名等内容No六大源现场现状建议与对策1危险源1、6个空调……（）2、车间顶部…（）2浪费源3污染源4死角源5故障源6缺陷源清扫检查表车间、岗位、时间、姓名等内容No六大源现场现状建议职场文化建设如何从生产车间现场的角度理解“职场文化建设”职场文化建设不是贴标语职场文化建设的表现有哪些？让员工开心的工作让员工开心的休息让员工自愿遵守制度职场文化建设如何从生产车间现场的角度理解“职场文化建设”小工具小发明合理化建议与小工具小发明正式出台政策开展小工具小发明活动机修钳工部门主动配合百花齐放、各出所能，通过实践确定最佳方案使用员工名字命名相关工具建立档案正规管理隆重的仪式激励员工……小工具小发明合理化建议与小工具小发明蓝斯登定律与应用为员工轻松工作创造条件现场管理四个原则：DTMW蓝斯登定律与应用为员工轻松工作创造条件生产现场管理四个原则1、搬运更短的距离——D

2、花费更少的时间——T

3、消耗更小的体力——M

4、负荷更轻的重量——W

却能够完成同样甚至更多的工作（DTMW）生产现场管理四个原则1、搬运更短的距离——D

2、花费每时每处，我们都可以创新其实创新无处不在创新不是从头到尾的变革也许一个环节的优化或者一个环节的加入保持创造的心态尝试新事物做想做很久一直没做的事也是一种创新！每时每处，我们都可以创新其实创新无处不在演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

创新无处不在，创新无时不有

讲师：雷道洋

从供给侧结构改革说创新“打通梳子的新功能，让旧产品增加新功能，这就是供给侧改革的创新。”经济学家厉以宁讲述“寺庙卖梳子”的故事，诠释供给侧改革的深刻内涵。“寺庙卖梳子”故事诠释供给侧改革的创新厉以宁讲了这样一个故事：“某梳子制造厂有四位推销员，厂里要求他们把梳子卖到一座寺庙去，第一个推销员去了，空手回来，说庙里和尚根本不需要梳子；第二个推销员去后，卖掉好几十把梳子，办法是：和尚虽不蓄发，但经常梳头有利于头部血液循环，有利于延年益寿；第三个推销员卖掉几百把梳子，原来庙里方丈接受了他的建议，香客来烧香，头发里经常沾满香灰，若庙里多备些梳子供香客梳头使用，他们因感庙里的关心，香火更加旺盛；第四个推销员则带回上千把订单，他的方法是，说服方丈把木梳作为纪念品送给香客，把香客最喜欢庙里的对联刻在木梳上，另一面再刻了‘吉善梳’三个字。”“同样的商品为什么会有不同的结果”？厉以宁认为，这主要是4位营销员对产品的功能有不同理解。“第一位营销员只是从梳子的梳头功能去考虑市场，把目标市场局限在产品功能适用性上，第二位则对产品的附加功能做了拓展；第三和第四位不再局限在产品的目标市场，而开发了产品更多新功能和价值。”厉以宁认为，“打通梳子的新功能，让旧产品增加新功能，这就是供给侧改革的创新。”从供给侧结构改革说创新“打通梳子的新功能，让旧产品增加新

曾经担任美国通用公司董事长兼总裁的斯隆是个十分重视培养员工创新意识、十分重视开发员工创造力的有识之士。每当公司新聘研究人员，他总是对新来者说：“我不知道我们要你研究什么，也不知道该得到什么结果。这些都是你的任务。我惟一的要求，只是希望你认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到折衷。在我们公司里，谈到折衷，人人都会，不必劳驾你来提出。”对经理人员也如此。有一次，斯隆主持经理人员会议，讨论某项重要决策。与会者对公司决策提出的方案表示完全同意，一致拥护。眼看就要付诸表决了，没想到斯隆突然宣布：。。。。。。斯隆罢会

——凡事都要动脑筋曾经担任美国通用公司董事长兼总裁的斯隆是个十分重视培养员第二次世界大战过后，战胜国决定在美国纽约建立联合国。可是，办公场所建在哪里？在寸土寸金的纽约，要买一块土地谈何容易；特别是联合国机构刚刚成立，身无分文，硬性摊派不合适，征求募捐也很难——经过战争浩劫，谁也没有多余的钱。美国著名的洛克菲勒财团决定投下一笔巨资，在纽约买下一大片土地，无偿赠送给联合国。同时也将这块土地四周的地面都买下来。消息一传开，各财团舆论哗然，纷纷嘲笑洛克菲勒家族：如此经营，不要几年，必然沦落！几年之后，。。。。。。那些当初嘲笑洛克菲勒财团的大亨们，此时只能自嘲目力不济了。洛克菲勒的眼光——创造性思维是前瞻性思维第二次世界大战过后，战胜国决定在美国纽约建立联合国。可是

始于1896年的奥运会是4年一度的全球体育盛会。由于规模大、奢华、浪费，在1984年以前的历届奥运会，几乎所有主办国都严重亏损。1976年，加拿大主办蒙特利尔奥运会，亏损达10亿美元。1980年前苏联莫斯科奥运会总支出达90亿美元，其债务更是个大黑洞。直到1984年美国洛杉矶奥运会，商界奇才尤伯罗斯接手主办，才首次创下奥运史上巨额赢利的纪录。尤伯罗斯将经济理论、创新思维引入体育事业，用经济手段操办体育比赛。他一抓节流，二抓开源，使奥运会开支少，收入多，从而大额得利。他的节流主要从两个侧面入手：一是宣传奥运光劳，虽然不发工资，却引来数万名义务服务员，仅此一项即节省工资数千万美元；二是全面使用现成的体育场馆，并以当地3所大学的宿舍作为奥运村，大大节省了建筑费用。洛杉矶奥运会的创意——嫁接理论，创新思维始于1896年的奥运会是4年一度的全球体育盛会。由于规模

在开源上，尤伯罗斯更是创意迭出。首先，出售奥运圣火接力权。圣火于希腊点燃后，在美国接力达1.5万公里，愿意举上火炬跑上一程者每公里得付赞助费3000美元。当然，赞助商还可以在相应的区段里做广告。仅此一项，收入即达4500万美元。其次，限定赞助厂商的数量，提高单位赞助数额——每家赞助不得少于500万美元，结果精选几十家，得款1.17亿美元。第三，竞卖独家电视转播权，从美国全国广播公司取得2.25亿美元的转播费。第四，打破奥运广播电台免费转播比赛的惯例，得款7000万美元。第五，奥运吉祥物山姆鹰的标志也作为商标出售，取得高额收入。最后的结果是，第23届奥运会总支出仅5.1亿美元，赢利却达2.5亿美元，为原计划的10倍。洛杉矶奥运会的创意——嫁接理论，创新思维在开源上，尤伯罗斯更是创意迭出。首先，出售奥运圣火接力权

银行的金库设有保险箱，为客户保存贵重物品。有些富贵人家将金银珠宝、存单股票放在家里总不放心，为保险起见，就存放在银行金加的保险箱。当然，得交付一笔费用。想存物品，那就交钱；舍不得钱，那就免存。社会“游戏规则”如此，几百年来不变，也就算是一种社会规矩，一种社会习惯。但是，第三条路其实是有的，就看你能不能破除习惯性思维定势，能不能破旧出新。一位聪明的犹太人以他出色的创造性思维，达到了既存贵重物品又不付保管费的目的，还给银行家们上了一课。为了说明问题，让我们原文引用这个例子：犹太人来到银行贷款部。“请问先生需要什么帮助？”贷款部主任问。不付保管费也能存珠宝——到传统规矩之外寻找规矩银行的金库设有保险箱，为客户保存贵重物品。有些富贵人家将－“我想借点钱”－“没问题，你要借多少？”－“1美元。”－“1美元？”经理有点意外。－“是的，只需1美元，可以吗？”－“当然，只要有担保，多借也没问题。”－“好吧，这些可以吗？”犹太人拿过皮包，取出一堆股票、债券，“共50万美元，够了吧？”－“当然，当然，您只借1美元吗？”－“是。”－“年息为6%，1年后归还，我们就可以将这些股票、债券还给您。”犹太人接过1美元。－“我想借点钱”美国穷困潦倒的失业者弗勒克经历8个月的周游，突发奇想：出售大自然的各种水声录音带，必能发财。他到中、南美洲，到巴拿马运河、亚马逊河以及南美热带雨林，用立体声录音机录下许多小溪、瀑布、河流和雨林的各种水声。然后，回到城里复制成录音带高价出售。结果，购买者如潮而至，生意十分兴隆。后来，弗勒克聘用技艺高超的录音、录像师到澳洲、欧洲、东南亚等地，实地拍摄、录制“水声风光疗法”音像带。良好的休闲、疗养、治疗效果使弗勒克的水声录音、录像带受到市场的欢迎。他也因此财源滚滚，成为亿成富翁。出售水声发大财——声音也成为一大产业美国穷困潦倒的失业者弗勒克经历8个月的周游，突发奇想：出某家具厂专业生产皮面高档发靠背椅。市场表现很好，急需扩大生产规模。可厂区四周已无空间，寸土难得。相邻的衡器厂生产磅秤，质量不错，但在激烈的竞争中还是节节下落，境况不佳。家具厂有心兼并衡器厂，但无力处理该厂一条先进生产线。为了求得最佳方案，两家企业都发动全体员工，积极想办法。时过数月，一无所得。一天，一个工人提出了一个怪想法，倒引起人们的兴趣。他用的是强制联想法。他将椅子与磅秤这两个毫无瓜葛的东西硬扭在一起——生产能自动称量体重的椅子。理由是：高档皮奇的消费者多数是条件优越的人，这些人需要减肥肥的多。椅子时时提醒体重，必受欢迎。再说，家中偶尔需要称量重物时，也挺方便的。这个创意，两厂的同志都觉得新鲜。椅子与磅秤的联姻某家具厂专业生产皮面高档发靠背椅。市场表现很好，急需扩大生产处处有减法——在相减中创新肉类-油脂=脱脂食品；金矿-杂质=真金；水-杂物=纯净水；璞-石=玉；铅笔-木材=笔心。生产处处有减法创新思维养成_创新无处不在创新无时不有课件定时茶具定时茶具超酷的楼梯超酷的楼梯事半功倍事半功倍温暖的拉手温暖的拉手懒人的沙发懒人的沙发是不是你也萌发出创作灵感了？是创“心”+“闯”新=创新这是我们寻思的。。。创“心”+“闯”新=创创“心”+“闯”新=创新BYLIUJING&LIBO创“心”何谓创新？+“闯”新=创新创“心”+“闯”新=创新这是我们寻思的。。。创“心”何谓创新1、什么是创新？创新=创造+成功的实施案例：X射线扫描仪，发明者是EMI，商业成功者是GE。家用录像机，发明者是索尼，商业成功者是松下。新的想法经常会受到质疑，甚至被反对，其中并没有什么特殊原因，无非是因为它们超凡脱俗，不同寻常而已。-约翰·洛克1、什么是创新？创新=创造+成功的实施2、强调实践的过程提出新想法并进行筛选对想法进行开发开发成果的商业化创新不仅是一种意识或文化，也是一套流程、制度和组织结构。2、强调实践的过程提出新想法并进行筛选生产制造创新生产制造创新1、提高生产效率现金流是关键因素，库存和账款是现金流的要害不断降低各环节库存水平不仅仅是精益生产，而是生产内部各环节以及与外部的协同效率提高管理水平，尤其是计划能力计划是协同的前提让计划滚动起来，不断缩小滚动的周期形成流程化与制度化，进而信息化1、提高生产效率现金流是关键因素，库存和账款是现金流的要害2、释放协同的力量协同中存在的问题：流程冗长，而且大部分流程环节都是不创造价值的环节，或称为浪费。而流程不畅主要产生于部门与部门（中心与中心）的接口流程当中。钱德勒《看得见的手》：企业的本质是协调，是高度专业化分工基础上的有机协同。只有那些把大批量生产和大批量分销“结合”起来，对生产全过程进行“协调”的企业，才能成长为现代大型企业。2、释放协同的力量协同中存在的问题：3、DLY公司EPS产品的理想生产流程结构、配电工艺机柜采购机柜检验线路板、配电安装导线工艺信息传递导线安装订单接收合格不合格产品交付EPS产品部（营销）生产中心采购部生产中心EPS组装车间质量部研发中心信息室生产中心计划部信息传递物料计划主计划生产计划二次设计注释：1、此流程假定线路板、配电等核心部件已经到位，只有结构件（机柜）采购的情况，以简化流程要素。2、假定所有环节均一次通过。3、DLY公司EPS产品的理想生产流程结构、配电工艺机柜采购3、DLY公司EPS产品的理想生产流程结构、配电工艺机柜采购机柜检验线路板、配电安装导线工艺信息传递导线安装订单接收合格不合格产品交付EPS产品部（营销）生产中心采购部生产中心EPS组装车间质量部研发中心信息室生产中心计划部信息传递物料计划主计划生产计划二次设计注释：1、此流程假定线路板、配电等核心部件已经到位，只有结构件（机柜）采购的情况，以简化流程要素。2、假定所有环节均一次通过。3、DLY公司EPS产品的理想生产流程结构、配电工艺机柜采购4、实际的生产流程结构、配电工艺机柜采购机柜检验线路板、配电安装现场测量整理发放导线安装订单接收合格不合格出现配电工艺与导线工艺不符等情况EPS产品部（营销）生产中心采购部生产中心EPS组装车间质量部研发中心信息室生产中心计划部信息传递物料计划主计划生产计划安装完成追踪配电工艺追踪并调整生产计划信息追踪技术文件整理调整生产计划0.5T0.5T0.5T—1T更改技术文件调整生产计划信息追踪文件重新发放整理发放调整生产计划导线安装产品交付注释：由于版面所限，忽略生产中心工艺部门在技术文件相关环节。4、实际的生产流程结构、配电工艺机柜采购机柜检验线路板、配电5、实际流程的现场白描由于定制性产品的不确定性较强，二次设计的准确程度往往较低（包括：来自设计部门的更改和来自客户方的更改）。而现有流程当中每次细小的更改都要通过“若干部门，三大中心”，（营销中心、生产中心、研发中心信息室）。车间一线员工的反馈：现在很简单的修改都要等通知，而下一个通知至少要1—2天的时间，也习惯了，有其它订单我们就先做其它订单，没有其它订单我们就只能等通知，如果我们不等通知直接干下去，公司说我们不按工艺图纸生产，考核扣分；现在每个订单都要有好几次修改（4、5次），没有一个订单是顺利生产的（订单一次通过率）；营销产品部总说我们生产不出来，其实货期都耽误在这些扯皮的时间上了。给我们的感觉就好像明明可以直接到站的车，非要在中间设好几个停站。5、实际流程的现场白描由于定制性产品的不确定性较强，二次设计6、实际流程的现场白描对于资料的发放，按流程我们应该找工艺部，但现在我们都是直接找二次设计（营销），有时找到二次设计人员说资料已经发了，到信息室说没收到，一查压在产品部信息员（专门负责文件发放的人员）。有时出现软件程序需要调试的情况，就要研发部门参与，时间就更长，甚至导线工艺也要修改，我们就要重做。例1：DUM-48/25D10室外电源柜，断路器的变更，分公司等待着发货；而生产部门“等待通知的下达，否则责任不清”。例2：5月份，56号订单，结构配电做完了，导线工艺还是下不来，只能等。例3：5月份，39号订单，DUYD-P/15，原来是客户自行安装“火灾控制器”，结构配电工艺和导线工艺上都没有，7天前就生产完成了，现在突然说由车间安装，结果要重新采购，生产完的产品只能等“火灾控制器”到了再说。6、实际流程的现场白描对于资料的发放，按流程我们应该找工艺部7、创造价值的流程环节结构、配电工艺机柜采购机柜检验线路板、配电安装现场测量整理发放导线安装订单接收合格不合格出现配电工艺与导线工艺不符等情况EPS产品部（营销）生产中心采购部生产中心EPS组装车间质量部研发中心信息室生产中心计划部信息传递物料计划主计划生产计划安装完成追踪配电工艺追踪并调整生产计划信息追踪技术文件整理调整生产计划0.5T0.5T0.5T—1T更改技术文件调整生产计划信息追踪文件重新发放整理发放调整生产计划导线安装产品交付注释：红色部分为创造价值的流程环节蓝色部分为创造价值的辅助环节7、创造价值的流程环节结构、配电工艺机柜采购机柜检验线路板、8、流程冗长背后的因素不能简单的认为是研发部门（包括二次开发部门）的问题造成生产稳定性下降，而是由于定制性产品往往交期要求相对规范化产品的要求更高，我们不可能在严密论证设计方案的基础上再投入生产，实际上是“边开发，边生产”。所以，定制性产品生产环节的不确定性是必然的，其本质原因在于客户需求的多样性。随着商业竞争的加剧，谁能更好的为客户提供“定制化”的服务将成为竞争的关键环节之一。德鲁克说过：我们无法控制环境，也无法准确预测它的变化，我们只能培养我们自己的柔性，至少比我们的竞争对手更加具有柔性，从而在商业竞争中幸存下来。这就要求我们：一方面前置客户需求的研究，进而有能力准确的预测和影响客户对产品的需求，而不仅仅是响应式的下达生产订单。另一方面，我们不能简单的躲避复杂性的产生，而应该提高“研产销的柔性”与衔接效率，减少不创造价值的流程环节，以应对更多复杂问题的产生。8、流程冗长背后的因素不能简单的认为是研发部门（包括二次开发9、产销衔接产销衔接的困难……需求的不确定性……个性化的日益增强……生产能力的相对刚性……备货式生产的难题生产模式的转型……小规模生产……大规模生产……大规模定制点效率与线效率“备货式生产”的难题柔性化生产方式的困境9、产销衔接产销衔接的困难……需求的不确定性……个性化的日益10、“备货式生产”的难题采购周期4个月环境的不确定性（竞争者、经销商、零售商与消费者）分品种销量的预测能力有限各环节存货的压力滚动计划－补货－分销平台的状态多样化渠道策略缺位（关键客户）－价格策略缺位－产品策略缺位（主力机型产品）－促销策略缺位－2：8法则落空－存货状态恶化－存货风险10、“备货式生产”的难题采购周期4个月11、柔性化生产方式的困境JIT（准时制生产方式）－－降低品种转换时间－－一件为一批次－－缩短生产周期丰田公司（70年代），车种增加了3倍，单车产量减少75%，劳产率增加了1倍。有效处理“多样化与标准化”的矛盾生产成为强有力的竞争武器准时制的难题……外部供应链的响应……内部供应链的管理……订单组织方式……部门化与流程化11、柔性化生产方式的困境JIT（准时制生产方式）－－降低品12、丰田的拉式生产方式成品库后工序前工序零件库材料库订单交货“拉式”生产组织方式12、丰田的拉式生产方式成品库后工序前工序零件库材料库订单交13、产销衔接总体流程需求跟踪信息处理与加工结构性信息非结构信息需求滚动预测订单交付计划长周期物料总体产能规划订单评审产销订单协议订单生产计划三月滚动计划季度滚动计划中短周期物料计划物料采购月计划周计划采购计划生产作业准备计划生产作业计划定制性设计技术工艺计划技术工艺准备产品交付安装调试13、产销衔接总体流程需求跟踪信息处理与加工结构性信息需求滚14、需求滚动预测计划需求预测计划与订单计划……销售、生产的衔接方式需求预测计划……三月滚动计划（季度滚动计划）……采购提前期……交期服务水平……原材料库存责任需求预测计划的输出：资金计划（公司长期的资金支出计划）物料计划（长周期物料计划、中短周期物料计划）产能规划（总体产能规划、月度生产产能的分配）产品交货计划（发货计划、生产作业计划、生产作业准备计划）14、需求滚动预测计划需求预测计划与订单计划……销售、生产的15、三月滚动计划存在的问题发货计划……交货计划……生产计划……采购计划……拉动式计划方式……产销衔接的基本信息载体三月滚动计划的难题难题一……准确性难以保证……50％……客户信息的跟踪……客户信息的加工……三月计划的滚动调整难题二……计划的脱节……营销部门承担成品库存责任……生产部门承担原材料库存周转责任……没人对公司的总体库存承担责任……采购备货与实际市场需求的差异……订单取消仍然要生产难题三……生产周期以月为单位……成品库存庞大……现金流占用高15、三月滚动计划存在的问题16、某公司采购备货与实际需求差异材料需求曲线材料备货曲线备货偏多呆滞库存现金流占用备货不足订单交付不及时生产过程扰动和混乱采购备货量物料种类16、某公司采购备货与实际需求差异材料需求曲线材料备货曲线备17、周生产计划的建立周生产计划……生产周的确定产品交货计划……生产作业计划……生产作业准备计划交货周期的缩短……中间库存降低……现金流量优化月滚动生产计划周滚动生产计划17、周生产计划的建立周生产计划……生产周的确定月滚动生产计18、三月滚动计划的调整将原有三月滚动计划调整为三个计划：年度资源计划三月滚动计划周滚动计划现有三月滚动计划物料计划产能规划产品交货计划年度资源计划长周期物料计划总体产能规划三月滚动计划中短周期物料计划月度生产产能的分配月度主生产计划周滚动计划产品交货计划生产作业计划生产作业准备计划（物料齐套计划）DLY公司的产销衔接