新华信人力资源咨询报告

实施战略性人力资源管理、创造持续佳绩－新华信人力资源咨询－二零零二年版12/17/20221版权所有翻版必究今日议题1、企业可持续发展和人力资源管理2、通过组织再造，实施人力资源战略3、新华信人力资源案例12/17/20222版权所有翻版必究实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略实施做正确的事正确的做事情人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的12/17/20223版权所有翻版必究新华信企业发展观点一：“中国企业危机周期”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危机()2、领导能力危机()3、竞争危机()4、企业文化危机()新华信“L2C2”模型企业1企业2企业3企业n企业漏斗客户产品现金流决策方法管理团队组织结构新品研发信息技术新业务发展管理效率市场反应经营道德12/17/20224版权所有翻版必究新华信企业发展观点二：“中国企业家原创能力”分析制度原创管理原创技术原创世界企业家50%30%20%中国企业家20%30%50%注：此图为概念图12/17/20225版权所有翻版必究新华信企业发展观点三：“传统机制企业5年生存期”留学-跨国公司产权清晰的上市/股份制大公司快速发展的民营股份制中小企业传统机制下的各种企业10%30%30%30%1990年以后毕业的高校学生分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧12/17/20226版权所有翻版必究新华信人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期”管理职位低高管理能力低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机爆发12/17/20227版权所有翻版必究新华信人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期”18个月12个月6个月24个月独立工作能力员工价值学习30个月36个月开始创造价值创造明显价值提高团队价值明显附加价值淘汰在企业的工作时间团队协作沟通交际能力管理能力解决复杂问题能力适应能力重用信用12/17/20228版权所有翻版必究战略性人力资源管理视角工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系建立以战略为导向的组织体系企业发展战略12/17/20229版权所有翻版必究从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工程”董事会中的“薪酬绩效考核委员会”人力资源管理部门的定位：企业内部的营销部门人力资源管理部门在企业管理中的作用：协调、沟通、总结、提升人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系：对于董事会和管委会：参谋，决策支持对于其它业务部门：信息汇总和传递对于广大员工：服务，宣传企业人力资源工作，必须“管”、“理”并重12/17/202210版权所有翻版必究人力资源管管理在企业业大厦中作作用至关重重要职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基12/12/202211版权所所有翻翻版版必究究今日议议题1、新新华信信管理理顾问问公司司简介介2、企企业可可持续续发展展和人人力资资源管管理3、通通过组组织再再造，，实施施人力力资源源战略略4、新新华信信人力力资源源案例例12/12/202212版权所所有翻翻版版必究究组织设设计需需要贯贯彻以以战略略导向向为核核心的的一系系列基基本原原则精于高高效原原则在保证证公司司任务务完成成的前前提下下，应应力求求做到到机构构简练练，人人员精精干，，管理理效率率高权责利利对等等原则则公司每每一管管理层层次、、部门门、岗岗位的的责任任、权权力和和激励励都要要对应应客户导导向原原则组织设设计应应高保保证公公司以以统一一的形形象面面对顾顾客，，并满满足顾顾客需需要有效管管理幅幅度原原则管理人人员直直接管管理的的下属属人数数应在在合理理的范范围灵活性性原则则保证对对外部部环境境的变变化能能够作作出及及时、、充分分的反反应专业分分工和和协作作原则则兼顾专专业管管理的的效率率和集集团目目标、、任务务的统统一性性执行和和监督督分设设原则则保证监监督机机构起起到应应有的的作用用管理明明确原原则即避免免多都都指挥挥和无无人负负责现现象以战略略为核核心的的组织织设计计以公司司战略略取向向决定定组织织结构构和功功能的的设置置，而而组织织的设设计应应保证证战略略的有有效实实施。。组织体体系绩效管管理体体系薪酬激激励体体系职业发发展体体系工作描描述体体系12/12/202213版权所所有翻翻版版必究究管理模模式一一般可可以分分有三三种，，而战战略管管理与与操作作管理理则使使用于于相关关或单单一产产业领领域内内的有有效管管理公司与与下属属分公司的的关系系公司与与下属属分公司的的关系系公司与与下属属分公司的的关系系公司与与下属属分公司的的关系系财务管管理型型战略管管理型型操作管管理型型分权集权以财务务指标标进行行管理理和考考核，，总部无无业务务管理理部门门投资回回报通过投投资业业务组组合的的结构构优化化追求公公司价价值最最大化化财务控控制法律企业并并购多种不不相关关产业业的投投资运运作以战略略规划划进行行管理理和考考核，，总部一一般无无具体体业务务管理理部门门公司组组合的的协调调发展展投资业业务的的战略略优化化和协协调战略协协同效效应的的培育育财务控控制战略规规划与与控制制人力资资源相关型型或单单一产产业领领域内内的发展通过总总部业业务管管理部部门对对下属属企业业的日常常经营营运作作进行行管理理各子公公司经经营行行为的的统一一与优优化公司整整体协协调成成长对行业业成功功因素素的集集中控控制与与管理理财务控控制战战略营销/销售售网络/技术术新业务务开发发人力资资源单一产产业领领域内内的运运作，，但有有地域域局限性性三种不不同的的管理理模式式对比比12/12/202214版权所所有翻翻版版必究究行政人事财务市场经营部网络技术战略管管理模模式并并不要要求总总部设设立具具体的的业务务管理理部门门，其其考核核与管管理重重点一一般也也集中中于下下属公公司的的董事事会或或总经经理组织结结构（（举例例）特征分分析公司总总经理理战略控控制部部财务部部人力资资源法律/税收收行政下属公公司总总经理理规划与与监控控部门门服务部部门公司总总部主主要起起到战战略规规划、、监控控与服服务职职能-战略略控制制部主主要通通过战战略规规划与与业务务计划划体系系对下下属公司进进行战战略引引导-财务务部则则通过过预算算体系系和财财务报报告体体系对对下属属子公公司进行财财务监监控-此外外，人人力资资源、、法律律/税税收等等部门门则主主要为为各分分公司提供供带有有规模模效应应的专专业化化服务务公司将将通过过战略略指标标体系系对分分公司司总经经理进进行考考核，，但考核核一般般不到到下属属公司司的职职能部部门下属公公司作作为独独立的的业务务单元元和利利润中中心将将对其其经营营活动享享有高高度的的主权权12/12/202215版权所所有翻翻版版必究究战略管管理模模式的的采用用将进进一步步强化化下属属公司司的独独立运运作能能力，，但总总部的的业务务管理理功能能将弱弱化战略管管理模模式的的特征征实施战战略管管理模模式需需要的的转变变下属公司作作为独立的的业务单元元和利润中中心有着完完善的运作作职能和决决策权总部将作为为规划、监监控与服务务平台存在在总部采用战战略性指标标对下属公公司的运作作结果进行行考核，但但考核只到到下属公司司总经理一一级强化战略控控制部和财财务部的建建设-战略控制制部将具备备战略规划划和战略监监控职能-财务部将将具备财务务监控职能能人力资源和和行政（））等部门将将弱化至服服务部门，，其主要为为下属公司司提供专业业服务12/12/202216版权所有翻翻版必究究操作管理模模式则要求求总部设立立具体的业业务管理部部门来对下下属公司的的相关业务务进行对口口管理，其其考核重心心将下延至至下属公司司的职能部部室组织结构（（举例）特征分析公司总经理理销售财务人力资源市场下属公司总总经理业务部门行政控制与与服务部门门公司总部主主要起到业业务管理、、控制与服服务职能总部的网络络，市场等等业务部门门将对下属属分公司的的对口部门门进行业务务管理，并并通过对其其进行业务务考核的方方式来强化化管理下属公司可可以作为利利润中心进进行考核，，但其关键键经营活动动将受到总总部集中控控制和统一一规划生产技术战略网络市场综合财务人事12/12/202217版权所有翻翻版必究究而操作管理理模式的采采用则需要要大幅提升升总部业务务管理能力力，同时建建立分职能能的纵向考考核体系操作管理模模式的特征征实施操作管管理模式需需要的转变变总部具有较较强的业务务管理能力力，其职能能部门完善善下属公司权权限将弱化化至操作层层面（如销销售、市场场推广等）），但可以以作为利润润中心存在在总部各职能能部门对下下属分公司司的职能部部门具有直直接的管理理和考核权权力大幅提升总总部业务管管理能力-经营-生产运作作-技术弱化分公司司权限，核核心职能权权限上收建立总部职职能部门对对下属公司司对应只能能部门的管管理、考核核关系12/12/202218版权所有翻翻版必究究新华信案例例一：某工工业集团的的组织机构构工业有限公公司工程装备部部军品事业部部股份有限公公司贝斯特公司司重庆渝州车车业有限公公司嘉陵电信分分局重庆圣荛科科技有限公公司陵盾公司监理公司园林公司兴发公司嘉华公司物业管理公公司宾馆皇嘉大酒店店三峡综合市市场山东嘉恒公公司嘉乐公司嘉南公司陵宏印刷厂厂劳动服务公公司成都华西光光学仪器厂厂战略管理部部集团办公室室信息管理处处投资管理部部财务一部门门审计处资本经营部部门投资管理部部门人力资源部部第一部门第二部门第三部门社会保障中中心党委计划财务部部总裁副总裁/总总裁助理工会书记主席纪监部组织部宣传部团委科协财务二部门门战略发展部部门战略管理部部门海外部12/12/202219版权所有翻翻版必究究新华信案例例二：某投投资集团的的组织结构构股东大会董事会总裁监事会投资委员会会投资副总裁裁行政副总裁裁董事会秘书书副总裁人力资源部部研究发展部部投资管理部部资金财务部部审计监察部部资产管理部部投资银行部部总裁办公室室非房地产项项目公司。。。。。。房地产项目目公司财务副总裁裁注：董事会会秘书由总总裁办公室室主任兼任任12/12/202220版权所有翻翻版必究究新华信案例例三：某民民营实业集集团的组织织结构综合经营部部人力资源及及行政部战略发展部部财务部宾馆物资商场建筑公司园艺园营销中心生产厂自动工具研研究所采供部成立集团管管理发展委委员会:由由总裁、、两名副总总裁、战略略发展部长长、人力资资源及行政政部长和财财务部长6人组成营销中心生产厂营销中心生产厂营销中心生产厂消费品本部部生物制品公公司气动机械公公司工业品本部部洗涤用品公公司彩印包装公公司集团集团管理发发展委员会会12/12/202221版权所有翻翻版必究新华信案例四四：某上市基基建公司的组组织结构股东大会董事会监事会总经理战略发展委员员会审计委员会提名委员会薪酬考核委员员会董事会办公室室董事会秘书市场与技术部工程管理部采购部投资发展部人力资源部财务部办公室成都办北京办资产管理公司各项目部制氧公司运输公司汽贸公司12/12/202222版权所有翻翻版必究工作描述体系系是人力资源源管理的基础础流程设计组织结构明确部门职责责定岗定编职务说明书横向为职务资资料体系，描描述了岗位的的主要工作信信息工作规范/操操作规程工作报告标准准工作计划标准准岗位培训教材材公共职务资料料纵向描述了信信息沟通的层层级组织体系绩效管理体系系薪酬激励体系系职业发展体系系工作描述体系系12/12/202223版权所有翻翻版必究新华信案例：：职务说明书书是工作描述述体系的核心心1、岗位职责责该部门总体职职责的细化，，是指导部门门内所有岗位位员工努力完完成部门任务务的具体内容容2、权限和责责任该岗位开展工工作的前提条条件，也是部部门权限和责责任在该岗位位的分解3、与上中下下级沟通该岗位在本部部门系统中所所处的位置4、指标公司对该岗位位最关注的工工作内容，它它建立在部门门考核指标基基础上5、岗位资格格与技能要求求完成该岗位各各项工作的最最低要求6、职业发展展该岗位可以向向本部门或其其它部门晋升升的职位12/12/202224版权所有翻翻版必究企业在实施绩绩效管理体系系前，必须扫扫清六大“绩绩效障碍”组织架构尚未未整合调整完完成部门职责不明明确流程尚未理顺顺绩效评估缺少少参照标准员工对绩效管管理的概念、、内容和措施施缺少了解，，尚未接受认认同绩效管理理分配制度未能能与绩效表现现紧密联系调整完成组织织结构明确各部门和和分支机构的的职责调整理顺业务务流程为绩效评估提提供参照标准准加强对员工的的绩效管理培培训，建立的的沟通渠道，，让员工通过过了解、接受受并认同绩效效管理建立与绩效相相配套的激励励制度绩效障碍解决办法组织体系绩效管理体系系薪酬激励体系系职业发展体系系工作描述体系系12/12/202225版权所有翻翻版必究绩效管理贯穿穿整个企业管管理过程中，，业绩考核只只是其中的重重要组成部分分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理理12/12/202226版权所有翻翻版必究处在不同发展展阶段的企业业,运用绩绩效评估的侧侧重点是不同同的期间目的人事决策培训计划目标标职业发展反馈馈指标合理性检检查组织问题诊断断创业期成长期成熟期衰退期更生期期12/12/202227版权所所有翻翻版版必究究建立与与绩效效挂钩钩的激激励制制度配合绩绩效管管理的的推行行实施施，公公司应应对薪薪资福福利政政策进进行一一定的的调整整不同的的激励励制度度如对员员工或或部门门进行行表扬扬给予现现金嘉嘉奖或或让员员工享享受额额外的的假期期让员工工拥有有股权权………需要对对绩效效表现现出色色的部部门或或个人人进行行奖励励和表表扬对表现现欠缺缺的部部门或或个人人进行行指导导“指导导与激激励””是绩绩效管管理循循环的的最后后一环环12/12/202228版权所所有翻翻版版必究究新华信信案例例：通通过《《绩效效评估估手册册》统统一员员工思思想第一章章总总论1．1绩效效考评评意义义1．2绩效效考评评原则则1．3绩效效考评评周期期1．4绩效效考评评者1．5被考考评者者第二章章绩绩效效考评评内容容2．1绩效效考评评体系系2．2绩效效考评评标准准2．3业绩绩考评评2．4能力力考评评2．5态度度考评评2．6工作作业绩绩、工工作能能力、、工作作态度度权重重分配配第三章章绩绩效效考评评实施施3．1绩效效考评评领导导小组组3．2绩效效考评评者训训练3．4绩效效考评评实施施过程程3．5绩效效考评评偏差差的避避免第四章章绩绩效效考评评结果果运用用4．1员工工薪酬酬调整整4．2员工工晋升升4．3员工工培训训4．4特殊殊情况况处理理第五章章绩绩效效考评评制度度修订订5．1绩效效考评评制度度修订订委员员会5．2绩效效考评评内容容修订订第六章章绩绩效效考评评文件件使用用与保保存6．1绩效效考评评文件件保存存格式式6．2绩效效考评评文件件分类类编号号6．3绩效效考评评文件件保存存方法法6．4绩效效考评评文件件查阅阅权限限第七章章绩绩效效考评评申诉诉7．1申诉诉条件件7．2申诉诉形式式7．3申诉诉处理理7．4申诉诉反馈馈12/12/202229版权所所有翻翻版版必究究新华信信案例例：行行政总总监组组成表表12/12/202230版权所所有翻翻版版必究究新华信信案例例：行行政总总监考考核流流程整理备备案对报告告打分分整理备备案对报告告打分分管理制制度结结构设设计报报告行政总总监人力资资源部部总经理理信息来来源人力资资源战战略规规划报报告管理制制度结结构设设计报报告培训工工作报报告质检工工作报报告整理备备案对报告告打分分培训工工作报报告整理备备案对报告告打分分质检工工作报报告接受考考评反反馈人力资资源战战略规划报报告12/12/202231版权所所有翻翻版版必究究薪酬激激励体体系必必须体体现公公平原原则员工努努力感觉到到的努努力与与奖赏赏的关关系努力和和品质质对任务务的认识工作绩绩效外在奖奖赏内在奖奖赏感觉到到的公公平奖奖赏满意感感奖赏的的效值值起点组织体体系绩效管管理体体系薪酬激激励体体系职业发发展体体系工作描描述体体系12/12/202232版权所所有翻翻版版必究究由于不不同层层级的的员工工责任任和权权利不不同,所以以利益益(薪薪酬激激励)也应应该不不同注：绩绩效工工资占占薪酬酬的比比例随随员工工层级级不同同而不不同12/12/202233版权权所所有有翻翻版版必必究究企业业高高管管人人员员应应该该采采用用国国际际通通行行的的““长长短短结结合合””的的薪薪酬酬激激励励模模式式高层层管管理理者者承承担担的的责责任任与与风风险险高层层管管理理者者需需要要的的能能力力与与素素质质公司的发展，规模的扩大员工收入水平的提高在激烈的竞争中占有一定的市场份额利润的提高，股价的上升具有丰富的管理经验多方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风期股权制能更好的把长期激励与约束相结合12/12/202234版权权所所有有翻翻版版必必究究从国国外外大大型型公公司司总总裁裁的的收收入入构构成成来来看看，，期期权权是是主主要要的的长长期期激激励励方方式式和和主主要要构构成成部部分分美国运通美国电报电话公司波音雪佛莱花旗集团可口可乐迪斯尼通用电气强生莫克平均公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.3基本工资（百万美元）2.41.901.198.51.557.21.31.453.04年度奖金（百万美元）59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.676期权收益（百万美元）HarveryColubMichaelMimstrongPhilConditKennethDerrSandyWeillDouglasIvesterMichaelEisnerJackWelchRalahLarsenRaymondGilmartin董事长/CEO资料料来来源源：：《《》》1998基本工资36%奖金15%其他11%期权38%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%基本本工工资资:年年度度奖奖金金:期期权权收收益益=1.0:2.3:58.5收入入构构成成12/12/202235版权权所所有有翻翻版版必必究究基本本年年薪薪（同同责责任任挂挂钩钩））风险险年年薪薪（同同责责任任和和绩绩效效挂挂钩钩））正常常福福利利长期期激激励励计计划划新华华信信案案例例：：企企业业高高管管人人员员收收入入结结构构12/12/202236版权权所所有有翻翻版版必必究究新华华信信案案例例：：业业绩绩股股票票计计划划模模式式业绩绩股股票票计计划划是是对对公公司司高高层层管管理理人人员员年年度度业业绩绩进进行行评评价价的的长长期