精益战略领导力讲义课件

华制国际邓德海2011.04.28-29精益战略领导力——构建基于精益的“企业管理系统”，打造世界级的运营竞争力

（一）

华制国际邓德海精益战略领导力1运营系统实际控制人（或创始人）核心文化（愿景、使命、价值观）发展战略（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）组织/人力资源财务信息管理IT

技术生产物流采购营销研发支持系统治理结构战略管理（选择做什么）管理系统（运营+支持）（如何做:做事的方法）人的发展（人+文化）（谁来做？是否愿做）IT（E）化三大根本问题运营实际控制人（或创始人）核心文化发展战略组织/人财务信息I2经验管理3、标准化3.1标准化13.2再造3.3改进精益化4最优化5规范化2企业运营、支持过程（如何做）改善和变革的历史战略管理（选择做什么）管理系统（运营+支持）（如何做:做事的方法）人的发展（人+文化）（谁来做？是否愿做）经验管理3、标准化3.1标准化13.2再造3.3改进精益化43丰田解决问题解决的七个步骤调查基本因果关系4、5个为什么？调查根本原因7、把新流程方法标准化6、评估对策成效5、对策了解情况找出原因点2、澄清问题（定义问题）3、确定问题所在区域/找出原因点直接原因原因原因原因原因为什么Why?为什么Why?为什么Why?为什么Why?为什么Why?根本原因调查原因真正的问题1、描述问题（一开始对问题的认知是大、模糊、复杂）丰田解决问题解决的七个步骤调查基本因果关系4、5个为什么？调4第一部分定义问题澄清问题一、问题及危机

1、本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二、问题及危机背后的原因透析

1、经营环境的多重变迁

2、环境变迁带来的管理挑战

3、问题及危机背后的根本原因透析目录（一）第一部分定义问题澄清问题目录（一）5第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案

1、理论研究：“德鲁克式汽车”

2、规律总结：卓越绩效模式

3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统

1、精益管理创造了一流效能

2、精益管理是什么？

3、对精益认识及实践的三个阶段

4、精益战略及核心竞争力

5、精益管理契合了21世纪的管理需求

6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）第三部分提出方案评估方案目录（二）6第四部分实施方案持续改善五、精益管理系统构架及实施方法

1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式

2、向精益管理转型的路径

3、向精益管理转型的主要障碍六、如何成功构建基于精益的管理系统

1、精益运营系统的导入路径

2、高层团队认识和思维的转变

3、精益文化的打造——精益领导力

4、打造敬业员工——能力强且愿意干的员工队伍

5、向精益转型的变革过程管理目录（三）第四部分实施方案持续改善目录（三）7最近我们做过测算，中国出口企业的平均利润只有1.77%左右。中国商务部部长陈德铭一、本土企业经营困境及危机最近我们做过测算，中国出口企业的平均利润只有1.77%左右。8我们制造业的利润很多行业都在2%、3%，这已经是不错了。中国企业联合会副理事长李建明博士一、本土企业经营困境及危机我们制造业的利润很多行业都在2%、3%，这已经是不错了。中9

中国企业的劳动生产率是美国的4.38%，日本的4%，德国的5%。

——《哈佛商业评论》中国企业的劳动生产率是美国的4.38%，日本10制造前端研发、咨询生产制造制造后端品牌、服务效益微笑曲线21世纪创新经济20世纪90年代知识经济20世纪60～70年代工业经济资源消耗环境污染资源消耗环境污染定位在制造环节的中国企业将面临越来越严峻的挑战制造前端生产制造制造后端效益微笑曲线21世纪20世纪90年代11芭比娃娃的全球价值分布

＄0.65＄0.35＄8.05＄9.99美国玩具厂商和零售商所得价值是我们的23倍，按利润计算差距更大。芭比娃娃的全球价值分布＄0.65＄0.35＄121992年前业务战略

IBM主要是依靠大型主机技术方面的领先技术、产品，以及服务人员的专业技能来赢得客户。1992年到2002年十年转型时期2003年以后至今核心价值观在20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的基本信仰。业务战略从生产型企业向同时出售硬件、网络及软件整体解决方案的供应商的转型，重新塑造了IBM的竞争力。核心价值观胜利、执行和团队合作。业务战略为客户提供创新思想和创新解决方案，并且利用IT协助客户将创新变为现实。IBM其实是一家创新型公司。核心价值观创新为要、成就客户、诚信负责。案例：IBM转型案例1992年前业务战略1992年到2002年2003年以后至今13第一部分定义问题澄清问题一、问题及危机

1、本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二、问题及危机背后的原因透析

1、经营环境的多重变迁

2、环境变迁带来的管理挑战

3、问题及危机背后的根本原因透析目录（一）第一部分定义问题澄清问题目录（一）146、碎片市场（新兴市场）向系统市场（成熟市场）转型5、资源优势向资源劣势及环境瓶颈转型1、工业时代向知识、创新时代转型经营环境的多重变迁3、互联网成为社会的基础设施二、问题及危机背后的原因透析

1、经营环境的多重变迁2、客户介入并掌握了企业的控制权4、企业内部和外部围墙的倒塌（维基经济）6、碎片市场（新兴市场）向系统市场5、资源优势向资源劣势及环15生物进化论：当生态环境发生大的变迁的时候，一大批适应原来生态环境的物种都将面临生存危机甚至绝种。而能够适应新的生态环境的物种将实现由旧变新的蜕变而取得新生的能力，更有一批新的生物群落会在新的环境的催生下从艰难萌芽到茁壮成长，最终得以蓬勃发展。生物进化论在商业生态中的适用：当商业环境发生大的变迁的时候，一大批适应原来商业环境的企业都将面临生存危机甚至绝种。而能够适应新的商业环境的企业将实现由旧变新的蜕变而取得新生的能力，更有一批新的企业群落会在新的环境的催生下从艰难萌芽到茁壮成长，最终得以蓬勃发展。生物进化论：生物进化论在商业生态中的适用：16第一部分定义问题澄清问题一、问题及危机

1、本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二、问题及危机背后的原因透析

1、经营环境的多重变迁

2、环境变迁带来的管理挑战

3、问题及危机背后的根本原因透析目录（一）第一部分定义问题澄清问题目录（一）17二、问题及危机背后的原因透析

2、环境变迁带来的管理挑战管理挑战经营环境的变化-产业型员工向知识型和服务型员工转变，改变了客户需求，并永远改变了企业与客户、员工之间的关系。-提高知识型和服务型员工的生产率会成为管理的重心。1、知识型和服务型员工越来越占主导-客户不再是商品和服务的单纯接受者，而成为主要参与者-互联网和信息技术的发展，不仅混淆了消费者和生产者的区别，往往把顾客拉入供应过程之中。2、客户介入并掌握了企业的控制权-加快了商务节奏，成功以分秒来衡量。-互联网技术重新塑造了传统的产业价值链。-互联网的发展带来了许多新的商务模式。-全新商业文化（阳光、诚信、开放等）正逐步形成。3、互联网正在成为社会发展的基础设施之一二、问题及危机背后的原因透析管理挑战经营环境的变化-产业型员18二、问题及危机背后的原因透析

2、环境变迁带来的管理挑战管理挑战经营环境的变化高效的市场，快捷、低廉的通信，大大降低了交易成本，促使公司之间的联系更加密切。从行政管理职能到生产过程本身，任何东西都可以从外部采购。企业都在重新评估自己的界限，更加集中精力关注具有战略意义、使企业独一无二的价值链环节。4、企业内部和外部围墙的倒塌（维基经济）地球上有形资源日趋减少，环境压力日趋增加有形资源的成本日趋上升5、资源优势向资源劣势及环境瓶颈转型二、问题及危机背后的原因透析管理挑战经营环境的变化高效的市场19二、问题及危机背后的原因透析

2、环境变迁带来的管理挑战管理挑战经营环境的变化在系统市场，基于系统、科学、长远的决策思维及创造对手模仿不了的经营诀窍是企业制胜的法宝6、碎片市场（新兴市场）向系统市场（成熟市场）转型二、问题及危机背后的原因透析管理挑战经营环境的变化在系统市场20第一部分定义问题澄清问题一、问题及危机

1、本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二、问题及危机背后的原因透析

1、经营环境的多重变迁

2、环境变迁带来的管理挑战

3、问题及危机背后的根本原因透析目录（一）第一部分定义问题澄清问题目录（一）213、问题及危机背后的根本原因透析科技水平科技人员科技人力4200万人500万的科技队伍有6万左右研发人总人口只有700万人以色列本土获诺贝尔奖的就有7名三四十年前，韩国比我们差远了，工业基础几乎为零，又穷又破啥也没有。资料来源：2005年11月《科技发展趋势与国家创新体系》。刘燕华3、问题及危机背后的根本原因透析科技水平科技人员科技人力50223、问题及危机背后的根本原因透析文明的源头2500年前古希腊哲学和科学传统追求目标追求真理方法工具科学，讲求证中国古代哲学和科学解决生存谋略，讲时机和变化特点揭示事物的本质易产生不可知论智慧智慧是科学权谋思维方式整体性模糊思维（形象思维）精确解析性思维（逻辑思维）侧重点处理人与物的关系处理人与人的关系中国学习西方是实用主义的，所谓“中学为体、西学为用”，“师夷长技以制夷”（魏源语），而日本学习西方是现实主义的，重点在于“开发民智”，提出的口号是“日本精神，全盘西化”（所谓“脱亚入欧”）。中国只看到西方现有的思想和科技成果，而日本人却想到西方为什么会创造出这些成果的，是用什么方法创造出来的。根本的原因是日本人学到了西方思考问题的方式、方法，日本人是真正在学习，而中国只是低效模仿。3、问题及危机背后的根本原因透析文明的源头2500年前古追求23第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案

1、理论研究：“德鲁克式汽车”

2、规律总结：卓越绩效模式

3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统

1、精益管理创造了一流效能

2、精益管理是什么？

3、对精益认识及实践的三个阶段

4、精益战略及核心竞争力

5、精益管理契合了21世纪的管理需求

6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）第三部分提出方案评估方案目录（二）24方向盘：以客户为中心与客户紧密联系使企业由外而内观察世界。轮子：创新轮子：合作轮子：员工轮子：知识底盘：将创新、合作、员工和知识等基本要素联系起来的决策机制、规范和价值观。需要卓有成效的首席执行官的实际行动来把愿景和价值观融入组织整体当中方向盘：以客户为中心轮子：创新轮子：合作轮子：员工轮子：知识25管理大师PeterF．Drucker1、以客户为中心２、持续系统地进行结构和业务的成功创新３、合作：如何集全球最佳能力和最低成本于一身为顾客创造最大价值４、员工和知识：企业拥有的全部资产是员工、员工的能力和关系网络，是否充分发挥员工的潜力是决定成败的关键。５、决策机制和企业文化6、卓有成效的首席执行官三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”管理大师1、以客户为中心三、应对机遇和挑战的解决方案26第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案

1、理论研究：“德鲁克式汽车”

2、规律总结：卓越绩效模式

3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统

1、精益管理创造了一流效能

2、精益管理是什么？

3、对精益认识及实践的三个阶段

4、精益战略及核心竞争力

5、精益管理契合了21世纪的管理需求

6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）第三部分提出方案评估方案目录（二）27TC176ISO9000/87ISO9001/941980ISO9001/2000ISO/TS16949：1999ISO9001/2008ISO/TS16949：2002ISO/TS16949：20092000200819992002200919871994QS9000（VI）QS9000（V2）QS9000（V3）199419951998日本/戴明质量奖美国/波多里奇质量奖欧洲质量奖全国质量奖6σ/MOTOROLA6σ/联信6σ/GE6σ/杜邦19511987199120011987199419952000191020111987：全面推行TQC1999：全面推行QC小组，建立质量园地；通过QS9000体系认证2001：全员参与加强TQM管理，公布合理化建议活动细则1996：通过ISO9002质量体系认证(业内首家)2003：召开“6σ”管理试点单位动员大会2004：通过ISO14001环境体系认证TC176ISO9000/87ISO9001/941980I28TQM发展演变过程起始时间→19世纪

192019401950197019801990大辐推展→194019601960198019902000QI‧QC‧QA‧TQC‧CWQC‧TQM‧习惯出来的经营出来的管理出来的设计出来的制造出来的检查出来的品质观念

策略品质/技术质量流程管理/质量成本持续改善

石川馨方针管理/机能管理/日常管理

费根堡全员改善/美：QIT；日：QCC

品管制度﹝田口/QFD/ISO9000/QIS﹞

休华特管制图：SPC/改善技术：QC七大手法

量测技术符合规格降低不良

经久耐用变异减少顾客满意

全员参与质量成本全员参与品质因子

PQCDSMTQM发展演变过程起始时间→19世纪192029TQM(TotalQualityManagement)全面质量管理/全面品质经营,综合质量管理专家的思想精髓，是一种全员、全过程、全企业的品质经营。它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。TQM的定义TQM支柱（早期）PDCA循环标准化质量教育QC小组活动TQM支柱（现状）卓越领导顾客导向全员参与持续改进TQM(TotalQualityManagement)全3031现代企业业绩改进模式单项管理体系模式ISO9001、ISO14001经验的管理优秀企业管理模式ISO9004：2000卓越绩效模式三大国际质量奖低于一般水平一般水平优秀企业水平世界级水平爱德华·戴明质量奖、美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖企业标准化——从单项管理体系到整体管理体系2、规律总结：卓越绩效模式31现代企业业绩改进模式单项管理体系模式经验的管理优秀企业管31日本戴明奖1经营方针及其展开

20分2新产品开发及流程改造

20分3产品质量及工作质量的管理工作与改进

20分4管理系统的整合10分5质量信息收集、分析与应用

15分6人才开发及培养

15分质量核心系统50分日本戴明奖1经营方针及其展开2新产品开发及流程改造3产品质32组织介绍：环境关系及挑战1领导2战略计划5以人为本3顾客与市场6过程管理7经营结果领导三要素结果三要素4测量、分析和知识管理旨在强调关注战略和顾客的领导的重要性组织的员工和关键过程完成了组织的工作从而产生了经营结果领导与经营结果的核心关系就实质而言，卓越绩效准则是全面质量管理的一种实施细则，是对以往的全面质量管理的标准化、条理化和具体化。卓越绩效模式组织介绍：环境关系及挑战1领导2战略计划5以人为本3顾客与市33第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案

1、理论研究：“德鲁克式汽车”

2、规律总结：卓越绩效模式

3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统

1、精益管理创造了一流效能

2、精益管理是什么？

3、对精益认识及实践的三个阶段

4、精益战略及核心竞争力

5、精益管理契合了21世纪的管理需求

6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）第三部分提出方案评估方案目录（二）34IE福特制LP信息化ITIETPSTotalTPSJMSIETPS/LPIE+ITCMS美日中191119451990时间水平美、日、中管理体系的发展历程IE福特制LP信息化ITIETPSTotalTPSJMSI35成功案例：Zara供应链规范化—标准化—精益化—最优化成功案例：Zara供应链规范化—标准化—精益化—最优化36上市周期平均16个月上市周期平均16个月37上市周期平均10-15天上市周期平均10-15天38精益战略领导力讲义课件39第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案

1、理论研究：“德鲁克式汽车”

2、规律总结：卓越绩效模式

3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统

1、精益管理创造了一流效能

2、精益管理是什么？

3、对精益认识及实践的三个阶段

4、精益战略及核心竞争力

5、精益管理契合了21世纪的管理需求

6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）第三部分提出方案评估方案目录（二）40指标表现持续赢利近70年持续赢利，净利润率比行业平均水准高8.3倍财务合理性手中总是持有200-300亿美元的现金储备，2006年达到400亿美元品牌形象品牌价值全球排名前10位，行业第一顾客满意J.D.Power从91年开始10次调查，9次第一高品质一向被专业汽车研究机构J.D.Power及《消费者报告》等期刊评为最优品质之列创新发明“精益生产”，带动全球产业变革发展及保留人才的能力充分发挥人的潜能、学习型组织典范社会责任行业先锋（《财富》09十大绿色公司之首）3、精益管理创造了全球公认的一流效能指标表现持续赢利近70年持续赢利，净利润率比行业平均水准高841图A-51997-2006年十大汽车公司10年来的市场资本值资料来源：MonthlymarketcapitalizationbasedonsamedayUSDratesfromThomsonOneBankerAnalyticsNovember,19,2007丰田成功的秘密第200页10亿美元过去的丰田太成功了！全球十大汽车公司过去十年的市值比较丰田图A-51997-2006年十大汽车公司10年来的市42图A-31997-2006年丰田与同级别公司在净收入上的比较丰田同级别平均①①同级别公司包括戴姆勒—克莱斯勒、福特、通用汽车、本田、现代、尼桑、标致—雪铁龙、雷诺及大众。资料来源：Netincomefiguresfor1997to2006fromThomsonOneBankerAnalytics,May6,200710亿美元过去的丰田太成功了！全球十大汽车公司过去十年的净利润比较图A-31997-2006年丰田与同级别公司在净收43美国《财富》

《财富》最受赞赏的50家全明星公司排行榜排名公司名称国家1苹果公司美国2伯克希尔－哈撒韦公司美国3丰田汽车日本4谷歌公司美国5强生公司美国6宝洁公司美国7联邦快递美国7西南航空公司美国9通用电气美国10微软公司美国2009年全球最受赞赏的公司美国《财富》《财富》最受赞赏的50家全明星公司排行榜排名公44《营销管理》（美）2007年排名2008年排名公司名称总部所在城市总部所在国家总部所在州2001-2006年股票回报2001-2006年收入增长2001-2006年利润增长专利引用指数11苹果Cupertino,CA美国北美50.629.21NA3422谷歌MountainView,CA美国北美NANANA134丰田汽车Toyota日本亚洲136146通用电气Fairfield,CT美国北美1.115.061.3615555微软Redmond,WA美国北美0.8311.85-3.04174全球前5位的创新公司3、精益管理创造了全球公认的一流效能《营销管理》（美）20072008公司总部所总部452010年全球最具创新力的公司排名公司1苹果2谷歌3微软4IBM5丰田6亚马逊7LG8比亚迪9通用电气10索尼美国《商业周刊》根据波士顿咨询公司调查表评出2010年全球最具创新力的公司排名公司1苹果2谷歌3微软4I46丰田具有世界公认的一流效能日本前首相中曾根1982索尼是我的左脸丰田是我的右脸

丰田具有世界公认的一流效能日本前首相中曾根索尼是我的左脸472001年11月6日，美国通用电气前总裁杰克·韦尔奇接受日本《日经产业新闻》访问，当记者提到由于日本企业的业绩持续恶化，希望能从欧美寻求经营模式时，他回答道：“首先应该从丰田汽车等企业的经营手法中学习赢家的条件。在日本有像丰田或索尼这种优秀的企业，而理光（RICOH）、佳能（CANON）也创造了几乎超越美国施乐（Xerox）的实绩。参考日本国内‘赢家’的改革手法，就能找到日本经济低迷的出口。”

——通用电气前总裁杰克·韦尔奇日本在“失落的十年”后向杰克·韦尔奇寻求解决之道（注：20世纪90年代日本被称为“失落的十年”）2001年11月6日，美国通用电气前总裁杰克·韦尔奇接受日本482000年11月12日，在美国拉斯维加斯举办的高科技展览会上，微软的比尔·盖茨的演讲。“如何使一个企业在失去了天才型的领导者后，还能使其组织永续成长下去。而关于这一点，在日本有两个企业是最好的借鉴，那就是丰田汽车（TOYOTA）及索尼（SONY）。我对那些只在五年内快速成长的企业并不会感到惊讶，但对于一个经过二三十年还能够持续创造优秀成果的企业却有着极大的兴趣。”（《日经商业》2000年）比尔·盖茨日本在“失落的十年”后向比尔·盖茨寻求解决之道（注：20世纪90年代日本被称为“失落的十年”）2000年11月12日，在美国拉斯维加斯举办的高科技展览会上49第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案

1、理论研究：“德鲁克式汽车”

2、规律总结：卓越绩效模式

3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统

1、精益管理创造了一流效能

2、精益管理是什么？

3、对精益认识及实践的三个阶段

4、精益战略及核心竞争力

5、精益管理契合了21世纪的管理需求

6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）第三部分提出方案评估方案目录（二）501、精益管理是什么？精益是（运营管理中所使用的）一系列科学可靠的工具和方法5SVSM看板安灯ANDON5个为什么自动停止目视化管理TPM快速换模JITA3纸报告1、精益管理是什么？精益是（运营管理中所使用的）一系列科学可51

精益生产系统（精益屋）1、最佳品质2、最低成本3、最短周期目标目标：“零”缺陷——就地品质管理工具：一出问题便自动停止、安灯、防错、解决问题的根本原因（5个为什么）等目标：“零”库存——正确时间生产正确数量的正确产品工具：看板、快速切换等均衡生产+标准化作业＋改善自働化准时化1、精益管理是什么？一种最先进的生产方式（系统）精益生产系统（精益屋）1、最佳品质2、最低成本3、最短周52单件生产方式昂贵的专用设备生产大批量标准化的产品高度分工。专业人员设计，非熟练或半熟练的工人生产大规模生产方式灵活、智能化设备自働化，准时化;少批量，多品种多技能员工精益生产方式简单通用的工具每次生产一件产品用高度熟练的工人机法人案例：1915年福特海兰公园工厂7000名工人，大多刚从农庄来到底特律，所用语言有50多种。工人不会自愿提供有关操作的情况，如工具是否失灵，更不会对操作过程提出什么建议。1、精益管理是什么？一种最先进的生产方式（系统）单件生产方式昂贵的专用设备大规模生产方式灵活、智能化设备精益53自动织布机试验泰勒、亨利·福特和IE理论丰田生产方式美国军队的训练方法戴明的质量管理方法美国超市的方法大野耐一建立TPS，把许多想法汇集在一起，包括：丰田生产方式本身是知识密集型的生产体系丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法”职务操作训练“方法来自于美国二战时期军方推动的《企业内教育训练》（TrainingWithinIndustry简称TWI）方案。自动织布机试验泰勒、亨利·福特和IE理论丰田生产方式美国军队54卡尔·奔驰研发出汽油发动机1886年1908年亨利·福特阿尔弗雷德·斯隆丰田英二大野耐一单件生产方式大规模生产方式1950年丰田生产方式丹尼尔琼斯詹姆斯沃麦克1990年精益生产方式向其它行业传播DanielRoos1937年丰田创立以福特为标杆1950年1961年导入TQC(全面品管）1965年获得戴明奖开始创立丰田生产方式1995年TQC延续95年到所有部门1973年丰田生产方式开始传播2001年丰田模式1、精益管理是什么？卡尔·奔驰研发出汽油发动机1886年1908年亨利·福特阿尔55定义价值流程建立无间断流程确定顾客价值拉式运营制度（持续改善）追求尽善尽美⑤①②③④精益的原则从客户的角度定义价值，找到客户真正需要的东西从顾客（内外部顾客）的角度来检视制造流程通过不断去除浪费的、不为顾客创造价值的工作与时间，建立“一个流”根据顾客需求而决定生产量努力追求创新和进步，不断改善运营定义价值流程建立无间断流程确定顾客价值拉式运营制度（持续改善56以人为中心的思维（相信人的潜能，调动人去不断思考、持续改善和创新，去追求尽善尽美。）1、精益管理是什么？是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化以人为中心的思维（相信人的潜能，调动人去不断思考、持续改善和57首先确定一个理想目标，然后去想办法（对目标无止境的尽善尽美的追求）SakichiToyoda丰田佐吉(1924)自働化

自働化是当生产有问题时，设备具有自动停止的能力。自働化是从丰田佐吉发明自动纺织机的思想和实践中吸取过来的。首先确定一个理想目标，然后去想办法SakichiToyod58首先确定一个理想目标，然后去想办法KiichiroToyoda丰田喜一郎（1937）准时化二战后，丰田喜一郎提出“准时化”要求：将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量，供给每一道工序。（太理想化了。）虽然似梦一般，也不说无法实现。

——大野耐一首先确定一个理想目标，然后去想办法KiichiroToyo59首先确定一个理想目标，然后去想办法TaiichiOhno大野耐一

自働化&JITtoTPS

通过不断创新、持续改善，终于实现自働化和准时化，创立了丰田生产方式首先确定一个理想目标，然后去想办法自働化&JITto60首先确定一个理想目标，然后去想办法渡边捷昭

未来的愿景——梦幻汽车梦幻汽车——它能净化空气，它不会伤到人，它可以避免车祸，驾车者驾驶时间越长，身体越健康，而且，乘坐这种汽车是一种享受、一种愉悦，能激发乘车者的情感。另外，仅凭一缸汽油，就能环游世界。1、精益管理是什么？是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化首先确定一个理想目标，然后去想办法未来的愿景——梦幻汽车161首先确定一个理想目标，然后去想办法、并持续改善、创新渡边捷昭

说到底，丰田模式就是不满足于现状。你要时刻问自己：“我们为什么要这么做？”关键是要花多长时间才能培养员工的这种思维方式。1、精益管理是什么？是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化首先确定一个理想目标，然后去想办法、并持续改善、创新说62丰田模式2001持续改善尊重员工挑战现场现物团队合作改善尊重

两大支柱的基础包含5个要素——挑战、改善、现场现物、尊重和团队合作。丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。丰田（TTW）——TheToyotaWay

1、精益管理是什么？是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化丰田模式2001持尊挑战现场现物团队合作改善尊重两大63支柱之一：持续改善持续改善挑战现场现物持续改善的精神和创新思维建立精益系统和构架提升组织的学习能力以“生产管理方式”为核心，创造附加价值挑战的精神长期目标深思熟虑与当机立断现地现物主义

有效的建立共识实践主义，达成目标丰田核心价值观释义丰田生产方式本质上是“顾客导向”支柱之一：持续改善挑战现场现物持续改善的精神和创新思维以“生64支柱之二：尊重他人尊重团队合作尊重利益相关方公司和员工的【相互信赖】与【相互负责】坦诚的沟通重视人才培养尊重个性，发挥团队综合力丰田核心价值观释义支柱之二：尊重团队合作尊重利益相关方重视人才培养丰田核心价值65精益管理模式的最高境界是打造全员不断学习、积极参与改善的企业文化

精益管理是一种调动员工参与改善的企业文化精益管理模式的最高境界是打造全员不断学习、积极参与改善的企业66

据统计，丰田公司1986年的合理化建议数2648710件，平均每人为47.7件，员工参加率为95%，采用率达到了96%。据统计，丰田公司198667

我承认自己是个丰田迷，我相信丰田公司把持续改进与员工参与提升至一个崭新且独特的境界，创造了人类历史上极少数真正的学习型企业之一，这是个了不起的成就。资料来源：THETOYOTAWAY杰弗里•莱克教授（JeffreyK.Liker）我承认自己是个丰田迷，我相信丰田公司把持68

是一个系统2是一种思维方式3

是一种企业文化(经营哲学）4是一套工具1运营管理层面：持续成功地运用工具和技巧，将操作流程的卓越性变成战略性武器。人、文化层面：（成功运用以上技巧的原因）尊重激励员工发挥潜能，打造并维持持续改进的文化是一个系统2是一种思维方式3是一种企业文化69自动织布机试验泰勒、亨利·福特和IE理论丰田模式美国军队的训练方法戴明的质量管理方法美国超市的方法以人为中心的思维及人本管理理念从丰田生产方式到丰田模式（全新的管理模式）丰田生产方式自动织布机试验泰勒、亨利·福特和IE理论丰田模式美国军队的训701反叛或离开2恶意的服从3自愿的顺从4快乐的合作5衷心的奉献6创造性的振奋不公正的对待满意的报酬满意的报酬和善的对待满意的报酬和善的对待采纳其意见满意的报酬和善的对待采纳其意见发挥了创造性满意的报酬和善的对待采纳其意见发挥了创造性挖掘天赋才能，体现人生价值。灵商SQ情商EQ智商IQ体商PQ灵商SQ利用SQ来开发员工对生命意义、愿景和价值观的渴望和能力。这是真正的人本管理。计算机也有IQ

，高等哺乳动物也由EQ，但只有人才有SQ。把人当成真正的人丰田模式是真正实现“以人为本”的管理模式1反叛或离开2恶意的服从3自愿的顺从4快乐的合作5衷心的奉献71经营环境（生产力、制度、国际化等）（地区、地域、行业）传统文化创始人及主要领导者特质重大历史事件影响外部成因内部成因企业经营理念及思维丰田模式：以人为中心的管理是历史的必然：5.从丰田生产方式到丰田模式（全新的管理模式）一、精益究竟是什么经营环境（生产力、制度、国际化等）（地区、地域、行业）传统文72２、经营环境（生产力、制度、国际化等）１、（地区、地域、行业）传统文化外部成因丰田经营理念日本文化以长期理念和个人服从集体主义为基础长远理念团队合作杜绝浪费儒家文化：忠诚、和谐、集体主义、注重自我控制等日本国土狭小、需求多样、资源贫乏对手强大，模仿必然没有出路顾客导向创新丰田诞生地——爱知县以节俭著称丰田模式以人为中心的管理是历史的必然：1949年底，丰田经历了13年的努力，到1950年总共只生产了2685辆汽车，而当时的福特鲁奇厂一天就生产7000辆汽车。２、经营环境（生产力、制度、国际化等）１、（地区、地域、行业73２、重大历史事件的影响１、创始人及主要领导者特质内部成因丰田的经营理念佐吉、喜一郎的大志：做对社会有贡献的事长远理念挑战、追求完美挑战：丰田左吉把母亲等妇女从艰辛劳动中解救出来，发明自动织布机；大野耐一创立TPS。等等。创业初濒临破产，创始人辞职、裁减1/4员工，其余员工终生雇用，成为固定成本（资本）以人为中心，投资员工、尊重员工，发挥潜能丰田模式以人为中心的管理是历史的必然：２、重大历史事件的影响１、创始人及主要领导者特质内部成因丰田74运营系统实际控制人（或创始人）核心文化（愿景、使命、价值观）发展战略（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）组织/人力资源财务信息管理IT

技术生产物流采购营销研发支持系统治理结构1、一系列科学可靠的工具和方法2、一种最先进的生产方式（系统）3、是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化精益管理是基于精益原则和实践的企业管理系统，包含以上4个部分4、精益支持系统（管理构架）1、精益管理是什么？运营实际控制人（或创始人）核心文化发展战略组织/人财务信息I75精益的本质：组织追求卓越之道（理想目标：零库存、零缺陷、准时化、全员参与等）挑战：追求卓越持续改善（创新）（用科学可靠的工具和方法）尊重员工（尊重、团队合作）“丰田之道”的本质是“通过释放人的潜能，追求卓越”，是组织实现卓越之道。丰田核心价值观挑战持续改善现场现物尊重团队合作精益的本质：组织追求卓越之道（理想目标：零库存、零缺陷、准时761、精益管理是什么？

精益是日本丰田公司首创，在丰田及其它主流企业和非赢利组织的最佳实践中提炼、整理出来的一整套管理企业的模式。精益管理模式是一种完全不同于产生于工业时代背景下的传统管理方式，它以人为中心，坚持绿色可持续发展、尊重员工、持续改善和创新的理念，通过彻底消除浪费（增加成本不增加价值的事）、波动（偏离标准的情形）和僵化（无法满足顾客变化的需求）的方法为企业利益相关者创造价值。1、精益管理是什么？精益是日本丰田公司首创，在丰田77源于制造业的管理思维：以物为中心，强调控制、管理下属思维模式1管理者把领导等同于权位，只有管理者才能决定做什么，如何做。普通员工等待领导下命令，然后按指示行动。

管理和控制导致了员工的依赖性和缺乏主动，这种依赖性和缺乏主动又反过来推动管理者以命令的方式来指导或管理下属。每一方的弱点加强的另一方的行为，并最终证明了其合理性。管理模式2长期问题3信任危机背后中伤、暗中争斗受害者心理、自卫防御、不分享信息缺乏共同愿景/价值观行动议程秘而不宣、政治游戏、采用不同的标准决策、混乱错位部门间的敌对，相互观望，明显的虚伪，明显的错位缺乏授权漠不关心，工作时间精神不振，厌倦情绪、逃避现实、愤怒问题表现4老板领导最清楚应该怎么做并制定最重要的决定规定不需要知道未来的情况；让你干什么就干什么；遵守规定效率系统的设计就是要能够高效地工作控制不能信任工人；如果没有“胡萝卜加大棒”，什么都干不成工业时代的管理模式源于制造业的管理思维：以物为中心，强调控制、管理下属思维模式78第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案

1、理论研究：“德鲁克式汽车”

2、规律总结：卓越绩效模式

3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统

1、精益管理创造了一流效能

2、精益管理是什么？

3、对精益认识及实践的三个阶段

4、精益战略及核心竞争力

5、精益管理契合了21世纪的管理需求

6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）第三部分提出方案评估方案目录（二）79精益工具精益生产系统管理系统（模式）人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段精益工具的形成和使用阶段精益被当作工具推广（1）精益是工具精益工具精益生产系统管理系统（模式）人们对精益管理的认识和实802、对精益认识及实践的三个阶段精益工具精益生产系统管理系统（模式）人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段由于大家的认识和实践处于此阶段，效果不明显2、对精益认识及实践的三个阶段精益工具精益生产系统管理系81通用汽车全球制造系统(GlobalManufacturingSystem)——GMS包含5个模块：1标准化工作2内建质量3缩短交付时间4持续改进5人员参与与培养GMS的分析：1耗资近3千万美元2建立了通用汽车在全球的标准制造系统3表现形式为近40门课程的全套培训材料4模块之间相对独立，没有形成完整的系统通用汽车全球制造系统(GlobalManufacturin82

底特律汽车城花了20多年的时间才弄清楚，与西方竞争对手不同，丰田一直坚信一线员工不只是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，他们可以是问题解决者、创新者和变革推动者。美国汽车制造商直到对丰田的成功穷尽了所有其他解释之后，包括日元价值被低估、员工温顺听话、日本文化的影响、自动化程度比较高，他们才承认丰田的真正优势在于它能够利用“普通”员工的才智。

——《哈佛商业评论》2006/3底特律汽车城花了20多年的时间才弄清楚，与西方竞832、对精益认识及实践的三个阶段精益工具精益生产系统管理系统（模式）人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段在失败的教训中大家逐步认识到，丰田模式是一套管理系统2、对精益认识及实践的三个阶段精益工具精益生产系统管理系84运营系统实际控制人（或创始人）核心文化（愿景、使命、价值观）发展战略（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）组织/人力资源财务信息管理IT

技术生产物流采购营销研发支持系统治理结构1、一系列科学可靠的工具和方法2、一种最先进的生产方式（系统）3、是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化精益管理是基于精益原则和实践的企业管理系统，包含以上4个部分4、精益支持系统（管理构架）运营实际控制人（或创始人）核心文化发展战略组织/人财务信息I85运营系统实际控制人（或创始人）核心文化（愿景、使命、价值观）发展战略（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）组织/人力资源财务信息管理IT

技术生产物流采购营销研发支持系统治理结构

企业是一个复杂系统，它由许多相互联系、相互作用的子系统组成。任何公司都存在一个事实上的管理系统（操作软件），它涉及公司持有何种使命和价值观，如何制定战略目标，如何整合资源、如何运营去实现目标，如何通过管理控制制度保证目标实现的有效性（使整个系统最佳化）。

何谓企业管理系统运营实际控制人（或创始人）核心文化发展战略组织/人财务信息I86业务管理系统员工发展精益技术和工具五个模块

1、战略部署2、根本原因和行动计划3、日常管理4、精益转换训练营5、改善基础七个模块

1、变化管理2、高层训练营3、中层领导训练营4、组长/主管训练营5、精益系统介绍（面向员工层）6、工具认证流程7、培训和辅导技能指导

DanaherBusinessSystem(DBS)丹纳赫业务系统认证流程工具有8个：VSM，标准工作，5S，快速换模，TPM，看板拉动系统，生产准备过程（3P），办公室流程改善，变量减少改善（品质改进流程）,平准化，销售/库存/生产管理流程。业务管理系统员工发展精益技术和工具五个模块七个模块D87卓越公司的管理系统平庸公司的管理系统1、基于原则（成功法则）的价值观2、基于全球最佳管理实践检验的先进管理思想、系统和工具3、企业经营理念、价值观、战略、运营系统及工具方法等具有内在逻辑一致性，有机结合并彼此促进。4、可以确保组织适应不可预知的、多变的情境，以及提供客户满意的产品或服务。5、它是一个书面化和标准化的管理系统，能够传承并持续改善。1、价值观不清晰或有违背原则（成功法则）的价值观或没能在公司展开2、其管理思想、系统和工具大多是自身实践经验的总结或不系统的借鉴3、企业价值观、战略、运营系统及工具方法等没有内在逻辑一致性4、不能确保组织适应不可预知的、多变的情境，以及提供客户满意的产品或服务。5、没有一个书面化和标准化的管理系统，不能传承及持续改善。

卓越的公司都构建了基于成功法制的、具有内在逻辑一致性的、能够持续改善的、文件化的的管理系统。它有助于更清晰地阐述自己的愿景、使命、价值观和战略主张，能更好地保证战略的执行，并能进一步支持公司的可持续发展。一个好的公司管理系统，是保持长期可持续发展的必要保证。

构建基于原则（成功法制）的公司管理系统卓越公司的管理系统平庸公司的管理系统1、基于原则（成功法则8820191817161514131211109876543210有书面化和标准化的管理系统的公司没有书面化和标准化的管理系统的公司X公司市场要求水准Y公司创业者第二代第三代第四代第五代有无优秀管理系统的公司管理能力的推移比较20有书面化和标准化的没有书面化和标准化的X公司市场要求水准89案例：德尔福精益管理系统（DBS）的持续改善与升级第一版德尔福精益变革推进系统DMS－1996第二版德尔福精益变革推进系统DMS－1999第三版德尔福精益变革推进系统DMS－2001不断变化的德尔福精益变革推进系统DMS德尔福派克实践精益变革－1996德尔福门锁实践精益变革－1999德尔福动力系统实践精益变革－20051996开始实践实践精益变革国内实践德尔福精益变革推进系统指导全球德尔福公司进行系统性的精益变革；同时德尔福精益变革推进系统在实践过程中不断的在提高完善。案例：德尔福精益管理系统（DBS）的持续改善与升级第一版德尔90第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案

1、理论研究：“德鲁克式汽车”

2、规律总结：卓越绩效模式

3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统

1、精益管理创造了一流效能

2、精益管理是什么？

3、对精益认识及实践的三个阶段

4、精益战略及核心竞争力

5、精益管理契合了21世纪的管理需求

6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）第三部分提出方案评估方案目录（二）91高质量和低成本广泛的产品种类和特征精益生产视雇员为资产终身雇用制共识型领导方式发达的公司间关系网络长期目标面对高成长行业的内部多角化投资与政府密切的工作关系战略大师MichaelE.Porter资料来源：《日本还有竞争力吗？》第96页MichaelE.Porter波特的评价——日本公司成功模型高质量和低成本战略大师资料来源：《日本还有竞争力吗？》第992突破之一：创造明显高于竞争对手的价值同时沿着多个方向（低成本、高品质、优质服务等）制定自己的竞争战略——为顾客创造明显高于竞争对手的价值。高高低低高公司提供的购买价格相对成本地位生产率边界（最佳生产状态）4、精益战略及核心竞争力突破之一：创造明显高于竞争对手的价值高高低低高公司提相对成本93高性能（品质）、低价格、卓越服务雷克萨斯LS400奔驰SE560宝马735最高时速250km/h222km/h220km/h耗油量每加仑行驶23.5英里以上每加仑行驶19英里以上每加仑行驶18.8英里以上噪音在高速行驶时，极度安静：100km/h时速下为58分贝，200km/h时速下为78分贝。100时速下为61分贝，200时速下为76分贝。100km/h时速下为63分贝，200km/h时速下为78分贝。空气动力（风阻系数）0.28-0.290.320.37汽车重量1710公斤1760公斤1760公斤突破之一案例：丰田雷克萨斯的精益战略高性能（品质）、低价格、卓越服务雷克萨斯LS400奔驰SE94雷克萨斯是一个在1989年开始向富有阶层推出的全新品牌，2000年就在美国的高端车中名列第一,并从此持续保持销量排行榜冠军。LS400

的研制花费了10多亿美元，但是却在随后收获了30倍的盈利！案例：丰田雷克萨斯的精益战略雷克萨斯是一个在1989年开始向富有阶层推出的全新品牌，2095精益战略突破之二：为顾客创造全面的价值体验公司的资源和潜力通过更为广阔的业务网路和合作联盟体现出来。在新的经营环境下，将你的公司与顾客、竞争者和合作伙伴加以区别的传统界限已经变得非常模糊，而且也越来越不重要了。由于业务已经发展到要为顾客提供更为广泛的、综合全面的价值体验的程度上来了，单靠一家公司是不可能具有这种实力的。一度界限分明的战略应重新定义，这样才能建立起广泛的业务网络和合作联盟以适应不断发展变化的世界的需要。4、精益战略及核心竞争力精益战略突破之二：为顾客创造全面的价值体验4、精益战略及961、本土美容企业的管理发展阶段市场关系（根据市场和顾客需求所作的变化）战略重点12345合作联盟和业务网络关系业务发展的“关键时刻”交换2000s1990s1980s1970s产品价值服务价值解决方案价值体验的价值价值驱动的智能化公司知识/服务性企业管理发展阶段演变模式图1知识/服务性企业定位及战略的演变通过广泛的合作和战略联盟构建整体解决方案1、本土美容企业的管理发展阶段市场关系（根据市场和顾客需求所97阶段时间市场关系战略重点11970s4P营销模式与顾客建立关系在产品价格和单一的商品交换上21980s业务发展的“关键时刻”管理更多服务计划，且工作重点放在服务的总体价值上31990s建立起有价值的顾客关系：一对一营销、CRM、顾客学习等为客户提供针对其各种问题的综合有效地解决方案42000s公司的资源和潜力通过广阔的网络和合作联盟体现出来为顾客体提供广泛的、综合全面的体验价值5未来价值驱动的智能化公司：解决客户问题的服务集合、建立智力资本（人力资本、品牌、文化、领导力等）、成为一个虚拟组织（IT技术将组织联系在一起）知识/服务性企业定位及战略的演变阶段时间市场关系战略重点11970s4P营销模式与顾客建立关98精益战略的突破突破之三：战略对经营环境的敏捷性：快速变化和灵活性方面的能力强在新的经营环境下，战略已经成为一项至关重要的日常管理活动，而非仅仅是一年一度的计划活动。战略应以与战术相媲美的速度推进，并且应该是随时推进的。战略不是一个固定的目标，而是一个方向，是指导如何将“积木”组合在一起的蓝图。它必须获得持续的反馈，以便根据实际发生的情况及时进行改进和适当的调整。在21世纪的经营环境下，变化的设计和组合与重组的能力所形成的灵活性是21世纪企业的关键成功因素。精益战略的突破突破之三：战略对经营环境的敏捷性：快速变化和灵99客户价值企业文化战略管理人员管理运营管理检验标准偷不去买不来拆不开带不走溜不掉核心能力同质低价或差异优价麦肯锡：彼此互补的专业技能和知识结合成的特定能力核心竞争力普拉哈拉德：独特的组织能力（与人和价值观有关）能否支撑？客户价值企业文化战略管理人员管理运营管理检验标准偷不去核心能100发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力麦肯锡的合约（时间百分比）23557745设计方案帮助实施组织变革在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源：麦肯锡的分析组织能力的重要性在提高核心竞争力发展的市场环境麦肯锡的合约（时间百分比）23557745设计101

组织能力（organizationalcapability）是一个团队（不管是10人、100人还是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）整体竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。真正的组织能力具有以下特点：1、独特性深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性2、为客户创造价值。组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。3、超越竞争对手。组织能力（organizationalcapabi102差距基层管理者胜任素质能力参差不齐，基本职业化素养严重匮乏基层组织建设混乱不堪，员工缺乏归属感基层管理体系薄弱，缺乏长效管理机制卓越企业一般企业稳实固基于人本的基层管理体系，完善、牢固、坚不可摧基层管理者自觉、自发，具有高职业素养、高效胜任力素质、扎实基本功富有特色的基层组织建设，使工作场所成为员工的乐园基础不牢地动山摇一般企业看决策层，优秀企业看中层，卓越企业看基层差基层管理者胜任素质能力参差不齐，基本职业化素养严重匮乏卓越103组织支持程序人力资源管理稳定的雇用关系承诺及保障强大的人力资源支持公平一致的政策和实践缓慢提升与奖励团队成员方针管理/政策部署

输入理念和价值观、合作关系、丰田生产方式原则，合格的人力资源优秀的人力价值流发展角色训练/督导在职培训能胜任的聘用遵从标准改进标准解决问题融入小组绩效激励忠诚的领会丰田文化社区/家庭环境融入公司实践计划处理执行检查输出具有丰田价值观的优秀员工为了不断的提高而共同工作

目标通过生产高质量、低成本、即时的产品来实现公司的长期繁荣吸引可训练的招聘选拔初始定位工作组和问题解决型团队

清洁（5s）和安全的工作场所

通过可视化管理实现双向交流仆从领导人力支持程序日常管理尊重人员并且通过计划、执行、检查、处理四个环节（戴明环）实现持续改善丰田人力资源价值流组织支持程序人力资源管理稳定的雇用关强大的人力资源支持缓慢提104输入理念、价值观、精益原则丰田ＤＮＡ优质人力资源价值流TheQualityPeoplevaluestream产品和服务价值流Ｐroduct&Servicevaluestream成功的关键是拥有一个能够暴露问题的运营系统和一个能够培训出能力强且愿意发现并解决问题的员工的人力资源系统。通过生产高质量、低成本、即时的产品来实现公司的长期繁荣用科学可靠的方法、工具解决问题、融入其中4、精益战略及核心竞争力输入理念、丰田ＤＮＡ优质人力资源价值流产品和服务价值流成功的105

丰田生产方式的强处在哪里？-初级者答：库存少；-中级者说：生产系统流程结构，强制问题明确化、生产性提高、质量提高；但高级者怎么说呢？-高级者说：因为反复发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家竭尽全力搜寻问题，数万名的职员，处在中毒上瘾一般搜寻和解决问题的状态，这就是丰田的真正过人之处。日本经济学家藤本隆宏

FUJIMOTOTakahiro4、精益战略及核心竞争力丰田生产方式的强处在哪里？日本经济学家藤本106第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案

1、理论研究：“德鲁克式汽车”

2、规律总结：卓越绩效模式

3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统

1、精益管理创造了一流效能

2、精益管理是什么？

3、对精益认识及实践的三个阶段

4、精益战略及核心竞争力

5、精益管理契合了21世纪的管理需求

6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）第三部分提出方案评估方案目录（二）1071）管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜（越是注重长远的公司越有价值）5）敏捷性强，以小批量多品种，快速、灵活地满足顾客多样、个性的需求3）企业边界模糊，能与合作伙伴（供应商、经销商等）建立持续的密切的伙伴关系4）强调彻底消除浪费，是一种资源节约型、环境友好型的管理模式丰田管理模式的五大显著特色2）以人为中心，明显释放出人（特别是基层员工）的潜能1）管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所108在丰田汽车与通用汽车位于加州的合资企业新联合汽车制造公司，我看到，在通用汽车中，原本最糟糕的劳动力团队之一，转变为美国制造业最优秀的劳动力团队之一。而造成这种差异的，正是“丰田模式”。资料来源：THETOYOTAWAY丰田公司首位美国籍总裁加里·康维斯（GaryConvis)2）以人为中心，明显释放出人（特别是基层员工）的潜能在丰田汽车与通用汽车位于加州的合资企业新联合汽车制造公司，我1093）企业边界模糊，能与合作伙伴（供应商、经销商等）建立持续的密切的伙伴关系丰田管理模式的五大显著特色

丰田和凌志之所以一再赢得品质奖，是因为其供货商在创新、工程、制造及整体信赖度方面的优异表现。3）企业边界模糊，能与合作伙伴（供应商、经销商等）建立持续的1104）强调彻底消除浪费，是一种资源节约型、环境友好型的管理模式丰田管理模式的五大显著特色增加利润的方法1.提高售价2.降低成本1.成本主义:售价＝成本＋利润结论:客户決定售价降低成本=増加利润成本下降10%，利润提升100%成本售价售价成本利润利润2.利润主义:利润＝售价－成本4）强调彻底消除浪费，是一种资源节约型、环境友好型的管理模式111日本的宿命资源匮乏优秀的技术开发高品质低成本销售竞争激烈化严酷商战制胜，立于不败之地的战略策定有必要！产品出口资源进口世界的市场日本的宿命资源匮乏优秀的技术开发高品质低成本销售竞争激烈化产112图A-142006年十大汽车厂商在日本销售的汽车型号943534313023171397尼桑通用大众雷诺戴姆勒-克莱斯勒型号种类资料来源：Companyannualreports，2007GlobalMarketDateBooks（NewYork：AutomotiveNews，2007）5）、丰田敏捷性强，少批量多品种满足多样化的顾客需求丰田管理模式的五大显著特色图A-142006年十大汽车厂商在日本销售的汽1131）绿色可持续性2）顾客导向3）以人为中心，发挥人的潜能4）企业内外围墙倒塌，需要广泛的合作为客户提供最大价值5）有形资源日益日趋减少，环境压力日趋增加，需要企业承担更多的社会环境责任1）坚持长远的理念2）敏捷性强，多品种满足个性化的需求3）以人为中心，调动全员参与持续改善4）以合作伙伴（供应商、经销商等）建立持续的密切的伙伴关系5）彻底消除浪费，是一种资源节约型、环境友好型的管理模式丰田管理模式的特点知识服务时代的管理要求5、精益管理契合了21世纪的管理需求1）绿色可持续性1）坚持长远的理念丰田管理模式的特点知识服务114“精益管理模式”诞生的环境与当前环境比较精益管理模式产生背景精益管理模式的做法21世纪的经营环境对经营的要求日本国土狭小，资源匮乏彻底杜绝浪费有形资源的有限性节约资源需求多样、复杂顾客导向，个性化客户介入并掌握了企业的控制权客户导向、个性化劳动力不愿意被作为可变成本被不断变换尊重员工知识型员工越来越占主导尊重员工竞争对手非常强大创新、与众不同“小批量、多品种”的生产方式互联网上的社会快速决策企业内外部围墙倒塌合作疯狂扩张区域5、精益管理契合了21世纪的管理需求“精益管理模式”诞生的环境与当前环境比较精益管理模式产生背景115第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案

1、理论研究：“德鲁克式汽车”

2、规律总结：卓越绩效模式

3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统

1、精益管理创造了一流效能

2、精益管理是什么？

3、对精益认识及实践的三个阶段

4、精益战略及核心竞争力

5、精益管理契合了21世纪的管理需求

6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）第三部分提出方案评估方案目录（二）1161、企业及非赢利组织应对经济萧条、危机和残酷竞争的首选2、企业及非赢利组织取得和保持世界级运营水准的手段3、企业及非赢利组织实施“绿色理念”的管理路径精益管理1、企业及非赢利组织2、企业及非赢利组织3、企业及非赢利组织11773年-75年经济危机二战后石油危机，各公司受重创一筹莫展，丰田仍仍然赢利颇丰，引起关注欧美汽车企业产生学丰田意识；日本家电企业开始转型80年-82年第二次石油危机欧美汽车企业抛弃面子，向TPS转型80年-82年经济危机80年-82年85年起，日本成为美国最大债权国；众多产业超过美国政府推动学习丰田85年-美国危机80年-82年石油危机后，经济增长从