QCC品管圈发表流程及注意事项课件

QCC品管圈发表流程QCC品管圈发表流程11选定课题2把握现状3确定目标4原因分析5制定对策6实施对策7效果确认目标未达到目标达到8防止再发生9反省PDCA组圈注册登记活动开始成果发表1选定课题2把握现状3确定目标4原因分析5制定对策2二、选定课题（step1）课题来源1、指令性课题：上级主管部门以指令的形式向QCC小组下达的课题;2、指导性课题：企业推进部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题;3、自选课题：由小组根据本部门问题点自行选择的课题.二、选定课题（step1）课题来源3（1）何谓问题点？时间成果目标结果问题点日常工作过程中，“要求”与“实际”（目标与结果）之间所产生的偏差或失衡。（1）何谓问题点？时间成果目标结果问题点日常工作过程中，“要4原则：（1）日常工作中经常发生或困扰的问题。（2）顾客（或下一工序）经常投诉的问题；（3）领导经常要求的问题；例如：品质Q——产品不良率高、变异大；(顾客投诉多)效率D——工时、产量、达成率低等；成本C——废料多、修理工时多；(报废多）士气M——××班出席率低安全S——设备伤害件数多。(安全事故多)（2）列出问题点？原则：例如：品质Q——产品不良率高、变异大；(顾客投诉多)（5重要度评价表序号问题点评价项目总分顺序上级指示本圈问题圈员参与度本期达成可能性1××××2××××3××××4××××5××××备注非常符合：4分；比较符合：3分；一般符合：2分；有关系不符合：1分；无关系且不符合：0分（3）评价问题点重要度（L矩阵图）重要度评价表序问题点评价项目总顺上级指示本6（4）确定课题根据重要度评价结果，确定欲解决课题，并将选定理由以条文式很具体地加以说明。（4）确定课题根据重要度评价结果，确定欲解决课题7（5）拟定“活动计划表”1）题目选定后，就要拟定活动计划，否则人的惰性常会使活动无计划性而成断断续续；2）活动计划最好以周为单位来拟定，且必须将计划交给主管确认；3）若遇实际与计划有脱节，或停止未进行的现象，就表示该圈发生问题，要尽快协助，找出问题点，加以解决改善。4）拟定活动预定进度（以”虚线“表示），依实际活动期限划出进度线（以”实线“表示）5）确定工作分担的责任人。（5）拟定“活动计划表”1）题目选定后，就要拟定活动计划，否8序号活动项目月月月工作分担备注1234567891011121把握现状石、苏2确定目标全员参与3原因分析全员参与4制定对策全员参与5实施对策全员参与6效果确认石7防止再发生（标准化）王8成果比较张、石9反省（活动总结及打算）圈长10成果发表全员参与……表示计划时间，——表示实际时间月月月1234567891011121把握现状石、苏2确定目9了解课题的现状，为确定目标值提供依据。三、把握现状（step2）

目的：了解课题的现状，为确定目标值提供依据。三、把握现状（step10改善活动的第一步是先了解实际情形，把握事实，依据事实来确定目标，再采取改善措施，才不至于浪费时间，徒劳无功。三、把握现状1、收集数据的重要性改善活动的第一步是先了解实际情形，把握事实，依据事实来确定目11A）明确收集数据的目的；B）决定“何时、谁、何处、何种数据”；C）考虑能以最少的数据，做正确判断的抽样方法；D）设计查检表；E）所收集的数据应在指定的日期、时间，正确地加以整理。查检表、层别法三、把握现状2、收集数据的步骤3、把握现状的常用工具A）明确收集数据的目的；查检表、层别法三、把握现状2、收集12目标值是小组活动解决问题要达到的程度，并为效果检查提供依据。

四、确定目标（step3）1、意义：目标值是小组活动解决问题要达到的程度，并为效果检查提供13（1）目标要与课题相对应（2）目标值要明确易懂、具体而以数值表示（3）要说明制定目标的依据（即把握现状的结果）（4）目标必须适合全体圈员的能力，具有一定的挑战性又要有可行性四、确定目标2、应注意事项（1）目标要与课题相对应四、确定目标2、应注意事项14原因分析是小组活动的重要一环，通过对问题产生原因进行分析，找出真因。五、原因分析（step4）问题现象问题真因QC手法原因分析是小组活动的重要一环，通过对问题产生15五、原因分析举例：某工人加工的工件尺寸超差？

一问：为什么尺寸超差？——千分尺不准。二问：为什么千分尺不准？——未按规定进行校准。三问：为什么未按规定进行校准？——无校准规程。四问：为什么无校准规程？——第一次使用指针式，采购部未移交有关资料。五问：为什么采购部未移交有关资料？——无这方面的规定。

那么答案就出来了，制定纠正措施，预防类似问题重复出现。五、原因分析举例：某工人加工的工件尺寸超差？16（1）针对所存在的问题分析原因；（2）分析原因要彻底，以便采取改善措施；（3）要正确恰当地应用分析方法；（4）分析原因时利用脑力激荡法，使圈员都能发表意见。1、原因分析应做到：2、原因分析常用工具：5-WHY、因果图、系统图、关联图等五、原因分析（1）针对所存在的问题分析原因；1、原因分析应做到：2、原因172-15-WHY把问题想像成一座冰山现在看得到的、可感觉、可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象2-15-WHY把问题想像成一座冰山现在看得到的、可感觉182-15-WHY丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因。问题一:为什么机器停了？

答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。

问题二:为什么机器会超载？

答案二:因为轴承的润滑不足。

问题三:为什么轴承会润滑不足？

答案三:因为润滑帮浦失灵了。

问题四:为什么润滑帮浦会失灵？

答案四:因为它的轮轴耗损了.

问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？

答案五:因为杂质跑到里面去了。2-15-WHY丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例192-2因果图（特性要因图）1）因果图定义：

是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。即表达和分析因果关系的一种图表。2-2因果图（特性要因图）1）因果图定义：20●简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题。●规定可能发生的原因的主要类别（4M1E）人—man、机—

machines、料—materials、法—methods

环境—environment

●开始画图。把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入。●寻找所有下一个层次的原因并画在相应的枝上；继续一层层地展开下去。一张完整的因果图展开的层次至少应有二层，一些情况下还可以有三层以上。2-2因果图（特性要因图）2）应用因果图的步骤●简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题。2-2213）画因果图注意事项：（1）画因果图时使用脑力激荡法，充分发扬民主。（2）确定要分析的质量问题（特性）不能笼统，一个主要质量问题只能画一张因果图。（3）因果关系的层次要分明，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。（4）把最可能是问题根源的原因用红笔或特殊记号标识；（5）运用其它工具（如柏拉图）和技术进行验证，确定要因。2-2因果图（特性要因图）3）画因果图注意事项：（1）画因果图时使用脑力激荡法，充分发224）实例：某汽车配件厂齿轮尺寸变异因果图尺寸变异材质不纯未按规定方法材料材料来源不同刚性不足操作方法错误巡检时间间隔长培训不足人员冷却油方法操作规程不全未按时保养设备主轴松动设备精度不易调整纪律松懈设备调整检查不及时硬度不一致电压不稳、时高时低夹具不良环境温度变化光线不足噪音小组名称：天下无敌组组长：唐僧成员：孙悟空、猪八戒、沙和尚日期：2019年12月25日4）实例：某汽车配件厂齿轮尺寸变异因果图尺寸变异材质不纯未按23（1）提出对策——脑力激荡法；

全体圈员共同参与创造思想，动员所有的知识与经验（2）研究、确定所采取的对策选取可行、有经济效果的对策（3）制定对策实施表（按“5W2H”原则），并得到主管批准通常分三个步骤进行：六、制定对策（step5）（1）提出对策——脑力激荡法；通常分三个步骤进行：六、制定241、5W2H的含义制定对策实施过程中要注意回答六个提问:What、When、Where、Who、Why、How、HowmuchWhat做什么------------------目的When何时-------------------开始和完成时间Where何处-------------------地点Who谁------------------------责任者Why为什么------------------必要性How如何做----------------方法Howmuch成本如何-------------投入和改善关系1、5W2H的含义制定对策实施过程中要注意回答六个提问:Wh25序号要因对策目标措施地点时间负责人2、对策实施表式样注：1）对策要具体可行，避免“加强”、“尽量”、“随时”等抽象的对策。2）考虑对策的经济性。3）避免采用临时性措施，要治本而非治标的对策。4）最好明确对策提案人（公司可考虑设置提案改善制度）序号要因对策目标措施地点时间负责人2、对策实施表式样注：263、对策实施表应用实例序号要因对策目标措施地点时间负责人1炉温低提高炉温800度增加一台鼓风机锅炉房99.5.9王武3、对策实施表应用实例序号要因对策目标措施地点时间负责人1炉27练习四（30分钟）各小组根据确定的要因，制定改善对策（至少3条），并填入“对策实施表”中。提出对策时可利用脑力激荡法；内容记录于大白纸进行说明。练习四（30分钟）各小组根据确定的要因，制定改善对策（至少328

确定对策后按“对策实施表”来实施；实施过程中遇到困难，圈长应召集圈员讨论，可以修改对策，再按新对策实施。实施对策必须采取分段实施，一个一个对策实施，并非所有对策都要同时实施，尤其是有相互干扰的对策。在实施过程中做好活动记录（包括照片），并确认每个对策的实施效果。七、实施对策（step6）确定对策后按“对策实施表”来实施；七、实施对策（step629●用数据把实施前的状况和实施后的效果进行比较。●总体评价课题的效果，重点是目标值的完成。●确认结果让全体圈员了解，如果结果不理想，需重新分析，直到理想为止。对策全部实施完毕，确认小组活动所取得的效果！八、效果确认（step7）●用数据把实施前的状况和实施后的效果进行比较。对策全部实施30①改善前：对策开始实施以前；②改善中：改善对策实施过程中；③改善后：有效对策实施完成后。推移图、柏拉图、查检表、折线图八、效果确认1、效果确认的范围最好2、效果确认常用图表①改善前：对策开始实施以前；推移图、柏拉图、查检表、折线图八31例1：改善前后柏拉图比较例1：改善前后柏拉图比较32例2：改善前后一次装机合格率折线图比较94.8%94.1%97%98.5%98.7%98.6%345678910月份92%94%96%98%100%合格率活动前活动中活动后例2：改善前后一次装机合格率折线图比较94.8%94.1%933例3:改善前后对比表例3:改善前后对比表34（1）成果=有形成果+无形成果，两者两样重要。（2）无形成果是根本，如果员工们有了无形成果，那么有形成果自然产生；（3）如果没有无形成果，意即员工们观念没有改变，那么即使获得了一些有形成果也是没有用的，因为这是被逼的，不是发自内心的，这种有形成果绝不能维持，很快就会旧病复发的，因此不能忽视无形成果。3、成果比较八、效果确认（1）成果=有形成果+无形成果，两者两样重要。3、成果比较八35（1）有形成果：指那些可以用物质或价值形式表现出来，通常能直接计算其济效益的成果。如不良率、延迟率、缺勤率等。（2）有形成果计算①品质方面A、每月节省金额＝改善后每月产量×（改善前不良率－改善后不良率）×单价（成本价）B、进步率%=（改善前平均不良率-改善后平均不良率）/改善前平均不良率C、达成率%=改善后平均不良率/目标②效率方面A、工时分析：节省工时×工资/小时=工时节省金额B、效率提高：改善后每月产量提高数×该工程的附加值=每月节省金额C、错误的减少：改善后的工作量×（改善前错误-改善后错误）③投资费用：设备、工具治具费用、材料成本增加、人工费增加改善所需费用＝各项投入改善用具设备费用的总和÷耐用月数因此本期有形成果：①+②-③3-1、有形成果比较（1）有形成果：指那些可以用物质或价值形式表现出来，通常能直36（1）无形成果：通常是难以用物质或价值形式表现出来，无法直接计算其经济效益的成果。（2）一般从以下方面进行比较：A、员工品质意识的加强B、员工向心力的提高、关系融洽C、员工沟通能力提高D、员工分析和解决问题能力提高E、获得自信心，充满责任感、荣誉感F、现场品管手法灵活运用，发挥无限的潜力G、圈员工作压力减轻，轻松愉快H、现场生产获得顾客信心及满足（3）无形成果可将改善前后实况作比较，一般用雷达图表示。3-2、无形成果比较（1）无形成果：通常是难以用物质或价值形式表现出来，无法直接37雷达图用于描绘现有状况与目标之间差距的大小程度。050100成本意识质量意识凝聚力荣誉感改善前改善后雷达图用于描绘现有状况与目标之间差距的大小程度。050138九、防止再发生（step8）改善对策有效果时，就把对策应用到日常业务里，为了防止再发生，一定要制定标准化。九、防止再发生（step8）改善对策有效果时，就391）效果维持：防止问题再发生2）减少个人差异：使现场所作的工作内容，能正确传达3）技术储蓄：能使优秀技术留存在公司中，有人辞职时，新人很快能够了解工作，而加入工作的行列。4）教育训练：使作业员的作业训练易于进行，在短期内做好正确的作业1、标准化目的：九、防止再发生1）效果维持：防止问题再发生1、标准化目的：九、防止再发生40（1）标准书的书写必须具体扼要，不可长篇大论或使用“适当”、“加强”、“注意”、“随时”等模棱两可的字眼，举例如下：

看到桌子脏时要擦拭（错）

每天8：00、16：00用抹布擦拭桌子一次（对）开车不可太快以免危险（错）

开车速度应控制在60-90KM/时之间（对）烘箱温度不可太高（错）

烘箱温度应控制在100±2度（对）接听电话要迅速（错）

应在电话铃响三声内接听电话（对）2、拟定标准化注意事项九、防止再发生（1）标准书的书写必须具体扼要，不可长篇大论或使用“适当”、41（2）标准书要能适合实际情形：

“用温度100℃来加热1小时”（错）——无法实施用温度100±5℃来加热60±5分钟（对）（3）标准书不要以文章式，尽量以条文式书写。九、防止再发生（2）标准书要能适合实际情形：九、防止再发生42（1）通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题；（2）回顾在活动程序、收集数据、应用工具方面，哪些是成功的，哪些还不太成功，尚需改进，以及心得体会；（3）认真总结通过此次活动所取得的成果（有形+无形）。（4）在做到以上几点的基础上，提出下一次活动的课题,以便把QCC小组活动持续地开展下去。1、主要进行活动总结及下一步打算，可包括内容：十、反省（step9）（1）通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还43以上介绍QCC品管圈活动基本流程为一般情况下步骤，具体实施时可根据选题和运用的熟练程度有所调整！说明以上介绍QCC品管圈活动基本流程为一般情况下步骤，具44THEEND谢谢！QCC品管圈发表流程及注意事项课件45

QCC品管圈发表流程QCC品管圈发表流程461选定课题2把握现状3确定目标4原因分析5制定对策6实施对策7效果确认目标未达到目标达到8防止再发生9反省PDCA组圈注册登记活动开始成果发表1选定课题2把握现状3确定目标4原因分析5制定对策47二、选定课题（step1）课题来源1、指令性课题：上级主管部门以指令的形式向QCC小组下达的课题;2、指导性课题：企业推进部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题;3、自选课题：由小组根据本部门问题点自行选择的课题.二、选定课题（step1）课题来源48（1）何谓问题点？时间成果目标结果问题点日常工作过程中，“要求”与“实际”（目标与结果）之间所产生的偏差或失衡。（1）何谓问题点？时间成果目标结果问题点日常工作过程中，“要49原则：（1）日常工作中经常发生或困扰的问题。（2）顾客（或下一工序）经常投诉的问题；（3）领导经常要求的问题；例如：品质Q——产品不良率高、变异大；(顾客投诉多)效率D——工时、产量、达成率低等；成本C——废料多、修理工时多；(报废多）士气M——××班出席率低安全S——设备伤害件数多。(安全事故多)（2）列出问题点？原则：例如：品质Q——产品不良率高、变异大；(顾客投诉多)（50重要度评价表序号问题点评价项目总分顺序上级指示本圈问题圈员参与度本期达成可能性1××××2××××3××××4××××5××××备注非常符合：4分；比较符合：3分；一般符合：2分；有关系不符合：1分；无关系且不符合：0分（3）评价问题点重要度（L矩阵图）重要度评价表序问题点评价项目总顺上级指示本51（4）确定课题根据重要度评价结果，确定欲解决课题，并将选定理由以条文式很具体地加以说明。（4）确定课题根据重要度评价结果，确定欲解决课题52（5）拟定“活动计划表”1）题目选定后，就要拟定活动计划，否则人的惰性常会使活动无计划性而成断断续续；2）活动计划最好以周为单位来拟定，且必须将计划交给主管确认；3）若遇实际与计划有脱节，或停止未进行的现象，就表示该圈发生问题，要尽快协助，找出问题点，加以解决改善。4）拟定活动预定进度（以”虚线“表示），依实际活动期限划出进度线（以”实线“表示）5）确定工作分担的责任人。（5）拟定“活动计划表”1）题目选定后，就要拟定活动计划，否53序号活动项目月月月工作分担备注1234567891011121把握现状石、苏2确定目标全员参与3原因分析全员参与4制定对策全员参与5实施对策全员参与6效果确认石7防止再发生（标准化）王8成果比较张、石9反省（活动总结及打算）圈长10成果发表全员参与……表示计划时间，——表示实际时间月月月1234567891011121把握现状石、苏2确定目54了解课题的现状，为确定目标值提供依据。三、把握现状（step2）

目的：了解课题的现状，为确定目标值提供依据。三、把握现状（step55改善活动的第一步是先了解实际情形，把握事实，依据事实来确定目标，再采取改善措施，才不至于浪费时间，徒劳无功。三、把握现状1、收集数据的重要性改善活动的第一步是先了解实际情形，把握事实，依据事实来确定目56A）明确收集数据的目的；B）决定“何时、谁、何处、何种数据”；C）考虑能以最少的数据，做正确判断的抽样方法；D）设计查检表；E）所收集的数据应在指定的日期、时间，正确地加以整理。查检表、层别法三、把握现状2、收集数据的步骤3、把握现状的常用工具A）明确收集数据的目的；查检表、层别法三、把握现状2、收集57目标值是小组活动解决问题要达到的程度，并为效果检查提供依据。

四、确定目标（step3）1、意义：目标值是小组活动解决问题要达到的程度，并为效果检查提供58（1）目标要与课题相对应（2）目标值要明确易懂、具体而以数值表示（3）要说明制定目标的依据（即把握现状的结果）（4）目标必须适合全体圈员的能力，具有一定的挑战性又要有可行性四、确定目标2、应注意事项（1）目标要与课题相对应四、确定目标2、应注意事项59原因分析是小组活动的重要一环，通过对问题产生原因进行分析，找出真因。五、原因分析（step4）问题现象问题真因QC手法原因分析是小组活动的重要一环，通过对问题产生60五、原因分析举例：某工人加工的工件尺寸超差？

一问：为什么尺寸超差？——千分尺不准。二问：为什么千分尺不准？——未按规定进行校准。三问：为什么未按规定进行校准？——无校准规程。四问：为什么无校准规程？——第一次使用指针式，采购部未移交有关资料。五问：为什么采购部未移交有关资料？——无这方面的规定。

那么答案就出来了，制定纠正措施，预防类似问题重复出现。五、原因分析举例：某工人加工的工件尺寸超差？61（1）针对所存在的问题分析原因；（2）分析原因要彻底，以便采取改善措施；（3）要正确恰当地应用分析方法；（4）分析原因时利用脑力激荡法，使圈员都能发表意见。1、原因分析应做到：2、原因分析常用工具：5-WHY、因果图、系统图、关联图等五、原因分析（1）针对所存在的问题分析原因；1、原因分析应做到：2、原因622-15-WHY把问题想像成一座冰山现在看得到的、可感觉、可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象2-15-WHY把问题想像成一座冰山现在看得到的、可感觉632-15-WHY丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因。问题一:为什么机器停了？

答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。

问题二:为什么机器会超载？

答案二:因为轴承的润滑不足。

问题三:为什么轴承会润滑不足？

答案三:因为润滑帮浦失灵了。

问题四:为什么润滑帮浦会失灵？

答案四:因为它的轮轴耗损了.

问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？

答案五:因为杂质跑到里面去了。2-15-WHY丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例642-2因果图（特性要因图）1）因果图定义：

是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。即表达和分析因果关系的一种图表。2-2因果图（特性要因图）1）因果图定义：65●简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题。●规定可能发生的原因的主要类别（4M1E）人—man、机—

machines、料—materials、法—methods

环境—environment

●开始画图。把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入。●寻找所有下一个层次的原因并画在相应的枝上；继续一层层地展开下去。一张完整的因果图展开的层次至少应有二层，一些情况下还可以有三层以上。2-2因果图（特性要因图）2）应用因果图的步骤●简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题。2-2663）画因果图注意事项：（1）画因果图时使用脑力激荡法，充分发扬民主。（2）确定要分析的质量问题（特性）不能笼统，一个主要质量问题只能画一张因果图。（3）因果关系的层次要分明，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。（4）把最可能是问题根源的原因用红笔或特殊记号标识；（5）运用其它工具（如柏拉图）和技术进行验证，确定要因。2-2因果图（特性要因图）3）画因果图注意事项：（1）画因果图时使用脑力激荡法，充分发674）实例：某汽车配件厂齿轮尺寸变异因果图尺寸变异材质不纯未按规定方法材料材料来源不同刚性不足操作方法错误巡检时间间隔长培训不足人员冷却油方法操作规程不全未按时保养设备主轴松动设备精度不易调整纪律松懈设备调整检查不及时硬度不一致电压不稳、时高时低夹具不良环境温度变化光线不足噪音小组名称：天下无敌组组长：唐僧成员：孙悟空、猪八戒、沙和尚日期：2019年12月25日4）实例：某汽车配件厂齿轮尺寸变异因果图尺寸变异材质不纯未按68（1）提出对策——脑力激荡法；

全体圈员共同参与创造思想，动员所有的知识与经验（2）研究、确定所采取的对策选取可行、有经济效果的对策（3）制定对策实施表（按“5W2H”原则），并得到主管批准通常分三个步骤进行：六、制定对策（step5）（1）提出对策——脑力激荡法；通常分三个步骤进行：六、制定691、5W2H的含义制定对策实施过程中要注意回答六个提问:What、When、Where、Who、Why、How、HowmuchWhat做什么------------------目的When何时-------------------开始和完成时间Where何处-------------------地点Who谁------------------------责任者Why为什么------------------必要性How如何做----------------方法Howmuch成本如何-------------投入和改善关系1、5W2H的含义制定对策实施过程中要注意回答六个提问:Wh70序号要因对策目标措施地点时间负责人2、对策实施表式样注：1）对策要具体可行，避免“加强”、“尽量”、“随时”等抽象的对策。2）考虑对策的经济性。3）避免采用临时性措施，要治本而非治标的对策。4）最好明确对策提案人（公司可考虑设置提案改善制度）序号要因对策目标措施地点时间负责人2、对策实施表式样注：713、对策实施表应用实例序号要因对策目标措施地点时间负责人1炉温低提高炉温800度增加一台鼓风机锅炉房99.5.9王武3、对策实施表应用实例序号要因对策目标措施地点时间负责人1炉72练习四（30分钟）各小组根据确定的要因，制定改善对策（至少3条），并填入“对策实施表”中。提出对策时可利用脑力激荡法；内容记录于大白纸进行说明。练习四（30分钟）各小组根据确定的要因，制定改善对策（至少373

确定对策后按“对策实施表”来实施；实施过程中遇到困难，圈长应召集圈员讨论，可以修改对策，再按新对策实施。实施对策必须采取分段实施，一个一个对策实施，并非所有对策都要同时实施，尤其是有相互干扰的对策。在实施过程中做好活动记录（包括照片），并确认每个对策的实施效果。七、实施对策（step6）确定对策后按“对策实施表”来实施；七、实施对策（step674●用数据把实施前的状况和实施后的效果进行比较。●总体评价课题的效果，重点是目标值的完成。●确认结果让全体圈员了解，如果结果不理想，需重新分析，直到理想为止。对策全部实施完毕，确认小组活动所取得的效果！八、效果确认（step7）●用数据把实施前的状况和实施后的效果进行比较。对策全部实施75①改善前：对策开始实施以前；②改善中：改善对策实施过程中；③改善后：有效对策实施完成后。推移图、柏拉图、查检表、折线图八、效果确认1、效果确认的范围最好2、效果确认常用图表①改善前：对策开始实施以前；推移图、柏拉图、查检表、折线图八76例1：改善前后柏拉图比较例1：改善前后柏拉图比较77例2：改善前后一次装机合格率折线图比较94.8%94.1%97%98.5%98.7%98.6%345678910月份92%94%96%98%100%合格率活动前活动中活动后例2：改善前后一次装机合格率折线图比较94.8%94.1%978例3:改善前后对比表例3:改善前后对比表79（1）成果=有形成果+无形成果，两者两样重要。（2）无形成果是根本，如果员工们有了无形成果，那么有形成果自然产生；（3）如果没有无形成果，意即员工们观念没有改变，那么即使获得了一些有形成果也是没有用的，因为这是被逼的，不是发自内心的，这种有形成果绝不能维持，很快就会旧病复发的，因此不能忽视无形成果。3、成果比较八、效果确认（1）成果=有形成果+无形成果，两者两样重要。3、成果比较八80（1）有形成果：指那些可以用物质或价值形式表现出来，通常能直接计算其济效益的成果。如不良率、延迟率、缺勤率等。（2）有形成果计算①品质方面A、每月节省金额＝改善后每月产量×（改善前不良率－改善后不良率）×单价（成本价）B、进步率%=（改善前平均不良率-改善后平均不良率）/改善前平均不良率C、达成率%=改善后平均不良率/目标②效率方面A、工时分析：节省工时×工资/小时=工时节省金额B、效率提高：改善后每月产量提高数×该工程的附加值=每月节省金额C、错误的减少：改善后的工作量×（改善前错误-改善后错误）③投资费用：设备、工具治具费用、材料成本增加、人工费增加改善所需费用＝各项投入改善用具设备费用的