人力资源管理咨询教材课件

企业管理咨询第六讲人力资源管理咨询企业管理咨询第六讲人力资源管理咨询本讲内容一、人力资源管理咨询常见问题二、人力资源管理咨询主要流程本讲内容一、人力资源管理咨询常见问题一、人力资源管理咨询主要流程一、人力资源管理咨询主要流程人力资源开发与管理范畴人力资源开发与管理范畴人力资源体系中各个组成部分要有机地结合人力规划招聘考核培训发展外部供给内部供给人才需求薪酬晋升内部需求激励人力资源体系中各个组成部分要有机地结合人力规划招聘考核培训发人力资源问卷报告-员工满意度员工满意度问题分析高中基层员工对激励机制及分

配制度不满意（特别是高、基层）。中层对基层的工作成绩未做充分的肯定，导致基层员工缺乏

成就感；中基层员工对工作条件不满意；中层与基层沟通不足，对基层员工工作指导不足；中基层员工对职业发展不满意，没有做好员工的职业发展规划；基层员工认为自身能力没有得到很好地发挥。人力资源问卷报告-员工满意度员工满意度问题分析高中基层员工对可能造成的负面影响员工敬业精神弱化员工士气不高员工不公平感增强人员不能合理流动员工对自己的职业生涯发展期望低缺乏激励上进的组织气氛人才浪费可能造成的负面影响员工敬业精神弱化人力资源管理组织的职能缺位人力资源部职责建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理常见问题没有从全局制定的人力资源规划对人力资源管理效果无明确责任高级专业人员缺乏，难以参与高层管理后果缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持人力资源管理成本增高,缺乏控制企业整体人力资源利用效率降低人力资源管理组织的职能缺位人力资源部职责建立人力资源没有科学的人力资源规划没有考虑：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？不能回答：没有外部人才供给预测内部人力资源状况不清外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单没有科学的人力资源规划没有考虑：是否合理利用了现有的员工？是人员配置不合理，人才储备缺乏企业所急需的人才常常紧缺，市场供给较少激烈的环境竞争实质是人才竞争企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺人员配置不合理，人才储备缺乏企业所急需的人才常常紧缺，市场供人员配置不合理，人才浪费与人才缺乏并存人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定性弱，流动性增强人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥问题后果人员配置不合理，人才浪费与人才缺乏并存人力成本配置不合理，不人力资源各项管理职能的恶性循环

考核不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才不能招徕到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足企业迅速发展，人才相对短缺，培训少且没有针对性激励手段单一，薪酬结构不合理造成员工的不公平感组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘激励岗位设计分析培训流于形式，不能建立组织目标和个人目标的有机联系人力资源各项管理职能的恶性循环

考核不能做到：不能招徕到合适问题组织设计和工作分析存在的问题岗位

组织架构

职能1.不能有效支持业务的发展变化2.同战略发展、管控模式不相匹配1.岗位设置缺乏依据，岗位日常工作量不饱满，各个岗位工作量不均衡

2.任职者缺乏明确的工作职责和任职资格要求

3.因人设岗，岗位设置随意，缺乏系统思考和规划

4.岗位说明书没有一套方法，根据经验编写，内容设计不科学，重要的内容缺失，

职责的文字描述不清晰、不准确、不具体

1.部门合并不合理，不利于发挥部门职能，人员专业技能发展2.部门能力不足，造成决策参谋不足，运作中监督不善，成本控制不足3.职能存在交叉、错位、缺失，权责不统一，工作中存在推诿和越权管理，人浮于事，组织运行效率低下问题组织设计和工作分析存在的问题岗位组织架构职1.不招聘过程中的常见问题招聘效果招聘实施招聘计划招聘需求 由于人力资源整体规划不足，业务部门频繁提出招聘需求甄选标准 由于没有进行具体的工作分析，甄选缺乏明确的标准招聘渠道 人员调配缺乏内部招聘程序吸引策略 如何吸引招聘对象甄选工具 招聘、选拔技术单一招聘者 招聘者能力素质不足部门分工 人力资源部与业务部门在招聘过程中的分工问题招聘结果 应聘者寥寥无几无法招聘到满意的员工招聘到的员工离职率高成本效益 招聘筛选的有效性不足，培训通过率低，招聘与培训成本居高不下招聘过程中的常见问题招聘效果招聘实施招聘计划招聘需求 甄选工培训不能提升员工素质及增强凝聚力作用新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能营销技能潜能开发技术知识管理知识新员工沟通技能企业文化培训技术人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差开发个人潜能少，难于满足个人发展需要人际关系不够融洽新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应培训不能提升员工素质及增强凝聚力作用新进人员不能迅速认可企业绩效管理普遍面临的问题战略层面绩效管理与公司发展需求脱节

绩效管理上的重结果轻过程

绩效观念上视绩效管理为绩效考核

公司、部门、团队与个人绩效管理无法联动管理层面与人力资源其它模块缺乏有机联系

绩效管理流程不清晰、不公开、不透明对所有员工采取同一的绩效管理模式没有建立绩效监控、沟通和反馈机制绩效指标体系导向片面等技术层面绩效指标设计技术缺乏绩效指标可衡量性较差对知识型员工的管理技术缺乏绩效管理普遍面临的问题战略层面绩效管理与公司发展需求脱节同工不同酬缺乏明确的薪酬策略。薪酬的支付没有体现岗位价值。福利较少，使得员工缺乏信任感和归属感。收入项目偏多，支付目的不明确。员工的薪酬攀升通道单一，劳动市场上缺乏竞争力，不利于长期留住员工，造成人员流失率过高。缺乏规范的薪酬管理制度，薪酬计算与扣除标准不明确。薪酬透明度低，员工对自己的薪酬结构和总金额了解不全面，降低了对薪酬的满意度。部分特殊员工（如销售人员）的佣金设计问题。薪酬设计基本原则薪酬结构薪酬水平薪酬管理制度缺乏与科学的绩效考核体系挂钩。薪酬管理中面临的问题同工不同酬缺乏明确的薪酬策略。薪酬的支付没有体现岗位价值。没有职业管理，员工个人发展方向不明公司员工感受不到对个人发展的关心和指引录用时无明确的在积成内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要上级与人员的沟通不足，

缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高失落共同发展消极引导方向可能的退变没有职业管理，员工个人发展方向不明公司员工感受不到对个人发展员工晋升通道只有提职一条途径职能人员技术人员其它人员产生问题各类人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员单一管理通道满足不了发展需求员工晋升通道只有提职一条途径职能人员技术人员其它人员产生问题流入内部流动流出缺乏人力资源规划流入员工与组织匹配程度低忽略员工的隐性需求组织与人才间信息不对称组织内部政治行为晋升体制不完善岗位要求缺少差异性人员配置不合理组织规模越小，离职危机越大离职预防和处理机制不完善对离职现象存在消极认识容易引发劳动纠纷员工流动管理的常见问题涉及到人力资源管理的六大模块员工流动管理的常见问题流入内部流动流出缺乏人力资源规划组织与人才间信息不对称组织规二、人力资源管理咨询主要流程二、人力资源管理咨询主要流程项目流程企业变革项目开始明确问题收集和分析信息拟订建议制定行动计划项目建议书项目计划成果回顾最终呈现行动步骤*了解需求*撰写项目建议书*组成项目组*反复沟通,

清晰问题与解决问题的步骤*项目规划*寻找事实*内部分析*外部分析*寻找解决方案*选择最佳方案*提出建议报告*制定行动计划*协助客户实施行动计划*改进行动计划*对客户进行培训任务最终产品沟通项目流程企业变革项目开始明确问题项目背景面临的人力资源管理的问题此次咨询项目的主要思路项目内容、实施方法与预期成果项目计划书的主要内容项目背景项目计划书的主要内容面临的人力资源管理的问题解决公司发展与人力资源短缺的矛盾解决绩效考核体系的不完善和不合理解决薪酬体系对员工激励效果的问题面临的人力资源管理的问题解决公司发展与人力资源短缺的矛盾绩效管理系统模块人力资源管理咨询岗位职责现有组织结构岗位职责的梳理关键岗位的岗位职责薪酬激励体系模块薪资结构，固定工资、绩效工资、员工福利、工作环境绩效管理的体系设计，解决好绩效与员工激励之间的关系现状诊断招聘、培训系统模块与企业规划相匹配的招聘体系系统化的培训体系员工与企业共同成长的发展规划主要功能模块核心内容咨询的主要思路绩效管理系统模块人力资源管理咨询岗位职责现有组织结构岗位职责项目具体的工作流程及内容1324阶段一：项目启动阶段二：企业现状分析阶段三：方案设计（1/2）321项目启动对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能明确双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等人力资源管理现状诊断明晰公司的使命、愿景、核心价值观明晰公司在人力资源战略与政策设想对公司人力资源管理现状有清晰、深入的了解根据企业的现状，提出问题解决方案的设想分析和明确公司现行部门职能及核心岗位科学规划部门职能、职责科学规划职类、职种，并定岗定编编制核心岗位职务说明书及资质模型岗位职责的优化方案绩效管理系统的设计设计集团绩效管理体系整体架构组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计培训设计集团公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案制定绩效管理制度和相关流程项目具体的工作流程及内容1324阶段一：项目启动阶段二：企业项目具体的工作流程及内容（续）1328阶段三：方案设计（2/2）765招聘体系设计设计招聘管理体系设计培训管理体系培训体系设计项目结案与后续工作规划清晰讲解方案内容组织决委会对设计方案进行研讨、提出调整建议、达成共识规划后续工作，协助展开年度培训计划薪酬激励体系的设计以公司人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系，包括薪酬结构和比例设计，职种薪等区间，薪点表设计，薪酬制度设计等解决好长期、短期激励模式，不同类别员工激励重点等问题阶段四：项目结案项目具体的工作流程及内容（续）1328阶段三：方案设计（2/步骤一：项目启动内容说明工作目标工作方法与高管层协商：项目整体的目标、内容、时间进度达成目标的形式、内容和后勤项目期望和成功因素等协助公司建立决策委员会和职能小组决委会包括公司高层和专职代表，如人事科、主业务部等相关人员决委会和职能小组成员将参与整个项目的运作决委会与职能小组是第一批接受技术转移的人员，将与顾问紧密合作，参与方案设计、接收报告、提供意见对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能明确双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等项目启动会议项目概念培训会议研讨工作成果《XX电子咨询项目操作手册》步骤一：项目启动内容说明工作目标工作方法与高管层协商：对项目步骤二：人力资源管理现状诊断内容说明工作目标工作方法企业问题的解决应该从系统的角度，全面解决各类问题此次人力资源咨询项目，从对整个人力资源系统进行全面诊断着手，重点分析绩效考核和薪酬等问题明晰公司在人力资源战略与政策设想对公司人力资源管理现状有清晰、深入的了解根据企业的现状，提出问题解决方案的设想一对一深入访谈焦点讨论会集体访谈流程分析会问卷调查文案分析标杆研究工作成果《人力资源管理体系调研与诊断报告》步骤二：人力资源管理现状诊断内容说明工作目标工作方法企业问题步骤三：企业岗位职责的优化方案内容说明工作目标工作方法岗位职责分析是人力资源管理体系变革的基础对现行部门职能及核心岗位进行分析与决委会和职能小组一起，以公司发展为指导，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书及资质模型分析和明确公司现行部门职能及核心岗位科学规划部门职能、职责科学规划职类、职种，并定岗定编编制核心岗位职务说明书及资质模型专题研讨会流程分析会一对一的重点访谈资料研究案例标杆工作成果《岗位职责优化设计方案》步骤三：企业岗位职责的优化方案内容说明工作目标工作方法岗位职工作分析岗位评估薪酬调查企业岗位职责的优化流程战略组织管控模式组织生命周期组织结构工作分析诊断组织设计与总体战略和职能战略是否匹配诊断组织设计与集团管控模式是否匹配诊断组织结构与组织发展阶段是否匹配诊断组织设计与企业业务流程是否匹配诊断组织设计与组织结构形式、部门职能、岗位设置等是否匹配诊断职位的职责、任职资格、工作环境等内容的设计是否科学专门化、部门化、指挥连、管理程度、集权、分权、正规化在不同发展阶段的要求价值链法案例法参照法专家法调查法职责细分法一对一访谈问卷调查现场观察座谈调查企业资料收集战略导向的组织结构设计集团管理和控制模式、法人治理结构设计企业业务流程和管理制度体系优化设计职责优化设计建立“三定”体系：定岗、定编、定员建立工作分析与职位描述、任职资格体系流程任务内容方法工具最终结果防守型-直线制反应性-直线职能制分析性-事业部制进攻性-矩阵组织操作管控型战略管控型财务管控型业务流程直接观察工作实践集体面谈个别面谈调查问卷员工日记理清企业的发展阶段工作分析岗位评估薪酬调查企业岗位职责的优化流程战略组织步骤四：绩效管理体系设计内容说明工作目标工作方法以公司发展目标为导向，设计公司级、部门和核心岗位的定量关键业绩指标体系，选择评估手段，并与决委会一起确定关键业绩指标目标值协助决委会确定各层级、岗位的管理要项，作为对定量的关键业绩指标的定性补充协助职能小组成员设计其它部门、岗位的关键业绩指标和管理要项设计绩效管理的输出接口，明确绩效管理的战略导向作用、树立正确的绩效管理观设计集团绩效管理体系整体架构组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计的培训设计集团公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案制定绩效管理制度和相关流程专题研讨会培训及深入辅导绩效管理模式研讨研究关键成功因素研究关键业绩指标案例标杆工作成果《绩效管理体系设计方案》步骤四：绩效管理体系设计内容说明工作目标工作方法以公司发展目绩效管理体系设计流程信息调研阶段工作分析阶段绩效设计阶段绩效运行阶段行业特征调研企业战略调研企业特色调研

组织结构梳理部门职能梳理岗位职能梳理绩效考核设计能力评价设计保障制度设计目标设置辅导绩效管理辅导绩效考评辅导了解企业所处行业的现状、特征了解企业战略目标和企业文化理念分析企业管理特色和员工结构确定绩效管理原则、方法梳理企业的组织架构、部门职能和岗位设置，明确职责分配体系形成职务说明书，确定每个岗位的主要工作职责，明确岗位绩效考核内容根据企业战略目标、行业特性、设计绩效考核流程、方法和工具根据工作分析结果设计员工素质能力模型和评价标准设计绩效管理循环系统，保证绩效过程控制为保证绩效体系有效运行，设计绩效保障制度通过一定周期绩效体系的试运行，调整绩效管理方法和工具，确保体系适用性辅导企业管理人员掌握目标分解、考核评价和绩效管理的方式方法帮助企业绩效专员具备绩效体系推行能力问卷调查访谈调查企业资料收集一对一访谈问卷调查

现场观察座谈调查企业资料收集绩效管理组织绩效管理流程目标管理卡素质能力模型

绩效保障制度理念、技能培训现场辅导企业管理现状分析职位说明书绩效管理体系绩效管理工具绩效体系运行良好绩效体系完善任务流程任务内容方法工具最终结果绩效管理体系设计流程信息调研阶段工作分析阶段绩效设计阶段绩效步骤五：薪酬激励体系设计内容说明工作目标工作方法基于组织体系设计，以XX电子的人力资源战略及政策为指导，依据价值创造程度，设计公司的结构化的薪酬激励模型经与决委会协商，如有必要，设计核心骨干员工的长期激励模式与绩效管理相挂钩，制定出能促进公司成长、提高竞争力、体现员工贡献，具有内部公平性和外部竞争性的薪酬管理制度以公司人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系薪酬结构和比例设计职种薪等区间薪点表设计薪酬制度设计等解决好长期、短期激励模式，不同类别员工的激励重点等问题专题培训会专题研讨和指导文案研究市场信息的获取案例标杆工作成果《薪酬激励体系方案》步骤五：薪酬激励体系设计内容说明工作目标工作方法基于组织体系制定薪酬战略工作分析岗位评估薪酬调查薪酬设计薪酬管理制度

根据公司战略和文化制定薪酬战略价值观调研组织结构梳理职位说明书评估工具设计岗位等级划分外部调查薪酬定位薪酬结构设计薪酬制度的制定薪酬体系的调整了解企业价值观和文化理念明确薪酬战略和原则确定每个岗位的职责和任职资格成立、培训评估小组数据统计岗位等级划分外部薪酬调研分析确定薪酬定位各岗位薪酬结构设计薪酬结构各项的设计撰写薪酬管理制度企业资料收集座谈调查现场观察问卷调查一对一访谈评分法、排序法、职务参照法、要素比较法曲线图市场分位数委托专业机构薪酬结构模型薪酬套级体系检验调整领先型战略、跟随型战略职位说明书任职资格岗位等级薪酬调研报告完整薪酬结构体系薪酬管理体系形成任务任务内容方法工具最终结果薪酬体系设计流程制定薪酬战略工作分析岗位评估薪酬调查薪酬设计薪酬管理制度步骤六：招聘管理体系设计内容说明工作目标工作方法以战略方向为依据，设计完备的招聘管理体系，与公司相应的人力资源管理模块相联接设计招聘管理体系专题研讨会流程研究专业调研案例标杆工作成果《招聘管理体系方案》步骤六：招聘管理体系设计内容说明工作目标工作方法以战略方向为

组织需求分析招聘策略制定招聘流程设计招聘标准提取测评工具开发招聘方案论证方案实施准备方案正式实施内部资料搜集外部资料搜集分析企业招聘管理现状分析企业用人理念、拟聘职位素质能力要求分析行业标杆分析目标应聘者的特点建立专业素质评估环节和综合素质评估环节选择、开发评估工具规划各种评估工具的实施方案方案提交与培训方案试行与反馈方案完善方案正式实施：协助企业组织开展招聘活动统计分析测评结果二手资料访谈法问卷调查法现场讨论现有评估工具数据统计数据分析结果汇总招聘条件与标准手册招聘活动实施手册素质评估操作手册素质评估分析报告任务任务内容方法工具最终结果信息收集阶段方案设计阶段方案实施阶段企业招聘甄选项目建议书招聘甄选方案设计流程组织需求分析招聘流程设计招聘方案论证内部资料搜集建立专业步骤七：培训管理体系设计内容说明工作目标工作方法以发展战略为依据，设计完备的培训管理体系，与员工职业发展规划、绩效管理等模块相联接设计培训管理体系专题研讨会专题研究案例标杆工作成果《培训管理体系方案》步骤七：培训管理体系设计内容说明工作目标工作方法以发展战略为工作分析阶段信息调研阶段体系设计阶段辅导实施阶段※了解并梳理核心岗位的岗位核心职责※了解并建立核心岗位的任职资格※辅导建立核心岗位的培训辅导卡※了解培训管理现状,提出改进建议※与高层和各部分交流,了解体系设计重点解决的问题※收集客户资料,分析客户培训管理上的薄弱环节※设计管理培训框架与客户达成共识※培训主题研讨细化设计※体系研讨※体系答辩※访谈调查※企业培训收集※一对一访谈※问卷调查※座谈调查※企业资料收集※框架设计※目录课程※补充细化※研讨修改※设计答辩※理念,技能培训※现场辅导核心岗位培训管理卡企业培训管理现状分析报告企业培训体系培训体系运行良好培训体系完善任务任务内容方法工具最终结果核心职责梳理任职资格建立培训现状薄弱环节重点需求框架设计体系设计体系答辩培训宣贯推动实施运行辅导※培训体系宣贯和培训培训师培训※辅导企业建立核心岗位通用课程※辅导企业建立企业文化案例库※推动培训网络运行辅导解决难题培训体系设计流程工作分析阶段信息调研阶段体系设计阶段辅导实施阶段※了解并梳理

内部信息调研管理理念调研员工满意度调研调研结果分析框架设计体系设计体系答辩体系培训体系试运行反馈改进正式运行了解企业人力资源体系、员工流动记录管理者对员工流动现象的态度员工满意度调研设计员工流动管理体系框架，与企业达成共识联系调研报告，细化体系各部分进行体系答辩进行新体系培训新体系试运行收集反馈，进行修改新体系正式运行二手资料访谈法问卷调查法框架设计补充细化研讨修改设计答辩理念培训现场辅导座谈调查问卷调查员工流动管理体系员工流动管理体系完善、正式运行任务任务内容方法工具最终结果信息调研阶段体系设计阶段辅导实施阶段员工流动管理现状分析报告员工流动体系再设计流程内部信息调研框架设计体系培训了解企业人力资源体系、员工流动步骤八：项目结案与后续工作规划内容说明工作目标工作方法在整个项目服务期截止前，将提交项目手册，并与公司的相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取得本次成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作深化工作将是先进管理理念、管理方法在集团中生根发芽的保障将过程中所有事项进行交接，以确保公司在未来能够深化这一体系完成使用者手册，以助行政需要及参考交接所有与此项目相关的文件将工作进行整体交接会议研讨项目结案典礼工作成果《项目相关文件汇总》《深化工作建议》步骤八：项目结案与后续工作规划内容说明工作目标工作方法在整个企业管理咨询第六讲人力资源管理咨询企业管理咨询第六讲人力资源管理咨询本讲内容一、人力资源管理咨询常见问题二、人力资源管理咨询主要流程本讲内容一、人力资源管理咨询常见问题一、人力资源管理咨询主要流程一、人力资源管理咨询主要流程人力资源开发与管理范畴人力资源开发与管理范畴人力资源体系中各个组成部分要有机地结合人力规划招聘考核培训发展外部供给内部供给人才需求薪酬晋升内部需求激励人力资源体系中各个组成部分要有机地结合人力规划招聘考核培训发人力资源问卷报告-员工满意度员工满意度问题分析高中基层员工对激励机制及分

配制度不满意（特别是高、基层）。中层对基层的工作成绩未做充分的肯定，导致基层员工缺乏

成就感；中基层员工对工作条件不满意；中层与基层沟通不足，对基层员工工作指导不足；中基层员工对职业发展不满意，没有做好员工的职业发展规划；基层员工认为自身能力没有得到很好地发挥。人力资源问卷报告-员工满意度员工满意度问题分析高中基层员工对可能造成的负面影响员工敬业精神弱化员工士气不高员工不公平感增强人员不能合理流动员工对自己的职业生涯发展期望低缺乏激励上进的组织气氛人才浪费可能造成的负面影响员工敬业精神弱化人力资源管理组织的职能缺位人力资源部职责建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理常见问题没有从全局制定的人力资源规划对人力资源管理效果无明确责任高级专业人员缺乏，难以参与高层管理后果缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持人力资源管理成本增高,缺乏控制企业整体人力资源利用效率降低人力资源管理组织的职能缺位人力资源部职责建立人力资源没有科学的人力资源规划没有考虑：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？不能回答：没有外部人才供给预测内部人力资源状况不清外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单没有科学的人力资源规划没有考虑：是否合理利用了现有的员工？是人员配置不合理，人才储备缺乏企业所急需的人才常常紧缺，市场供给较少激烈的环境竞争实质是人才竞争企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺人员配置不合理，人才储备缺乏企业所急需的人才常常紧缺，市场供人员配置不合理，人才浪费与人才缺乏并存人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定性弱，流动性增强人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥问题后果人员配置不合理，人才浪费与人才缺乏并存人力成本配置不合理，不人力资源各项管理职能的恶性循环

考核不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才不能招徕到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足企业迅速发展，人才相对短缺，培训少且没有针对性激励手段单一，薪酬结构不合理造成员工的不公平感组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘激励岗位设计分析培训流于形式，不能建立组织目标和个人目标的有机联系人力资源各项管理职能的恶性循环

考核不能做到：不能招徕到合适问题组织设计和工作分析存在的问题岗位

组织架构

职能1.不能有效支持业务的发展变化2.同战略发展、管控模式不相匹配1.岗位设置缺乏依据，岗位日常工作量不饱满，各个岗位工作量不均衡

2.任职者缺乏明确的工作职责和任职资格要求

3.因人设岗，岗位设置随意，缺乏系统思考和规划

4.岗位说明书没有一套方法，根据经验编写，内容设计不科学，重要的内容缺失，

职责的文字描述不清晰、不准确、不具体

1.部门合并不合理，不利于发挥部门职能，人员专业技能发展2.部门能力不足，造成决策参谋不足，运作中监督不善，成本控制不足3.职能存在交叉、错位、缺失，权责不统一，工作中存在推诿和越权管理，人浮于事，组织运行效率低下问题组织设计和工作分析存在的问题岗位组织架构职1.不招聘过程中的常见问题招聘效果招聘实施招聘计划招聘需求 由于人力资源整体规划不足，业务部门频繁提出招聘需求甄选标准 由于没有进行具体的工作分析，甄选缺乏明确的标准招聘渠道 人员调配缺乏内部招聘程序吸引策略 如何吸引招聘对象甄选工具 招聘、选拔技术单一招聘者 招聘者能力素质不足部门分工 人力资源部与业务部门在招聘过程中的分工问题招聘结果 应聘者寥寥无几无法招聘到满意的员工招聘到的员工离职率高成本效益 招聘筛选的有效性不足，培训通过率低，招聘与培训成本居高不下招聘过程中的常见问题招聘效果招聘实施招聘计划招聘需求 甄选工培训不能提升员工素质及增强凝聚力作用新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能营销技能潜能开发技术知识管理知识新员工沟通技能企业文化培训技术人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差开发个人潜能少，难于满足个人发展需要人际关系不够融洽新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应培训不能提升员工素质及增强凝聚力作用新进人员不能迅速认可企业绩效管理普遍面临的问题战略层面绩效管理与公司发展需求脱节

绩效管理上的重结果轻过程

绩效观念上视绩效管理为绩效考核

公司、部门、团队与个人绩效管理无法联动管理层面与人力资源其它模块缺乏有机联系

绩效管理流程不清晰、不公开、不透明对所有员工采取同一的绩效管理模式没有建立绩效监控、沟通和反馈机制绩效指标体系导向片面等技术层面绩效指标设计技术缺乏绩效指标可衡量性较差对知识型员工的管理技术缺乏绩效管理普遍面临的问题战略层面绩效管理与公司发展需求脱节同工不同酬缺乏明确的薪酬策略。薪酬的支付没有体现岗位价值。福利较少，使得员工缺乏信任感和归属感。收入项目偏多，支付目的不明确。员工的薪酬攀升通道单一，劳动市场上缺乏竞争力，不利于长期留住员工，造成人员流失率过高。缺乏规范的薪酬管理制度，薪酬计算与扣除标准不明确。薪酬透明度低，员工对自己的薪酬结构和总金额了解不全面，降低了对薪酬的满意度。部分特殊员工（如销售人员）的佣金设计问题。薪酬设计基本原则薪酬结构薪酬水平薪酬管理制度缺乏与科学的绩效考核体系挂钩。薪酬管理中面临的问题同工不同酬缺乏明确的薪酬策略。薪酬的支付没有体现岗位价值。没有职业管理，员工个人发展方向不明公司员工感受不到对个人发展的关心和指引录用时无明确的在积成内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要上级与人员的沟通不足，

缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高失落共同发展消极引导方向可能的退变没有职业管理，员工个人发展方向不明公司员工感受不到对个人发展员工晋升通道只有提职一条途径职能人员技术人员其它人员产生问题各类人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员单一管理通道满足不了发展需求员工晋升通道只有提职一条途径职能人员技术人员其它人员产生问题流入内部流动流出缺乏人力资源规划流入员工与组织匹配程度低忽略员工的隐性需求组织与人才间信息不对称组织内部政治行为晋升体制不完善岗位要求缺少差异性人员配置不合理组织规模越小，离职危机越大离职预防和处理机制不完善对离职现象存在消极认识容易引发劳动纠纷员工流动管理的常见问题涉及到人力资源管理的六大模块员工流动管理的常见问题流入内部流动流出缺乏人力资源规划组织与人才间信息不对称组织规二、人力资源管理咨询主要流程二、人力资源管理咨询主要流程项目流程企业变革项目开始明确问题收集和分析信息拟订建议制定行动计划项目建议书项目计划成果回顾最终呈现行动步骤*了解需求*撰写项目建议书*组成项目组*反复沟通,

清晰问题与解决问题的步骤*项目规划*寻找事实*内部分析*外部分析*寻找解决方案*选择最佳方案*提出建议报告*制定行动计划*协助客户实施行动计划*改进行动计划*对客户进行培训任务最终产品沟通项目流程企业变革项目开始明确问题项目背景面临的人力资源管理的问题此次咨询项目的主要思路项目内容、实施方法与预期成果项目计划书的主要内容项目背景项目计划书的主要内容面临的人力资源管理的问题解决公司发展与人力资源短缺的矛盾解决绩效考核体系的不完善和不合理解决薪酬体系对员工激励效果的问题面临的人力资源管理的问题解决公司发展与人力资源短缺的矛盾绩效管理系统模块人力资源管理咨询岗位职责现有组织结构岗位职责的梳理关键岗位的岗位职责薪酬激励体系模块薪资结构，固定工资、绩效工资、员工福利、工作环境绩效管理的体系设计，解决好绩效与员工激励之间的关系现状诊断招聘、培训系统模块与企业规划相匹配的招聘体系系统化的培训体系员工与企业共同成长的发展规划主要功能模块核心内容咨询的主要思路绩效管理系统模块人力资源管理咨询岗位职责现有组织结构岗位职责项目具体的工作流程及内容1324阶段一：项目启动阶段二：企业现状分析阶段三：方案设计（1/2）321项目启动对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能明确双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等人力资源管理现状诊断明晰公司的使命、愿景、核心价值观明晰公司在人力资源战略与政策设想对公司人力资源管理现状有清晰、深入的了解根据企业的现状，提出问题解决方案的设想分析和明确公司现行部门职能及核心岗位科学规划部门职能、职责科学规划职类、职种，并定岗定编编制核心岗位职务说明书及资质模型岗位职责的优化方案绩效管理系统的设计设计集团绩效管理体系整体架构组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计培训设计集团公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案制定绩效管理制度和相关流程项目具体的工作流程及内容1324阶段一：项目启动阶段二：企业项目具体的工作流程及内容（续）1328阶段三：方案设计（2/2）765招聘体系设计设计招聘管理体系设计培训管理体系培训体系设计项目结案与后续工作规划清晰讲解方案内容组织决委会对设计方案进行研讨、提出调整建议、达成共识规划后续工作，协助展开年度培训计划薪酬激励体系的设计以公司人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系，包括薪酬结构和比例设计，职种薪等区间，薪点表设计，薪酬制度设计等解决好长期、短期激励模式，不同类别员工激励重点等问题阶段四：项目结案项目具体的工作流程及内容（续）1328阶段三：方案设计（2/步骤一：项目启动内容说明工作目标工作方法与高管层协商：项目整体的目标、内容、时间进度达成目标的形式、内容和后勤项目期望和成功因素等协助公司建立决策委员会和职能小组决委会包括公司高层和专职代表，如人事科、主业务部等相关人员决委会和职能小组成员将参与整个项目的运作决委会与职能小组是第一批接受技术转移的人员，将与顾问紧密合作，参与方案设计、接收报告、提供意见对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能明确双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等项目启动会议项目概念培训会议研讨工作成果《XX电子咨询项目操作手册》步骤一：项目启动内容说明工作目标工作方法与高管层协商：对项目步骤二：人力资源管理现状诊断内容说明工作目标工作方法企业问题的解决应该从系统的角度，全面解决各类问题此次人力资源咨询项目，从对整个人力资源系统进行全面诊断着手，重点分析绩效考核和薪酬等问题明晰公司在人力资源战略与政策设想对公司人力资源管理现状有清晰、深入的了解根据企业的现状，提出问题解决方案的设想一对一深入访谈焦点讨论会集体访谈流程分析会问卷调查文案分析标杆研究工作成果《人力资源管理体系调研与诊断报告》步骤二：人力资源管理现状诊断内容说明工作目标工作方法企业问题步骤三：企业岗位职责的优化方案内容说明工作目标工作方法岗位职责分析是人力资源管理体系变革的基础对现行部门职能及核心岗位进行分析与决委会和职能小组一起，以公司发展为指导，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书及资质模型分析和明确公司现行部门职能及核心岗位科学规划部门职能、职责科学规划职类、职种，并定岗定编编制核心岗位职务说明书及资质模型专题研讨会流程分析会一对一的重点访谈资料研究案例标杆工作成果《岗位职责优化设计方案》步骤三：企业岗位职责的优化方案内容说明工作目标工作方法岗位职工作分析岗位评估薪酬调查企业岗位职责的优化流程战略组织管控模式组织生命周期组织结构工作分析诊断组织设计与总体战略和职能战略是否匹配诊断组织设计与集团管控模式是否匹配诊断组织结构与组织发展阶段是否匹配诊断组织设计与企业业务流程是否匹配诊断组织设计与组织结构形式、部门职能、岗位设置等是否匹配诊断职位的职责、任职资格、工作环境等内容的设计是否科学专门化、部门化、指挥连、管理程度、集权、分权、正规化在不同发展阶段的要求价值链法案例法参照法专家法调查法职责细分法一对一访谈问卷调查现场观察座谈调查企业资料收集战略导向的组织结构设计集团管理和控制模式、法人治理结构设计企业业务流程和管理制度体系优化设计职责优化设计建立“三定”体系：定岗、定编、定员建立工作分析与职位描述、任职资格体系流程任务内容方法工具最终结果防守型-直线制反应性-直线职能制分析性-事业部制进攻性-矩阵组织操作管控型战略管控型财务管控型业务流程直接观察工作实践集体面谈个别面谈调查问卷员工日记理清企业的发展阶段工作分析岗位评估薪酬调查企业岗位职责的优化流程战略组织步骤四：绩效管理体系设计内容说明工作目标工作方法以公司发展目标为导向，设计公司级、部门和核心岗位的定量关键业绩指标体系，选择评估手段，并与决委会一起确定关键业绩指标目标值协助决委会确定各层级、岗位的管理要项，作为对定量的关键业绩指标的定性补充协助职能小组成员设计其它部门、岗位的关键业绩指标和管理要项设计绩效管理的输出接口，明确绩效管理的战略导向作用、树立正确的绩效管理观设计集团绩效管理体系整体架构组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计的培训设计集团公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案制定绩效管理制度和相关流程专题研讨会培训及深入辅导绩效管理模式研讨研究关键成功因素研究关键业绩指标案例标杆工作成果《绩效管理体系设计方案》步骤四：绩效管理体系设计内容说明工作目标工作方法以公司发展目绩效管理体系设计流程信息调研阶段工作分析阶段绩效设计阶段绩效运行阶段行业特征调研企业战略调研企业特色调研

组织结构梳理部门职能梳理岗位职能梳理绩效考核设计能力评价设计保障制度设计目标设置辅导绩效管理辅导绩效考评辅导了解企业所处行业的现状、特征了解企业战略目标和企业文化理念分析企业管理特色和员工结构确定绩效管理原则、方法梳理企业的组织架构、部门职能和岗位设置，明确职责分配体系形成职务说明书，确定每个岗位的主要工作职责，明确岗位绩效考核内容根据企业战略目标、行业特性、设计绩效考核流程、方法和工具根据工作分析结果设计员工素质能力模型和评价标准设计绩效管理循环系统，保证绩效过程控制为保证绩效体系有效运行，设计绩效保障制度通过一定周期绩效体系的试运行，调整绩效管理方法和工具，确保体系适用性辅导企业管理人员掌握目标分解、考核评价和绩效管理的方式方法帮助企业绩效专员具备绩效体系推行能力问卷调查访谈调查企业资料收集一对一访谈问卷调查

现场观察座谈调查企业资料收集绩效管理组织绩效管理流程目标管理卡素质能力模型

绩效保障制度理念、技能培训现场辅导企业管理现状分析职位说明书绩效管理体系绩效管理工具绩效体系运行良好绩效体系完善任务流程任务内容方法工具最终结果绩效管理体系设计流程信息调研阶段工作分析阶段绩效设计阶段绩效步骤五：薪酬激励体系设计内容说明工作目标工作方法基于组织体系设计，以XX电子的人力资源战略及政策为指导，依据价值创造程度，设计公司的结构化的薪酬激励模型经与决委会协商，如有必要，设计核心骨干员工的长期激励模式与绩效管理相挂钩，制定出能促进公司成长、提高竞争力、体现员工贡献，具有内部公平性和外部竞争性的薪酬管理制度以公司人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系薪酬结构和比例设计职种薪等区间薪点表设计薪酬制度设计等解决好长期、短期激励模式，不同类别员工的激励重点等问题专题培训会专题研讨和指导文案研究市场信息的获取案例标杆工作成果《薪酬激励体系方案》步骤五：薪酬激励体系设计内容说明工作目标工作方法基于组织体系制定薪酬战略工作分析岗位评估薪酬调查薪酬设计薪酬管理制度

根据公司战略和文化制定薪酬战略价值观调研组织结构梳理职位说明书评估工具设计岗位等级划分外部调查薪酬定位薪酬结构设计薪酬制度的制定薪酬体系的调整了解企业价值观和文化理念明确薪酬战略和原则确定每个岗位的职责和任职资格成立、培训评估