BBB组织结构改造方案的评估与建议

BBB组织结构改造方案的评估与建议目录组织架构和工作设计指导原则BBB组织结构对BBB组织结构的评估高层组织改造的建议营运部市场与销售部财务部/内审部信息技术部人力资源部/行政部重要工作职位设计介绍组织改造过渡计划附件2组织结构设计的目的根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较规划出的组织结构。从而能反应营运策略、客户价值及主要竞争能力注重经济效益体现业务流程的组合促进绩效提高运作效率着眼目前的可操作性，打算不超过5年的稳定性3如何实现组织设计目的？组织自上而下如何分类（BU-FUNCTION-DEPT-TEAM-JOB/业务单位-职能部-部门-小组-岗位）组织能力块的组合与独立关系及绩效业务流程活动的组合与独立关系及绩效结构中自上而下的管理模式是怎样的管理层的数目每个职位控制的幅度汇报关系每个职位，部门在总体结构中的地位和角色4从目的到组织设计指导原则营运策略和组织价值定位

主要竞争能力定义

组织设计指导原则5营运策略和组织价值定位样样都是=样样都不是，BBB定位？最佳成本运营优势以低成本低价格大规模销售在市场上竞争特征可靠的产品具有竞争力的价格代表企业戴尔电脑

沃尔玛大卖场最佳产品产品领先以最佳产品功能或式样领先竞争特征艺术级的功能最优的性能代表企业耐克强生婴儿药品最佳方案密切的客户联系以最优的客户服务和对客户需求的理解领先特征建立解决方案知识共享代表企业雅方化妆品惠氏婴儿奶粉

6最佳产品企业特征创新目标:围绕产品类别灵活改变组织结构产品开发创新性培养和维持市场需求功能上和技术上突出的产品吸引最好的和最聪明的人才迪斯尼耐克强生Harley-Davidson微软产品领先最佳产品创新文化强化内部挑战优秀团队创新和开发文化鼓励个性发挥摆荡式思维创业精神

7最佳产品企业主要营运竞争能力定义具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面（组织结构，流程，授权，信息分享等）清除官僚以便加速新产品的上市资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化

8最佳产品企业结构和人力资本特征组织结构组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发产品设计和产品营销人员共同协作强大的营销功能部门使用品牌管理结构客户和产品类别管理人员共同协作业务专家部门作为后援组织服务于全企业人力资源将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准通过奖励来鼓励引入新的产品极为重视压缩上市时间

9服务目标:客户数量和问题数量最小化建立客户忠诚度提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品服务文化强烈的以客户为导向文化以培训和员工天赋为特点员工具有很强的适应力、可塑性和多重技能技术面宽但具有专长业务专家具有协作精神HomeDepotCottNordstrom四季宾馆最佳服务密切的

客户关系最佳方案企业特征

10最佳方方案企企业主主要营营运竞竞争能能力定定义具有建建立关关系，，培植植紧密密关系系，深深入理理解客客户需需求并并向长长期客客户提提供服服务和和产品品能力力。视视客户户忠诚诚度为为公司司资产产能从客客户的的长远远价值值出发发考虑虑运作作而不不是几几笔交交易的的得失失运作模模式使使企业业为客客户提提供有有广度度和深深度的的服务务能根据据客户户需求求改造造和组组合服服务与与产品品，哪哪怕为为此充充当中中间代代理或或与第第三方方联合合提供供具有为了达达到目的乐乐于承担责责任并不惜惜为此冒险险的文化。。最糟糕的的事不是亏亏一笔生意意而是丢失失一个客户户岗位要求就就职者技能能多元化，，适应性强强，灵活性性高从而能能处理客户户任何合理理甚至一些些不合理的的要求对不同行业业客户需求求有专业和和深度的了了解

11组织结构客户小组关关注于重要要客户，常常以客户行行业为销售售组织分类类原则通过合并的的销售和服服务组织来来确保减少少延迟时间间建立全国级级和跨国级级客户组织织服务大型型客户员工被派到到供应商或或客户处工工作企业建立许许多战略联联盟人力资源将响应能力力、咨询能能力和沟通通能力作为为员工选择择标准，员员工收入基基于佣金提提成关注于：利利润、收入入、损益增增长；客户户满意度最佳方案企企业结构和和人力资本本特征

12最佳成本企企业特征紧密管理效率为导向标准化零废品率培训员工信息技术成本文化麦当劳800-Flowers联邦快递沃尔玛大卖卖场CharlesSchwabTacoBell运营优势运营目标:成本、繁杂杂度最小化化标准化、简简单化、集集成化可靠、高速速处理有限产品类类别和客户户分类最佳成本

13最佳成本企企业主要营营运竞争能能力定义端到端的流流程必须优优化，系统统化,从从而降低成成本提高效效率运作过程必必须标准化化，简单化化，高度控控制和集中中计划，从从而使各个个层面的随随机决策率率降到最低低。但同时时高层必须须具备良好好的决策能能力选择少少量的产品品类别，集集中投入，，以低成本本价格优势势组织大规规模销售管理流程应应注重集中中，可靠和和高效并服服从规定具有团队合合作精神，，人人了解解计划、日日程、游戏戏规则和目目标；随时时行动一致致相互协作作达成最高高效率，具具有“禁止止浪费”和和“奖励效效率”的文文化生产过程高高度自动化化，具有集集体热情去去衡量、监监测流程各各环节的细细节数据，，并以此作作为管理决决策的依据据强调产品的的可靠与实实用，避免多样化化具有大规模模销售，在在类别上占占领最大份份额从而保保持持续性性生产，有有效利用固固定资产

14最佳成本企企业结构和和人力资本本特征组织结构各团队组关关注于端到到端流程强化内部审审计功能成立独立部部门关注于于运营标准准的建立和和维护服务性组织织靠近客户户并提供便便利的服务务人力资源将可靠性、、可培养性性和团队精精神作为员员工选择标标准基于流程标标准衡量员员工绩效激励技术包包括变动工工资和绩效效奖励

15结构特征定定位集中分散严格的等级级松散且灵活活垂直扁平决策权集中中决策权下放放信息独占信息共享

16结构特征定定位-以最最佳成本企企业为例高度标准化化对一致性的的需求很高高实现经济规规模提供的产品品为本地实实际需要而而定制不需要高度度标准化不需要经济济规模供应商和分分销渠道考考虑本地需需求关注于市场场–需需要本地知知识集中XXX分散

17结构特征定定位（续））垂直客户问题被被分别解决决(低标准准化)授权岗位/人员员水平发展展机遇非常明确的的指令/汇汇报关系链链最终的决策策权在组织织最高层垂直发展机机遇XXX扁平

18结构特征定定位（续））严格的等级级高度控制高度标准化化大企业的常常见结构XXX松散且灵活活可塑性灵活性高度授权小企业的常常见结构

19结构特征定定位（续））决策权下放放决策权集中中XXX高度授权决策速度快快应变能力强强灵活性高度集中决策速度慢慢应变慢

20目录组织架构和和工作设计计指导原则则BBB组织结构对BBB组织结构的的评估高层组织改改造的建议议营运部市场与销售售部财务部/内内审部信息技术部部人力资源部部/行政部部重要工作职职位设计介介绍组织改造过过渡计划附件21BBB的目目标–销销售22BBB的５５年规划-利润23BBB管理理理念以市场分析析和产品营营销为龙头头满足市场场需要的新新产品不断改进生生产工艺，，管理和业业务流程，，提高管理理水平以期期达到在普普药领域内内的“最佳佳成本”地地位改革体制，，提升企企业综合竞竞争能力，，与国际水水准接轨并并实现可持持续的发展展24BBB的５５年规划市场需求市场竞争关键成功因因素及能力力产品策略价格策略推广策略销售策略资金筹措信用控制成本控制流动资金管管理生产管理研发质量体系后勤服务信息技术对对公司主要要技能的提提升信息技术如如何提升关关键流程的的操作如何衡量IT投资回报信息共享供货商库存存协同预测，，计划与补补给共同研发电子交易市市场价值定位组织结构策策略组织能力组织绩效管理流程组织文化人力资源管管理策略领导力建设设25BBB营运运策略和组组织价值定定位在普药领域域中达到””最佳成本本“的竞争争地位选择有限的的有市场需需求的产品品种类，低低成本大规规模生产，，以价格优优势扩大市市场占有率率纵向向下往往原料延伸伸，通过过兼并等途途径完成一一条龙，避避免和高技技术含量的的国际对手手竞争开发新产品品，外包高高专业程度度R&D，防范产品生生命期风险险

26BBB主要要营运竞争争能力定义义端到端的流流程必须优优化，系统统化,从从而降低成成本提高效效率（定单单到汇款，，预测到库库存，采购购到付款的的物流和资资金流有效效控制）运作过程必必须标准化化，简单化化，高度控控制和集中中计划，从从而使各个个层面的随随机决策率率降到最低低。但同时时高层必须须具备良好好的决策能能力不断优优化标准流流程并对并并购，投资资作出决策策管理流程应应注重集中中，可靠和和高效并服服从规定具有“禁止止浪费”和和“奖励效效率”的文文化

27推动制药业业的5种因因素将继续续主导行业业变革大量新化学学品的出现现发明发展营销承包组组织渠道道分分享享成本本遏遏制制政政策策新的的用用户户,市市场场和和渠渠道道代理理制造造和和供供应应链链销售售与与营营销销研发发承承包包生物物制制药药公公司司股东东价价值值企业业价价值值链链的的重重新新定定义义制造造承承包包54321

新技技术术28变革革将将涉涉及及到到制制药药运运作作链链的的每每个个部部分分并并反反映映在在成成本本降降低低,效效率率优优化化和和服服务务质质量量提提高高

研发制造营销销售资金金信息息技技术术人力力资资源源硬件件设设施施管理理模模式式/集集团团关关系系法规规—BusinessValueChain企业业营营运运价价值值链链——重要要运运作作基础础设设施施业务务发发展展研究究与与开开发发产品品及及执执照照临床床研研究究/官官方方批批准准产品品管管理理生产产计计划划/后后勤勤生产产/质质量量保保证证建立立/管管理理供供应应链链市场场研研究究/策策略略产品品策策划划/投投放放市场场宣宣传传销售售管管理理销售售定单单管管理理/发发货货与与运运输输建立立/管管理理分分销销网网络络客户户服服务务/支支持持领导导力力管管理理29BBB组组织织结结构构特特征征根据据端端到到端端流流程程界界定定主主要要职职能能分分工工强化化内内部部审审计计功功能能，，推推动动和和支支持持全全方方位位的的成成本本控控制制一个个独独立立部部门门关关注注于于运运营营标标准准的的建建立立和和维维护护服务务性性组组织织靠靠近近客客户户并并提提供供便便利利的的服服务务组织织结结构构较较扁扁平平，，分分工工明明确确决策策权权和和控控制制点点明明确确定定义义必要要信信息息分分享享

30目录录组织织架架构构和和工工作作设设计计指指导导原原则则BBB组织织结结构构对BBB组织织结结构构的的评评估估高层层组组织织改改造造的的建建议议营运运部部市场场与与销销售售部部财务务部部/内内审审部部信息息技技术术部部人力力资资源源部部/行行政政部部重要要工工作作职职位位设设计计介介绍绍组织织改改造造过过渡渡计计划划附件件31该报告背景说说明BBB的５年规划的的实施从目标标理念到实际际必须在运作作的各个环节节化虚为实变变成可实施的的计划、流程程、政策,以以下的分析析与观点将从从组织角度阐阐述组织结构构的改造在今今后5年内如如何为BBB实现其营运目目标服务，不不是对当前组组织结构的否否定以下的评论是是将目前组织织结构与国际际同类行业的的作法比较后后的评估，而而不是对细部部岗位设置的的调整报告最后的建建议结构是遵遵循公司高层层着眼于国际际化和发展之之需要的原则则，没有考虑虑能力的因素素组织结构的改改造应逐步根根据BBB自身的条件进进行，必须考考虑能力的因因素，不宜一一步到位32BBB目前的的组织结构33对BBB目前前组织结构的的分析高层组织架构构不扁平，机机构分支的设设置没有反应应企业的主要要竞争能力分分类。重要管管理位置同时时兼管业务发发展与後勤行行政事务，对对於”以市市场为导向，，以客户为中中心”的任务务目标无法全全力以赴各部门缺乏对对本部门核心心能力与作用的清晰定位，部门内单单位设置存在在随意性，因因人置事的的情况时有发发生公司組織各层层次之间的关关系没有明确确规范，部门门间垂直和水水平的报告及及协作关系缺缺乏正规的运运作模式,随机指派多，，中下层面对对多头管理车间岗位工作内容容设计分类过细，后后勤重复，导致的職責責劃分分散，工作内容、、执行方式和和完成标准因因人而异岗位角色与职职责缺乏明确确的书面规范范，导致人力力需求缺乏科科学的分析与与预测，人人员安排以领领导者主观印印象及感觉为为主，缺乏预算机制制34高层组织架构构不扁平，部部门的设置没没有反应企业业主要竞争能能力专业功能能。管理人员员同时兼管业业务发展与后后勤行政事务务，会影响了核心能能力的发展难以聚合部门门核心能力，，影响部门门整体发展及及长期目标的的实现，相相对的也会削削弱企业核心心能力的发挥挥，对於”以市场场为导向，以以客户为中心心”的任务目目标无法全力力以赴人力与管理资资源薄弱，难难以实现资资源的合理应应用与有效的的分配，无法法站在独立的的角度对各职职能起调控和和杠杆作用财务控制和内内部审计的设设置薄弱，无无法起到有效效的资金，资资信和成本控控制与策划作作用，从而在在主要功能单单位间失去平平行作用部门间流程不清楚，造成职责责不清，无所所适从的现象象对公司发展可可能带来的影影响因人置事的部部门分工35公司組織各层层次之间的关关系没有明确确规范，部门门间垂直水平平的报告及协协作关系缺乏乏正规的运作作模式对公司发展可可能带来的影影响公司决策及管管理在一定程程度上没有依依靠健全和规规范的组织体体制，人治多多于法制组织层次设置置仅考虑单一一组织内部的的合理性，对对於组织单元元间的对应层层次缺乏整体体性的规划公司各级人员员的职责、权权限划分不明明确，管理人人员无法发挥挥其应有的功功能缺乏明确的层层级规范当公司规模持持续扩大时，，缺乏明确的的层级架构与与管理制度会会使管理陷于于混乱，制约约业务的发展展跨部门的汇报报关系与管理理关系暖昧不不明，降低了了制度的权威威，增加了管管理和决策过过程中的人为为因素和随意意性，并会出出现瓶颈现象象缺乏充分的授授权制度影响响各级管理人人员的工作积积极性和主动动性，从而可可能导致管理理效率的低下下非正式的沟通通模式为主导导，越级汇汇报发生频繁繁，中层管理理缺乏对工作作的掌握，造造成被动应付付和难以发挥挥应有的管理理功能层级与职责不不清，使员工工在很多情况况下不能独立立主导地完成成一件工作。。36岗位工作内容容设计缺乏严严谨的定义与与规划，导致致不同级别間間的职责划分存在著重叠的現象，工作作内容、执行行方式和完成成标准因人而而异对公司发展带带来的影响决策发展的专专业信息不够够，影响决决策的质量，，增加经营营风险各级管理人员员忙於具体事事务，部门门核心能力缺缺乏专业领导导与发展，不同层次的管管理人员所需需之专业技能能与知识不易易累积员工缺乏发展展方向的引导导，仅专注注於眼下工作作的完成，成成长与学习习有限，进而而影响企业整整体发展的能能力员工无须对任任务的最後结结果负责，以以致员工以以体察上级意意图为最高原原则，专注於於对内对上的的服务，忽略略了对外对下下的服务召募/培训/考核/薪资资安排缺之明明确的发展基基础垂直分工层次不明确，策略性及计计划性任务缺缺乏明确的任任务执行者岗位内容缺乏乏明确的分析析与和界定，，多依靠习惯惯或经验领导者扮演行行政监督的角角色，工作重重心放在确认认工作完成上上。对於关注注员工工作动动机，成长和和提供方向性性的指导上力力度不够高层中层基层策略发展专业管理专业执行40%40%40%20%50%100%各层级职责划分不清10%37岗位角色与职职责缺乏明确确的书面规范范，导致人力力需求缺乏科科学的分析与与预测，人人员安排以历史常规及感觉为主人才是确保工工作质量的基基本条件。安安排任务时倘倘只考虑“在在不增加人力力的情况下，，谁可以来做做这事?”而而非“需要具具备哪些条件件的人，才才能将任务务完成得又快快又好?”，，或“如何何协助员工增增加其技能以以完成任务要要求?”，则则工作质量量难以确保缺乏人力资源源管理体系，，无法从宏观观的策略下放放到实施的手手段技能与时间有有限，以致致企业发展与与计划管理这这类高价值的的管理活动容容易流於理念念，无法达达到实施效果果人力规划与安安置对公司发展带带来的影响非科学化的人人力配置缺乏科學性的的崗位職能分分析，人員員招聘以人為為標準為主各部门缺乏对对业务量制度度化的分析与与人力需求科科学化的評估估，工作规规划与人力安安置以主观判判断方式进行行各车间管理/后勤岗位重重复形成较多多的人力进行行必要但重覆覆性高的事务务工作38目录组织架构和工工作设计指导导原则BBB组织结构改造造方案对BBB组织改造方案案的评估高层组织改造造的建议营运部市场与销售部部财务部/内审审部信息技术部人力资源部/行政部重要工工作职职位设设计介介绍组织改改造过过渡计计划附件39高层结结构的的建议议职能部部设置置突出出主要要竞争争能力力，并并将功功能相相近的的部门门归在在一个个流程程内以以便提提高效效率高层结结构在在原来来基础础上相相对扁扁平化化主要业业务流流程和和后勤勤与支支持功功能独独立分分开工程和和危机机管理理等非非持续续性工工作，，由各各职能能部门门抽调调人员员以项项目方方式组组成，，不建建立常常设机机构40市场现现有做做法一一41市场现现有做做法二二42市场现现有做做法三三43市场现现有做做法四四44市场现现有做做法五五45营运部部主要职职能在预计计的成成本下下完成成生产产指标标并通通过生生产过过程和和工艺艺的改改进降降低成成本开发符符合市市场需需求的的新产产品，，并通通过外外包及及开发发过程程的研研究缩缩短研研发成成本和和周期期通过有有效的的控制制采购购成本本，安安排生生产计计划等等降低低物资资及物物流成成本通过实实施国国际认认可的的质量量体系系为产产品的的市场场开拓拓提供供及时时的支支持完善危危机管管理措措施46现有组组织结结构存存在的的问题题：车间现现有的的管理理结构构以车车间主主任、、大员员、大大组长长和作作业长长为主主的多多层管管理构构成车间管管理层层人数数多，，分类类细，，影响响生产产过程程中的的协调调一致致大组长长和作作业长长业务务能力力不足足，难难以应应付复复杂问问题，，造成成车间间主任任的大大量时时间和和精力力用于于处理理常规规生产产运作作大员职职责定定义不不清，，人力力配置置不尽尽合理理车间现现有组组织结结构(以602车间间为例例)47作业长长负责责制根据四四班两两运转转的特特点，，设计计由四四名作作业长长分别别负责责每一一班的的整体体运作作。另另设一一名白白班作作业长长负责责白班班的运运作取消原原有的的大组组长的的岗位位，其其原有有责任任由各各作业业长分分别负负责作业长长能够够处理理日常常运作作中的的问题题，只只就特特殊异异常情情况向向车间间主任任汇报报目前人人员的的变化化不涉涉及车车间操操作人人员新组织织结构构特点点功能共共享通过合合并并相关关功能能岗位位，实实现功功能共共享工艺员员岗位位：在在技技术开开发处处另设设工艺艺开发发单位位(合合并转转移)设备员员岗位位：在在机机动处处扩大大设备备维护护人员员编制制(合并并转移移)材料员员岗位位：在在总总调中中心设设置材材料统统计发发放人人员(合合并转转移)办事员员岗位位：保保留留车间间原有有办事事员负负责车车间行行政事事务安全员员岗位位：在在机机动处处另设设安全全检查查单位位(合并并转移移)综合组组：在在机机动处处扩大大设备备维护护人员员编制制(合并并转移移)车间新新组织织结构构(以602车间间为例例)48新组织织结构构优点点：车间员员工以以产出出最终终产品品为目目的，，而不不是以以完成成单个个工艺艺流程程为目目的作业长长精通通车间间所有有生产产工艺艺，成成为多多技能能的专专业管管理人人员作业长长可以以对整整个生生产流流程中中的各各个岗岗位进进行协协调通晓整整个生生产流流程的的作业业长带带班负负责，，能够够及时时发现现并解解决生生产中中出现现的问问题明确岗岗位职职责，，汇报报关系系明确确，减减少车车间主主任协协调日日常生生产运运作的的时间间通过功功能岗岗位共共享，，增强强不同同车间间之间间的协协调，，降低低运营营成本本新组织织结构构实施施注意意点：：对员工工的绩绩效考考评需需要细细化到到个人人，而而不仅仅只到到班组组一级级需要另另外安安排负负责相相同生生产工工艺的的员工工进行行交流流，以以利于于提高高员工工专业业技能能车间新新组织织结构构分析析49营销部部50营销部部主要职职能管理产产品销销售，，监控控销售售进度度，落落实执执行各各项业业务指指标(销售售量、、销售售额、、资金金回笼笼率、、利润润率等等)，，同时时监督督指导导各销销售人人员的的销售售工作作，确确保市市场占占用率率和销销售任任务的的达成成整体研研究市市场需需求，，掌握握市场场动态态信息息，进进而确确定企企业产产品的的市场场定位位，建建立并并有效效实施施清晰晰的统统一的的市场场策略略，并并组织织协调调企业业多品品种产产品的的统一一宣传传和促促销活活动。。协调组组织各各相关关部门门进行行企业业的年年度和和月度度销售售计划划的制制订，，努力力提高高销售售预测测的准准确性性，以以有效效引导导生产产、物物资和和其他他配合合部门门的工工作。。掌握渠道道动态信信息，维维护渠道道秩序，，以支持持市场的的稳定和和销售任任务的达达成提供产品品售前、、售中、、售后的的客户服服务，收收集分析析顾客对对企业产产品的意意见和建建议，以以便企业业及时解解决产品品质量和和技术上上的问题题，更好好地满足足客户需需求制定企业业发展和和管理策策略，并并对各种种发展手手段如兼兼并，扩扩展，缩缩减，投投资，ERP，，电子商务务等作出出评估与与推荐。。作为项项目领导导带领各各职能部部实施企企业发展展项目51财会部主要职能能为企业内内部及外外部关联联方提供供进行各各项决策策所需的的财务支支持信息息通过全面面预算将将企业的的总体规规划具体体化，并并对预算算的实际际执行情情况进行行计量和和控制通过内部部审计提提高企业业管理水水平以及及经济效效益管理企业业资金运运作，为为企业生生产经营营提供所所需资金金并降降低资金金周转天天数监督企业业各项资资产的利利用效率率，设法法提高企企业各项项资产的的利用效效率52财会部––市市场做法法53人力资源源部主要职能能规划、运运用和管管理企业业的人力力资源，，为企业业实现业业务目标标提供适适时、适适当的人人力保障障调查薪资资市场行行情、编编制和执执行薪资资年度预预算、推推行绩效效体系考考核员工工的绩效效指标开展培训训需求及及成本效效益分析析，规划划、执行行并评估估企业对对员工的的技能培培训倡导与发发扬统一一的企业业文化，，鼓舞士士气，保保证企业业的竞争争力行政总务务功能确确保企业业日常运运作正常常、安全全和高效效的进行行54信息管理理部主要职能能规划企业业信息技技术的整整体结构构与发展展趋势建立信息息技术管管理及内内部服务务机制，，监督和和指导信信息技术术相關制制度及管管理措施施的規劃劃與執行行负责企业业应用信信息系统统的功能能设计、、测试、、日常维维护、系系统升级级和用户户培训负责企业业内部网网络、办办公软件件/操作作系统的的安装、、资产记记录、升升级、安安全性设设置负责企业业内部文文档和数数据的备备份及档档案管理理向各部门门提供最最佳的信信息技术术支持服服务，强强化并提提升公司司的整体体竞争能能力55目录组织架构构和工作作设计指指导原则则BBB组织结构构改造方方案对BBB组织改造造方案的的评估高层组织织改造的的建议营运部市场与销销售部财务部/内审部部信息技术术部人力资源源部/行行政部重要工作作职位设设计介绍绍组织改造造过渡计计划附件56工作设计计要素工作设计计的核心心是一个个反复进进行的过过程：将将与流程程相关的的各项工工作和职职责组合合在一起起而形成成一个工工作岗位位，对组组合成该该工作岗岗位的工工作和职职责进行行评估，，并重新新进行调调整和组组合。（（请参见见高层职职位描述述书）工作任务的多样化对员工来说是激励性的还是强制性的？一个人是否能够完成所有的工作？对员工满意度会产生什么样的影响？初步组合评估重新组合组合1岗位2岗位1组合2(修改)123476工作57目录组织架构构和工作作设计指指导原则则BBB组织结构构改造方方案对BBB组织改造造方案的的评估高层组织织改造的的建议营运部市场与销销售部财务部/内审部部信息技术术部人力资源源部/行行政部重要工作作职位设设计介绍绍组织改造造过渡计计划附件58组织变革革实施过过程业务诊断战略定向经营策略业务架构能力分析能力设计能力建立和测试部署应用组织设计计组织变革革59组织变革革为流程程疏通创创造条件件60变革方面面与计划划组织策略略与原则则1.核心职能能与支持职能能分离2.核心心业务与与市场的整整合3.加强强资金流流和预算算、绩效效管理4.集中中管理与与共享式服服务（车间结结构）5.建建设现代代人力资资源管理理模式必须进行行的改变变可能遭遇遇的困难难转型第一一阶段分离经营营活动与与人事和和资金流流控制可能发生生的人事事变动管理层的的不理解解和疑虑虑可能会增增加人员员业务流程程尚不明明确职责重新新分配部门间的的团队合合作建立明确确的销售售和市场场活动权权责范围围建立“定定单-回回款”、、“预测测-库存存”建立共享享式服务务可能会影影响现有有权力分分配公司的文文化差异异培养轮班班主管的的管理技技能及专专业知识识建立绩效效考评体体系职责的调调整转型第二二阶段能力培养养培训计计划核算人手手和工作作量结构变革革人手调整整能力培养养培训计计划明确流程程和职责责分配职位变革革职责调整整建立管理理性财务务功能制定预算算、成本本控制和和信控流流程高层流程程不明确确财会部与与其他职职能部的的合作文文化可能会增增加人员员管理性财财务流程程完善能力培训训结构变革革人手调整整建立培训训、薪资资、绩效效分工的的结构缺乏人员员管理层的不理理解能力培养的难难度商业管理和专专业能力的培培训结构变革人手调整61组织结构及工作设计的执行，由于于影响层面广，宜有全面的准备及配套措施，，才能确保转移計划成功必须有的配套措施施预期达到目标人力移转順利利作建立专业化技能与知识，和企业化行为人力移动计划就未来组织、、流程与专业业功能的需求求和工作量，，制定人才选选拔标准和人人力需求规划划进行人才招募募（内部/外部））执行技能评估估与训练计划划组织调整能有有效运行企业员工能了了解并支持组组织调整建立国际市场典范接轨的组织架构建议工作时间间表组织架构调整整决定组织价构与功能指派各职能领导沟通组织调整整的目的与内内容9月10月2001年11月12月1月2月3月4月5月6月2002年8月62附件列表附件一：BBB岗位描述设计计639、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Tuesday,December20,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。16:43:4516:43:4516:4312/20/20224:43:45PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2216:43:4516:43Dec-2220-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。16:43:4516:43:4516:43Tuesday,December20,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2216:43:4516:43:45December20,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。20十十二二月20224:43:45下下午16:43:4512月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月224:43下下午12月-2216:43December20,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/2016:43:4516: