卓有成效的目标管理与绩效管理

卓有成效的目标

与绩效管理

主讲老师：方南故事给我们的启事：内容结构第一节：绩效管理的认识第二节：绩效目标的设定第三节：衡量基准的订定及实用工具的使用第四节：有效行动方案的计划第五节：绩效考核及结果的运用第六节：如何进行有效的绩效面谈第七节：全面绩效改善绩效管理的认识

第一节成功的领导者不会问“我能做什么”，他们会问“我应该做什么”。——德鲁克管理者管理管什么？明确：绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。明确：绩效考评与绩效管理绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。

绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义管理者为什么需要绩效管理★组织目标的传达。★组织目标的分解。★传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。★了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。★及时发现问题并纠正绩效偏差★明确自己己的绩效效责任与与目标（（做什么么、为什什么做、、结果是是什么））★参与目标标、计划划的制定定（组织织的要求求、目标标必须达达成理由由）★寻求上司司的支持持与所需需资源（（责权、、费用、、工具、、渠道等等）★及时获取取评价、、指导与与认同（（好不好好、是否否满意、、如何改改进偏离离）★获取解释释的机会会（消除除误解、、解释原原因）员工为什什么需要要绩效管管理绩效管理理的四个个核心功功能导向功能能沟通功能能评价功能能激励功能能有关绩效效管理需需要强调调的三点点绩效管理理首先是是管理（（不是人人力资源源部的专专利），，涵盖管管理的所所有职能能：计划划、组织织、领导导、协调调、控制制。绩效管理理是一个个持续不不断的交交流过程程，该过过程是由由员工和和他的直直接主管管之间达达成的协协议来保保证完成成。绩效管理理不仅强强调工作作结果，，而且重重视达成成目标的的过程。。绩效管管理是一一个循环环过程。。在这个个过程中中，它不不仅强调调达成绩绩效结果果，更通通过目标标、辅导导、评价价、反馈馈，重视视达成结结果的过过程。绩效管理理的五个个核心理理念绩效管理理是人力力资源系系统的核核心和中中枢绩效管理理的核心心思想是是改进绩效管理理非常注注重绩效效沟通绩效管理理既关注注结果也也关注过过程绩效管理理强调管管理者的的参与绩效管理理的关键键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟通过程关键事件绩效目标标的设定定第二节有效管理理者的工工作核心心是什么么？有效的管管理者并并非为工工作而工工作，而而是为成成果而工工作。他他们首先先就问：：“期望望于我的的是什么么？”。。企业的的目的和和任务必必须转化化为目标标。如果果一个领领域没有有特定的的目标，，则这个个领域必必然会被被忽视。。－－彼得德德鲁克什么是目标标管理？目标管理是是根据公司司的战略规规划，组织织目标运用用系统化的的管理方式式，把各项项管理事务务展开为：：有主次、、可控的和和高效的管管理活动，，激励员工工，共同参参与，以实实现组织和和个人目标标，努力工工作的过程程。改善维持维持改善改善经过标准化化能让我们们的工作质质量维持一一定，经过改善能能增进我们们工作的效效率actioncheckplandopdacpdac管理者工作作目标是如如何达成的的绩效管理的的目标设计计原则描述设计原则以价值为驱驱动业绩指标透透明性系统化/结构化以激励为导导向目标：建立有效的的以业绩为为驱动的经经营和管理理目标设定来来源组织／部门年度目目标个人的职务务说明书未完成的目标特定问题之改善协作部门的的期望个人发展意意愿绩效目标设设定过程企业愿景／使命(长期目标)主要的成果(年度目标)主要目标共同目标主管与部署协商目标定期追踪进度咨询与协助绩效评估部门个人组织个人目标支援目标1、外部导向向法——标杆基准法法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例绩效目标设设计的思路路绩效目标设设计的思路路1、外部导向向法——标杆基准法法步骤：1532关键流程、、关键业务务的确定推导出运营营的瓶颈确定基准领领域6搜集资料和和数据找出绩效水水平的差距距4选择行业领领先者，并并剖析其特特征进行标杆比比较时，还还必须考虑虑与标杆企企业相比是是否处于””不同的发发展阶段““、存在““文化的差差异”、““经营环境境与市场环环境”的差差异。2.内部导向法法——成功关键法法企业战略确定业务价值树分析关键成功领域分析（KRA/CSF)关键业绩指标KPI的确定绩效目标设设计的思路路绩效目标设设计的思路路目标设定及及分解的12个步骤正确理解公公司整体目目标并向下下级传达精准领悟上上级及其他他相关协助助部门对本本部门的期期望制定符合SMART的目标检验是否与与上司的目目标及标准准一致列出可能遇遇到的问题题和阻碍找出相应的的解决措施施将措施制定定成相应的的可量化指指标找出完成任任务责任人人进行指标有有效的分解解和传达协助部署进进行绩效计计划的制定定绩效辅导绩效监控恒量基准的的订定及实实用工具第三节运用KPI有效管理企企业绩效什么是KPI？KPI是用于评估估和管理被被评估者绩绩效的定量量化或行为为化的标准准体系；KPI体现对组织织目标又增增值作用的的绩效指标标；通过在KPI上达成的承承诺，员工工与管理人人员就可以以进行工作作期望、工工作表现和和未来发展展等方面的的沟通；关键绩效指指标与绩效效管理企业的绩效效管理要立立足于关键键绩效指标标，关键绩绩效指标为为企业绩效效管理提供供基础性数数据，通过过这些数据据，绩效管管理可以达达到两个目目的：（1）绩效效改进（2）价值值评价利用关键绩绩效指标进进行绩效管管理应考虑虑岗位任职职者是否能能控制该指指标的结果果；相同岗位的的两个不同同任职者，，虽背负相相同的指标标，但因其其能力和素素质水平不不同，可以以制定不同同水平的目目标。关键绩效指指标设计确定核心工工作产出的的几个原则则增值产出的的原则客户导向原原则结果优先的的原则设定权重的的原则企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制正确制定KPI体系的操作作思路平衡记分卡卡1.平衡记分卡卡的概念与与发展历史史以财务指标标为主、事事后评价、、重视表面面可见的短短期绩效、、秋后算账账知识经济的的兴起，无无形资产对对企业获到到竞争优势势越发重要要，非财务务指标也是是企业总体体绩效不可可或缺的一一部分1992年哈佛商学学院教授罗罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）和复兴方方案公司总总裁戴维诺诺顿（DavidNorton）在对美国国12家绩绩效管理成成绩卓著的的公司进行行一年的研研究之后总总结其经验验提出的在《哈佛商业评评论》上合作发表表了第一篇篇关于平衡衡计分卡的的文章。《平衡计分卡卡－驱动业业绩的衡量量体系》平衡计分卡卡是一种新新的战略性性绩效管理理系统和方方法，其将将传统的财财务指标和和非财务指指标结合起起来评估企企业的绩效效，着重从从以下方面面进行评估估：财务角度：：我们怎样样满足股东东的要求？？客户角度：：客户如何何看我们？？内部营运角角度：我们们要在哪些些方面进行行控制和提提高？学习与发展展角度：我我们能否继继续提高并并创造价值值？据Gartner研究集团研研究表明，，到2000年为止止，财富前前1000家公司中中40%的的公司在管管理体系中中运用了平平衡计分卡卡的方法平衡计分卡卡的组成部部分一套完善的的平衡计分分卡应该是是从公司战战略目标出出发，从四四个方面分分别设定有有助于达到到战略目标标的绩效管管理指标：：投资回报率现金流量盈利率利润财务类指标：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益客户类指标：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率内部运营类指标：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入学习发展类指标：公司战略公司愿景公司使命平衡记分卡卡是一种绩绩效评价系系统平衡记分卡卡是一种战战略管理系系统平衡记分卡卡是一种沟沟通工具平衡记分卡卡强调“平平衡”的重重要性平衡记分卡卡强调因果果关系的重重要性平衡记分卡卡的主要特特点平衡计分卡卡强调平衡衡的重要性性－外部衡量量和内部衡衡量之间的的平衡外部－客户户和股东内部－流程程和员工所要求的成成果和成果果的执行动动因之间的的平衡成果－利润润、市场占占有率动因－新产产品开发投投资、员工工培训等定量衡量和和定性衡量量之间的平平衡定量－利润润、员工流流失率定性－客户户满意度、、时效性短期目标和和长期目标标之间的平平衡短期－利润润长期－客户户满意度、、员工培训训成本和次次数确定关键绩绩效指标的的原则通过鱼骨图图对公司战战略目标进进行层层分分解运用因子比比较法，对对公司未来来的关键成成功因素进进行分析技术研发销售生产能力品牌通路生产成本产品质量资金采购产品品类客户关系人力资源行业研究总计技术10100000000002研发112111111111114销售212111211111115生产能力10000110110106品牌211212211111117通路211212211111117生产成本211111200111113产品质量10010010000104资金211211121111116采购211211121111116产品品类211211121111116客户关系211211121111116人力资源211211121111116行业研究211211121111116部门二级KPI体系设计在公司一级级KPI体系建立以以后，还应应当继续分分解为部门门二级KPI体系。由于于部门不仅仅承担公司司一级KPI直接分解的的指标，还还应当包括括部门本身身建设、工工作改进等等责任，因因此部门在在设计KPI体系以前必必须进行部部门的SWOT分析。部门职责定定位部门工作目目标部门策略目目标确定外部分析市场机会威胁内部分析强项弱项岗位KPI的确定具体到一个个岗位的KPI主要是由部部门目标分分解得出，，但是分解解过程往往往要同岗位位应负责任任分析、工工作模块分分析结合在在一起，并并且分解得得出的指标标要经过筛筛选，确定定出确实能能够反映岗岗位绩效的的指标，作作为岗位的的KPI进行评价部门二级KPI岗位1岗位2工作模块1工作模块2工作模块3工作模块4指标1指标2指标3指标4指标5指标6………………………………………………示例：绩效效目标分解解1、业务重点点及公司级级KPI公司业务重点KPI2、一级部门门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPIA部门B部门C部门123、岗位KPIA部门二级部门考核指标A岗位B岗位KPI指标分解的的原则针对不同绩绩效考核指指标，设定定相应的绩绩效考核标标准指标与标准准指标指从哪哪些方面对对工作产出出进行衡量量或考核；；标准指在各各个指标上上分别应达达到什么样样的水平。。基本标准与与卓越标准准基本标准指对每个被被考核对象象而言期望望达到的水水平，这种种标准是每每个被考核核对象经过过努力都能能达到的基基本要求，，考核结果果主要用于于一些非激激励性的人人事待遇，，如基本的的绩效工资资。卓越越标标准准是对对被被考考核核对对象象未未作作要要求求和和期期望望但但可可以以达达到到的的绩绩效效水水平平，，卓卓越越标标准准主主要要是是为为了了识识别别角角色色榜榜样样以以及及一一些些激激励励性性的的人人事事待待遇遇，，例例如如额额外外的的分分红红、、奖奖金金、、职职位位晋晋升升等等。。针对对不不同同绩绩效效考考核核指指标标，，设设定定相相应应的的绩绩效效考考核核标标准准举例例职位基本标准卓越标准打字员速度不低于100字、分钟版式、字体等符合要求无文字及标点符号的错误提供美观、节省纸张的片面设置主动纠正原文中的错别字营业员客户经理网络考核核指指标标的的建建立立关键键绩绩效效指指标标的的类类型型关键键绩绩效效指指标标通通常常有有四四种种类类型型：：数量量、、质质量量、、成成本本和和时时限限。通通过过对对以以下下问问题题的的回回答答，，确确定定关关键键绩绩效效指指标标：：通常常在在考考核核产产出出时时，，我我们们关关心心什什么么？？我们们怎怎么么来来衡衡量量这这些些工工作作产产出出的的数数量量、、质质量量、、成成本本和和时时限限？？是否否存存在在我我们们可可以以追追踪踪的的数数量量或或百百分分比比？？如如果果有有就就把把他他们们列列出出来来。。（（可可量量化化））如果果没没有有数数量量化化的的标标准准考考核核工工作作产产出出，，那那么么谁谁可可以以考考核核该该工工作作结结果果完完成成得得好好不不好好呢呢？？能能描描述述一一下下工工作作成成果果完完成成的的时时候候什什么么状状态态吗吗？？有有哪哪些些关关键键的的衡衡量量要要素素？？（（不不可可量量化化））绩效效指指标标的的类类型型指标类型举例证据来源数量每天客户服务数销售额利润业绩记录财务数据质量主推产品占比服务不合规次数满意度生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据时间服务及时性上级评估客户评估确定定不不同同指指标标的的权权重重指标标权权重重的的意意义义权重重突突出出了了重重点点目目标标权重重体体现现出出意意图图引引导导和和价价值值观观念念权重重直直接接影影响响评评价价结结果果权重重是是企企业业评评价价的的指指挥挥棒棒权重重最最终终将将左左右右企企业业文文化化建建设设指标标权权重重确确定定的的原原则则战略略目目标标和和经经营营重重点点为为导导向向的的原原则则系统统优优化化原原则则考核核者者的的主主观观意意图图与与客客观观情情况况相相结结合合的的原原则则KPI的指标值值在确定定的时候候要分为为定性和定定量两类指标标分别进进行标准准设定；；行为指指标的标标准可以以直接从从任职资资格的行行为标准准中抽取取或转换换得出。。在设定绩绩效标准准时，首首先要确确定基准准值，如如果考核核体制是是五层次次的话，，那么处处于中间间层次的的标准就就应当视视为基准准，也就就是在正正常情况况下多数数人员都都可以达达到的水水平。确定绩效效标准用加减分分法设定定定量指指标标准准采用加减减分法确确定的指指标标准准，一般般适用于于目标任任务比较较明确，，技术比比较稳定定，同时时鼓励员员工在一一定范围围内做出出更多贡贡献的情情况。采用这一一方法时时，最大大值不能能超过权权重规定定值，最最小值不不要出现现负数。。用规定范范围法设设定定量量指标标标准定性考核核指标标标准的设设定确定各指指标权重重一般前端端与后端端分别是是公司收收入与成成本的主主要产生生处，财财务类指指标的考考核权重重会大于于职能部部门或支支撑部门门这些不不直接同同财务挂挂钩的部部门。财务类指指标其他指标标60%402559575客户经理理呼叫中心心运维权重要根根据工作作性质和和内容而而调整明确KPI的计算和和数据来来源指标标定义关键业绩绩指标分公司贡贡献实际运营营收入坏帐净营运资资产贡贡献率实际网络络成本预算网络络成本收入增长长率用户人均均收入（ARPU）数据来源源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务务中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%定性指标标需要用用分级评评估表的的形式予予以明确确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析关键绩效效指标的的挑选原原则选择依据具体描述重要性对公司的整体价值和业务重点的影响大小可操作性指标必须有明确的意义和计算方法，数据来源可控性该岗位人员有较大的控制力的指标关联性指标之间应具有一定的关联性绩效指标标来源二二：应负负责任应负责任任描述一一个岗位位在组织织中所扮扮演的角角色，即即此岗位位对组织织有什么么样的贡贡献、产产出。应应负责任任依附于于岗位，，相对比比较稳定定，除非非职位本本身从根根本上发发生了变变化。绩效目标标是对在在一定条条件下、、一定时时间范围围内所达达到的结结果的描描述，也也就是说说，绩效效目标是是有一定定的时间间性和阶阶段性。。示例：应应负责任任与绩效效指标之之间的关关系应负责任衡量标准绩效目标

样例：秘秘书的应应负责任任与绩效效指标应负责任绩效指标1.录入、打印各种文件错误率、时效性、主管领导满意度2.起草通知、便笺或日常信件主管；领导满意度、工作的独立性3.出差安排旅程时效性和准确性、满意度4.安排会议会前准备是否周到、会议过程中突发问题的处理绩效指标标来源三三：内、、外部客客户需求求涉及的内、外部客户主要职责与内容有效行动动方案的的计划第四节发约人提出业绩绩指标的的要求提出业绩绩指标的的预测根据－市场分分析－历史业业绩－年度预预算根据－市场分分析－历史业业绩－年度预预算受约人质询和汇汇总绩效合约约通过对关关键假设设的讨论论，达成成一致双方的一一致利益益是签署署业绩合合约的基基础－发约人人希望明明确受约约人的职职责－受约人人希望其其业绩和和薪酬有有明确的的考核标标准最终的指指标一般般是需要要一定努努力才能能达到的的“拔高高指标””运用绩效效合约明明确绩效效目标：：绩效合约约示例受约人姓名发约人1姓名部门岗位岗位签名合约有效期发约人2姓名受约人签名岗位受约日期签名关键业绩领域关键业绩指标权重目标值实际值差异率评估分工作要项要项名称权重目标实际达成差异率评估分综合计分目标值差异分析：实际值差异通过绩效效合约可可以实现现公司内内的层层层管控管控原则则每个领导导层直接接通过绩绩效合约约监控下下一层的的绩效情情况每个领导导层均有有权跨级级了解下下属部门门/公司员工工的绩效效指标总经理部门/子公司负负责人各部门/子公司员工直接通过过绩效合合约管控控直接通过过绩效合合约管理理在需要时时了解细细节通过数据据化的、、客观的的数据使使公司的的整套绩绩效完全全透明公司内每每个主要要部门均均有明确确的被考考核指标标，保证证责、权权、利的的界定高层领导导集中精精力主要要管理直直接下属属，但在在必要时时可以了了解跨级级下属的的绩效表表现。由由此保证证对问题题的直接接发现，，并避免免下属部部门负责责人对负负面信息息的隐瞒瞒和对其其下人员员的庇护护好处直指绩效效结果的的绩效计计划有效计划的技巧如何拟定可行行的绩效效目标实实现计划划如何规划可用用资源评估计划划的可行性性计划常见见的问题与对对策不去思考考未來，，看見未未來的人人是沒有未未來的！！有些人不不重视计划划的原因人生多变化，对计划没没信心不知道计划的真正价值好像没作计划日子也過過得去担心计划划的目标做不到没面子缺乏思考考力不知知如何做做计划曾经有计划但做不到到，心生生挫折做好计划划的重要要性计划要确确立目标标，使大家家可以集集中努力力计划代表表可用资资源的规规划计划是事先思思考的工工作，可可以预作准备备计划可预预防变动动的威胁胁计划使自自己想要要的目标标可以有有方法、、有步骤骤的实现现有效计划划的6个步骤Step1.全盘思考考设定目目标Step2.搜集资讯讯掌握事事实Step3.评估状况况分析事事实Step4.创意思考考研拟方方案Step5.决策分析析风险评评估Step6.行动计划划排除障障碍绩效考核核及结果果应用第五节1.确立考核核体系，，制定考考核计划划考核谁？？考核标准准是什么么？谁来进行行考核？？怎样进行行考核？？什么时间间考核？？2.把考核目目的、意意义和做做法告诉诉被考核核人3.对考核人人进行必必要的培培训准备1.自我考核核2.上级、同同事、下下属等评评定3.反馈HRP、培训、、激励、、工资奖奖励等实施使用绩效考核核的步骤骤流程流流程主管人员员的活动动经常同雇雇员们交交换工作作意见。。参加绩效效考核会会见的培培训。采用问题题-处理的方方式去行行事，而而不要打打算使用用“我说-你听”的方法。。鼓励雇员员为参加加考核做做好准备备。鼓励雇员员参与。。评价雇员员的工作作，而不不要去评评价他们们的个人人性格和和习惯。。评价要具具体。注意倾听听雇员的的意见。。双方为今今后的工工作改进进目标达达成一致致协议。。经常同雇雇员们交交换工作作意见。。定期检查查工作改改进的进进程。根据雇员员的工作作表现及及时给予予奖励。。考核前考核中考核后如何进行行有