某电子公司采购管理及供应商管理

西门子供应商管理采购方法与工具西门子供应商管理l供应商选择选择能满足西门子需求的供应商l供应商评估-西门子统一的评估标准以及供应商分级-在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果*-与业务具体相关的次级标准的定义以及标准的权重l供应商发展在评估基础之上的，与业务具体相关的供应商发展措施l降低与供应商相关的成本供应商成本下降措施是出发点供应商剔除供应商管理成本下降–效率提高供应商选择供应商评估供应商发展供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）确定询价的报表和

-结构-材料

-范围确定对话伙伴确定日程在到期之后:供应统计供应日期的协调

分析潜力评估(以及其他)风险评估(评分)风险分析

-政治上

-货币上

-地理上必要时采取下列措施

(供货商的拜访,...)部门后续措施供应商的报价准备询价风险分析报价分析合作伙伴的选择向从供应商分析

中挑选出来者询价

询价的进行日程监督回复问题的解释费用位置的评估与风险评估

范围确认确定潜在的供应商

(先前的供货商的职责范围)

有潜力的供货商排名风险平衡之后的

供货商排名将谈判的供货商任务:结果:西门子供应商管理供应商的选择–步骤供应商的询价来自报价的反映

和目标价格设定资源战略

SS,MS来自供货商管理

的资料谈判步骤多轮磋商确定合同形式谈判进行谈判内容

-价格

-数量

-合同形式

-...谈判战略的调整调整优先供货商

名单供货商职责范围

的确定分配战略组织谈判战略的确定谈判准备资源战略的变化谈判合同谈判战略的协调确定下列:时间地点参与者框架谈判材料/数据合同形式

确定合同制定附件签名范围/地区的交流信息谈判结果分配合同信息传送

-人工

(合同和分配信息)

数据的更新

-价格

-供货材料

最新数据任务:结果:谈判战略西门子供应商管理供应商的选择–成功的谈判西门子供应商管理

选择单一货源还是多种货源采购目标

A和领先者密切合作来保证更新B在市场需求较大时,通过质量与其他

竞争对手竞争C积极的进行技术协作,共同分析价值

增值的因素D产品和材料的质量水准E与其他供应商之间的竞争激烈,采取

改善价格水平F通过在某一个供应商那里增加采购

量来实现更好的交货条件,价格G自用和他用的工具费用要保持较低

的水平H压低定单处理的费用I用协议仓库,准时供货的方法减少库存K便宜的运输和包装费L降低质量审核费用,可能时可在公司

外部进行质审唯一资源未定多种资源M

降低供应商的开发费用,最大限度的压低企业风险N在潜在的供应商那里要避

免涉及行业的风险O在潜在的供应商那里要避

免涉及经营的风险P在潜在的供应商那里要避

免政治-社会的风险Q在采购量加大时,要避免依

赖风险R在需求量过为集中时,要避免依赖风险S通过密切合作增加短期和

临时供货能力T长期提供服务和备用件U确保业务广泛的营业量V确保没有货币风险唯一资源未定多种资源采购目标对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估统一的评估范畴以及评估标准西门子统一的供应商分级在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果跨领域找到最好的供应商加强供应商发展的基础通过需求整合改善谈判地位供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展西门子供应商管理

供应商评估可以跨领域发现良好的供应商

西门子供应商管理

对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估

在企业范围内规定了12条评估标准采购100分

质量100分物流100分技术100分具体业务的范畴(层次1)总成本以及价格对于成本下降的主动性满足战略的需求合作，服务以及支持质量达标物流效率技术状况质量体系质量约定合作，服务以及支持物流战略物流系统环境合作，服务以及支持满足具体的要求技术革新合作，服务以及支持次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估与具体业务的要求相适应评估次级标准(层次3)标准(层次2)西门子供应商管理

最小化供应链成本预先设定目标的结果简短说明： 与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及

-采购的附加成本

-额外成本(由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产生的较高的库存成本，...).

对于供应商提出的涨价也要进行评估总分：20评估说明：始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不20分

提出涨价的要求

一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少15分

提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作

为合理的价格执行

大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价10分 地要求，不努力试图达到目的。价格保持或超 过评估水平。

很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。5分

价格保持或超过评估的水平。.

绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理0分

的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显

的供货困难

采购

(价格/成本)100分层次1总成本

以及价格50预先设定的目标

20对于所提出目标价的反应

(新产品/新项目)20Open-Book-

政策

10层次3层次2层次3的说明西门子供应商管理

在第3层次的标准,必须就具体业务进行制订西门子供应商管理

在评估的基础之上对供应商进行分级(1)

西门子供应应商管理在评估的基基础之上对对供应商进进行分级(2)•供应商级别别决定了供供应商发展展的方向首选的90-100分可接受的70-89分受限制的50-69分剔除的<50分根据不同的的资源战略根据需求可能减少在被选出的的情况下不是上升每一次是尽可能快的的减少从不不是l推导、商定定以及更新新评估结果果l在西门子范范围内,在供应商评评估系统公公布评估结结果采购量询价（战略的））伙伴关系1.1请您利用此此评估表格格对一个真真实存在的的供应商进进行一次评评估（并且对于相相应的原料料领域）。。您代理采采

购的的职权。1.2在结束的时时候请您考考虑2～3方面的改改进措施（（供应商发发展）。记录处：时间：45分钟西门子供应应商管理供供应商评评估–任务设定根据评估结结果为所有有供应商提提出具体的的改进目标标对供应商有有针对性的的改进项目目-讨论活动-咨询有针对性的的剔除不合合格的供应应商供应商成本本情况以及及效率情况系系统的改进进评估必须有有结果供应商评估供应商剔除供应商管理供应商选择供应商发展西门子供应应商管理供应商的发发展西门子供应应商管理供应商评估估后的第一一步是明确确战略西门子供应应商管理供应商目标标明确的自自我完善是是供应商发发展的主导导战略评估结果:72分:可接受受的主要成绩:良好的技术术状况主要缺陷:相对于市场场竞争的价价格劣势,特别差的供供货可靠性性建议的发展展措施:-自我完善-一一般管理理费用的优优化(通通过西门子子的咨询)(参见措措施表)预期的改进进(到下下一次评估估):-评分80分分,-成本下下降潜力:300.000德国马马克时间计划:10.2003参与者:日期供供应商商签字采采购购签字................................... ......................目标约定西门子供应商商管理(简化的例子)西门子供应商商管理供应商积极的的发展需要与与具体情况相相关形式的支支持对于降低成本本和提高生产产力的共同的的积极性所有供应商都都可以参加成功的供应商商有更大的机机会成为西门门子长期的伙伙伴对于参与以及及成果进行评评估不动用供应商商的盈利，只只统计降低成成本的措施生产力提高原料成本下降降改善供应商关关系供应商评估供应商开发供应商剔除供应商管理供应商选择西门子供应商商管理利用供应商的的创造性以，，以便同他们们一起降低成成本并且提高高生产力西门子供应商商管理西门子以及其其供应商通过过此程序取得得双赢明确的目标1对于西门子的的作用2对于供应商的的推动3简单的物流4快速的处理建建议5明确决定途径径6快速的以及不不断的更新7提出改进的建建议的数量供货量中节约约的百分比产品、程序、、价格的明显显改变评估人有更新新权限和更新新责任第一次回应距距目标评估日日期

>14日每一个供应商商的目标更多采购量的的前景更好的供应商商评估结果将多种成本降降低成果联系系起来短期的目标设设定:在第一年中两两个更新的建建议长期的目标设设定:三年内完成数数额为20%的成本节约约西门子供应商商管理7个程序分数－程序:供应商成成本下降努力力供应商为程序序以及产品提提出成本下降降措施的建议议良好的运用实实践供应商评估统一的评估标标准对于所有供应应商进行清楚楚透明的评估估将供应商评估估和供应商开开发明确的联联系在一起克莱斯勒，HewlettPackard,IBM克莱斯勒供应商发展本田，HewlettPackard,克莱斯勒作为供应商评评估的结果，，一贯的和分分级的进行-为供应商的自自我改进提出出目标-通过内部咨询询机构向重要要供应商咨询询程序问题以以及成本下降降问题-坚定的剔除不不良的供应商商在全球范围内内对于所有品品牌－决定的的统一选择程序(通用用汽车,欧欧宝,绅宝宝,.....)(每周一次次的有150人参加的电电话会议)降低与供应商商相关的成本供应商选择通用汽车克莱斯勒2,1Mrd$p.a.成本节约惠普6-8%;IBM3%成本节约西门子供应商商管理

在详详细的对比中中确定供应商商管理的良好好运用实践370亿$总采采购量280亿$加工原料1200个个供应商提出目标不指明订单的的与供应商的的合作技术－显示标标准化供应商选择技术俱乐部供应商积极的支持讨论活动咨询供应商成本下下降努力供应商改进程程序分数供应商评估西门子供应商商管理克莱斯勒最佳佳作法,节省了21亿美元克莱斯勒通过过提出目标以以及供应商评评估来保证与与其供应商之之间紧密的关关系采购方法与工工具MakeorBuyDecision(自制或外购决决策)如何决定原材材料的自制还还是外购?采购方法与工工具MakeorBuyDecision(自制或外购决决策)Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYIsthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYNoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUYNoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUY自制或外购是是对企业产生生长期影响的的一项重要决决策:企业某零部件件的需求批量量大,规格比比较单一,且且自制的成本本比外购成本本还低,可以以采用自制企业技术力量量强,生产的的零部件质量量水平高,而而企业又必须须使用高质量量的产品,则则企业往往自自制企业对品种规规格要求独特特,交货期紧紧急,质量要要求很特别,或因运输条条件,食品保保质等原因,外外界无法法满足企业的的,可以采用用自制战略对供应商的控控制或协作关关系也会影响响自制或外购购.经常受人人控制,看别别人的脸色,则尽可能自自制零部件保密因素采购方法与工工具MakeorBuyDecision(自制或外购决决策)与供应链有关关的概念采购方法与工工具采购是企业业通过购买买,租赁或或其他合法法手段获得得用于生产产所需的设设备,材料料,物资和和服务的一一项职能Purchasing(采购)---定定义物流定义物流是供应应链里的一一个环节，，即计划，，实施和控控制有效的的材料的流流动和仓储储库存．这这里的原材材料是指物物品，服务务及信息．．供应链的最最终服务目目标是客户户供应商生产客户以此提高客客户满意度度:缩短供货时时间提高供货可可靠性完完整配送快速安装前提：循环周期短短

可靠简简易的流程程

责任明明确所有权清清晰区分操作作性采购购和策略略性采购购采购方法法与工具具基本数据管理订货要求供货接受客户定货过程执行行者参与者信息了解解者客户数据据核心处处理供应商数数据核心心处理采购件基基本数据据采购信息息供应商信信息税收数据据支付条款款与价格格确定供应商数数据核心心处理报报告客户供应商西门子订单或供供货计划划的递交电子邮件件、传真真等.人工的电子的区分订购供货计划划向供应商商分发合合同QM,Sales,MM,EK,LQM质量管理理MM材料管理理EK采购L物流AM定单管理理RW帐单AMAMMMMM,EK工作内容容操作性采采购过程程(1)日期跟踪/

-监视和供货商结清核对进货帐单进货确认供货确定定单单时间监督供货商的的核对供货监督督商品可用用性检验验替代供货货商的选选择顾客定单单的更新新客户供应商西门子工作内容容考虑到外外贸经济济法(关税,运运费,进口,出口,反反托拉拉斯,及其他.)对货物种种类,数数量和外部损损坏的货货

物检检测对供货商商的回复复供货商单单据和货货

物数数据单的的校核核对供货货商进货货帐帐单单供货商帐帐单和付付款款帐帐单的确确认帐单中存在的的出入入的解释供货和付款条条件的的核对付款管理付款监督帐单说明订货MM,EK,AMMM,运输,LMM,EK,AMRW,EKRW操作性采购过过程(2)战略性采购过过程:概况目标，分析，，战略直到合同缔结结之前的选择择供货和优化计划/数量满足效率值

-措措施调整控制值-资格-采购能力-顾客满意程度度对结果有影响响的来自于材材料的信息(有时来自和采采购有关的估估计)-生产率从交易计划过过程计算出策策略性的采购购包括采购目标制定策略性的的采购材料团体意见见和证明目标标和风险需求计算需求分析查明冲突交流要求的定义寻价供货分析市场分析谈判伙伴的选选择包含多方观点点

的建议确定资源战略略道路图

资源源战略采购目标计划划

的建议谈判战略的确确定谈判的准备谈判资源战略的变变化合同的缔结销售需求市场分析析的定义获得市场数据据数据分析相关人员交流流供货商需求的的分析供货商信息的的获取评价/组织供货商的优选选交流准备执行单个结果的统统一措施的进一步步细化供货商发展战战略和供货商的交交流供货商发展的的控制任务目标计划需求分析市场分析供货商分析定义资源战略略供货商的选择择谈判合同供货商的评估估供货商的发展展控制/成功比较需求计算需求分析确定重复ABC-分析:需求者供应商EVO,数量ESN/族SNR/名称需求连续性相关的重点价格与费用策略质量物流技术准备需求询问退货跟踪数据采集确定重复:部件(=SNR)族ESN供货商(=数据协调)比较价格/状状况可能技术比较较发出需求推导进一步的市场场和

供货商商分析确定结果果:任务务:需求分析是一一个成功购买买的关键需求分析您如何评价判判断需求，如如何进行采购购？?需求分析采购发展的的几个阶段段采购职能在在企业内的的发展1.为工工厂服务---(基本)2.降低低单位成本本---(责任任增大)3.内部部的统一/协调---(战略开始始)4.内部部和外部的的统一/协协调---(世世界级)为工厂服务务部---(基本)寻找合适的的供应商,保证生生产的持续续采购工作由由工厂的某某一部门,甚至由工工厂的所有有人进行操操作采购向厂长长或生产部部经理汇报报降低单位成成本---(责责任增大)需要一名采采购经理,他可以以很好的与与供应商谈谈判,降降低单位采采购成本,确保交交货期.采购部担负负一定的责责任,即即不断降低低原材料的的单位采购购成本,其其汇报对对象为生产产部或商务务部经理.内部的统一一/协调---(战略开开始)集团内部建建立中央采采购部门,负责协协调各个分分部或分公公司的采购购活动,制制定统一的的策略和目目标加强不同地地区或国家家的采购部部门之间的的沟通,分分享最佳佳供应商,及服务协协议采购经理需需要较强的的内部协调调和沟通的的能力.采采购经理理向公司高高级管理层层汇报,并并且也是是公司决策策层的一员员内部和外部部的统一/协调---(世界级)世界级采购购要求采购购能积极参参与进公司司的产品研研发,市市场销售等等相关业务务流程紧密联系策策略供应商商,使他他们容入公公司的发展展计划采购策略与与公司的发发展策略紧紧密结合世界级采购购WorldClassPurchasing采购方法与与工具采购方法与与工具世世界级采购购对采购相关关的各个环环节和采购购活动进行行评估在西门子公公司内部将将各个企业业进行比较较找到最佳做做法,然然后公司内内部进行最最佳做法分分享制订改进计计划,并并付诸实施施WorldClassPurchasing采购方法与与工具世世界级采购购的来源McKinsey&Company,Inc.

ProcurementDevelopmentModelA.T.KEARNEY

StagesofExcellence

BOOZ•ALLEN&HAMILTON

StrategicSourcingSiemensCorporatePurchasingBestPracticesInformationPool

CAPS

CenterforAdvancedPurchasingStrategiesWeight02345678910111213141516171819201433222243324243331GoodStartStrategicApproachServetheFactoryWorldClass1.MarketAnalysis2.SupplierSelection3.SupplierRelationships4.SupplierRanking5.SupplierTraining6.ContractSpecifications7.QualityAssurance8.InvolvementinProductDevelopment9.PurchasingandLogistics10.LinkstoCompanyStrategy11.EvaluationofPurchasing12.PoolingofDemand13.Benchmarking14.PersonnelQualification/Structure15.Goal-Setting16.PurchasingControlling17.InformationSystems18.CommunicationSystemsMED:Oxford

Average(517),&BestCases(849)

HL:Sing.PN:Bch.AT:Rgb.;HL:Sing.HL:SingaporePN:Bch.;Mch.;WittenBch.ASI:CongASI:AmbergSBCS:AustinPN:Bch,HL:Sing.ON:STN;HL:Sing.ASI:TraunreutHL:Sing.PN:MchPN:Mch;Witten;BchSBCS:AustinPN:Witten;Bch.SBCS:CherryHill;AustinHL:Sing.;AT:ToulouseAT:Rgb;Toulouse;HL:Sing

,采购方法与与工具世世界级采购购的平均水水平和最佳佳做法Criteria世界级采购购WorldClassPurchasing案例实习案例来源于于西门子某某一合资公公司采购方法与与工具世世界级采购购授课目标的的达标?采购对于企企业赢利的的影响西门子的采采购方法与与工具:西西门子全球球采购网络络西门子的采采购方法与与工具:策策略采购与与操作采购购的分工西门子的采采购方法与与工具:ESN,EIS,ABC,XYZ西门子的采采购方法与与工具:供供应商的的管理不同的组织织发展形式式中,对对采购部门门的要求西门子的采采购方法与与工具:世世界级采采购案例演习:世界级级采购在一一个工厂的的应用ESN物料代码EIS全球采购信信息分享ABC采购中基本本分析原则则XZY采购中基本本分析原则则采购方法与与工具1234ESN物料代码ESN是适用于西西门子集团团范围内统统一使用的的3位字母母代码。第第一位字母母表示产品品或服务组组。第二位位字母表示示上述产品品或服务的的分类小组组，第三位位字母是对对分类小组组的详细说说明定义。。字母表示什什么?第1位字母母:产品或或服务组例如M电子产品第2位字母母:分类小组例如MK接线柱第3位字母母:小组中的位位置例如MKM接线柱的多多种型号采购关键编编号是集团团采购分析析的基础采购关键编编号适用于于所有产品品和服务:统一分类对采购项目目进行透明明化设计操操作使用采购关关键编号的的理由:由于在所有有的订购中中都可以查查到相应ESN，所以它是适适用于战略略采购市场场的一种工工具。指出采购重重点进行部门/原料分析析为了从供应应商那里得得到最好的的价格和供供货条件，，不同领域域的要求可可以集中起起来，在总总量的基础础上进行处处理。促进采购部部门的合作作向主管部门门或行政当当局提供所所需的数据据采购关键编编号的目的的是加强和和充分利用用西门子的的集团能力力采购市场分分析,原原料领域分分析.我们需要这这干什么?在和供应商商进行谈判判时，主要要问题是关关于采购的的数据太少少，所以对对于一个详详尽分析我我们需要:所有信息直直至原料层层面谁买什么?向谁买?谁是这个领领域直接的的竞争者以以及他的采采购量和往往返贸易?在这个原料料领域这个个供应商有有多少的采采购量和往往返贸易?目标:加强强和充分利利用集团能能力!只有在市场场上有一个个统一而有有力的举措措才能确保保我们的买买方市场影影响力.ESN––资料库ESN物料代码EIS全球采购信信息分享ABC采购中基本本分析原则则XZY采购中基本本分析原则则采购方法与与工具1234谁买?采购/销销售多少?采购量和谁?供应商/康采恩