战略评价与选择课件

第五章战略评价与选择战略评价与选择的过程战略选择的各种方法及优缺点战略选择的时机企业的可持续竞争优势一个企业可能会面临达到战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选择出适合企业自身实际情况的适宜方案。目前对战略方案的评价已经有多种评价方法或管理工具。第五章战略评价与选择战略评价与选择的过程15.1企业战略评价与选择的步骤战略评价标准内外部信息分析决策阶段SWOTBCGGSIESPACE比较分析战略评价方法1、评价与选择的步骤：5.1企业战略评价与选择的步骤战略评价标准内外部信息分析2战略评价标准：适用性；可行性；可接受性。Rumelt提出：一致性；协调性；可行性；优势性。5.1企业战略评价与选择的步骤战略评价标准：5.1企业战略评价与选择的步骤35.2战略评价方法

一、SWOT分析SWOT分析是实力（Strongth）——弱点（Weakness）——机会（Opportunity）——威胁（Threats）SWOT分析的主要步骤及方法是：第一步：辨识公司现行战略，弄清公司真正执行的战略、战略执行的结果、存在的主要问题及对其不同的看法。第二步：分析环境正在发生什么重要的变化，哪些变化将对公司战略产生关键性的作用。第三步：分析资源状况，特别要弄清公司核心能力赖以支持的资源优势以及关键的资源弱点。第四步：确定与关键的环境因素相联系的实力和弱点，指出不同战略与其相关程度及重要性。如果上述几步顺利完成，就可依据所列表中的数据，判断出因环境、实力和弱点的影响而对公司形成的机会和威胁。5.2战略评价方法

一、SWOT分析4内部环境—组织结构—组织文化—战略资源—组织能力

外部环境—社会环境—特殊环境（任务环境）—行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定环境－战略互动框架：内部环境外部环境优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定环境－5根据企业swot分析结果，采取以下四种战略：注意：这里进行匹配的目的在于产生可行的备选方案，而不是选择最佳方案；swot应是具体的而不是笼统的，并且是对企业有价值的。根据企业swot分析结果，采取以下四种战略：注意：这里进行匹6例：克莱斯勒公司SWOT组WT战略：在欧洲建立一个汽车工厂。ST战略：增加广告费50%威胁——T外国汽车进入；中东油价不稳；福特推出新车。WO战略：工业合资企业。在欧洲建立一个汽车工厂。SO战略：购买一个航天工业企业。增加出口面包车50%。机会——O美元贬值；航天工业增长快；税后收入增加；利息率下降；通用遇到问题。劣势——W债务资本比上升；固定资产比例大；合资企业少；经营范围仅限于北美。

优势——S产品质量提高；劳动力成本低；在航天业领先；盈亏平衡点降低；面包车市场较好

例：克莱斯勒公司SWOT组WT战略：在欧洲建立一个汽车工7二、波士顿矩阵法（市场增长率－相对市场占有率矩阵）波士顿咨询公司提出的，规划公司多种业务结构中各种业务地位及其相互关系。波士顿人认为：

企业的利润来源于拳头产品

多品种是一种很好的分散风险的策略交替地支撑着企业的发展

二、波士顿矩阵法8

市场占有率

高低市场增长率高低明星业务金牛业务幼童业务瘦狗业务波士顿矩阵图：注意：横、纵坐标的意义市场占有率高低市场增长率高低明星业务金牛业务幼童业9波士顿认为，一个企业所有的业务都可以列入该矩阵任一象限中，并根据它所处的地位采取不同的战略。金牛：瘦狗：明星：幼童：波士顿认为，一个企业所有的业务都可以列入该矩阵任一象限中，并102、波士顿矩阵的战略建议⑴战略业务单位的四种类型及其相应战略根据资金流向的不同（P220图8-2），波士顿矩阵把公司从事的多项业务划分为四类：

①问号类。是位于矩阵右上角的业务，具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率，是一项待开发的业务，企业需选一部分业务，投入大量资金，促使其向明星类转化。②明星类。是位于矩阵左上角的业务，具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率，由于高回收与高投入的组合，净资金流接近于0或小负数，一般应采取发展增大战略，保持或扩大其市场占有率，延迟其向金牛类转化。2、波士顿矩阵的战略建议11③金牛类是位于矩阵左下角的业务，具有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率，是企业净现金流量最多的业务，有强大实力而又处于一个走下坡路的市场。一般应采取保持战略。④瘦狗类是位于矩阵右下角的业务，具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率，没有吸引力，又处于软弱的市场地位，应尽量利用，只回收而不投资或转让。③金牛类12⑶实例分析某公司有三个业务单位，三个单位的有关资料如下，试根据资料，用波士顿矩阵法对A、B、C三个单位进行评价，并分别提出对三个单位的战略方针。业务单位市场增长率﹪销售额（万元）最大竞争者的销售额（万元）A18。010。040。0B20。030。010。0C6。060。015。0⑶实例分析业务单位市场增长率13解：⑴根据题意绘制市场增长率——相对市场占有率矩阵图。⑵计算各单位的相对市场占有率（=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额）A=10.0/40.0=0.25B=30.0/10.0=3.0C=60.0/15.0=4.0⑶分析说明A单位，目前呈高市场增长率、低相对市场占有率，属问题类业务单位。对此，公司应考虑经营该项业务是否合算，若有前途，就采取发展增大的策略，否则就应该及时撤资。B单位，目前呈高市场增长率、高相对市场占有率，属明星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。C单位，目前呈低市场增长率、高相对市场占有率，属金牛类业务单位。适宜采取保持战略。解：143、波士顿矩阵的局限性（假设前提带来的局限性）⑴两个维度（市场增长率表示行业吸引力，相对市场占有率表示企业实力）的片面性。（考虑因素不够全面）⑵企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关。

3、波士顿矩阵的局限性（假设前提带来的局15二、行业吸引力——竞争能力矩阵1、行业吸引力——竞争能力矩阵的基本结构及其战略选择。此矩阵是由美国通用电气公司针对波士顿矩阵的局限性提出的业务结构分析方法，它把外部环境（用行业吸引力表示）和企业内部实力（用竞争能力表示）归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的分析与评价。其中，行业吸引力划分为高、中、低三个档次，企业应找出影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素，并以此来评价行业吸引力。竞争能力划分为强、中、弱三个档次，企业应找出影响企业竞争能力的若干关键内部可控因素，并以此与主要竞争对手相比较来评价企业实力。二、行业吸引力——竞争能力矩阵16行业吸引力矩阵（GE矩阵）维持地位选择细分市场大力投入减少投资选择细分市场专门化集中于竞争对手盈利业务，或放弃专门化，谋求小块市场份额尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略低高竞争力低高产业吸引力中中行业吸引力矩阵（GE矩阵）维持地位选择细分市场大力投入减少投17行业吸引力的三个等级与竞争能力的三个等级构成一个具有九象限的矩阵，企业中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。但总起来讲，可以归结为三类并采用相应的战略：⑴扩张类（其所在象限称为“绿灯区”）这类经营单具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，应采取扩张战略。⑵维持类（其所在象限称为“黄灯区”）这类经营单的竞争地位和行业前景都处于中间地位，应采取维持战略即通地市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维持现有市场地位。⑶回收类（其所在象限称为“红灯区”）这类经营单的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取回收战略，即有计划降低市场占有率，回收资金。对还有盈利的单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；对不盈利但占用资金的单位则采取放弃战略。行业吸引力的三个等级与竞争能力的三个等级18

2、行业吸引力——竞争能力矩阵的局限性相对于波士顿矩阵是一个改进，它考虑了更多的影响因素，而且这些因素在不同时期、不同产业中灵活应用，使之更适合具体情况。局限性，具体表现有：

等级计算的主观性；行业竞争力评价的模糊性；确定投资优先顺序的方法不完全实用；战略建议的笼统性。2、行业吸引力——竞争能力矩阵的局限性19

战略选择模型均为概念型模型、规范型模型、理性型模型，它们只是提供了某个方面的思路参考，实际运用中不能简单套用。决策是科学，同时也是艺术。战略选择中，要注意避免容易犯的战略选择错误，如盲目跟随、墨守成规、针锋相对、过度多元、孤注一掷、本末倒置、顾此失彼。战略目标是根本。战略评价选择模型的局限性和选择误区

战略选择模型均为概念型模型、规范型模型、理性205.3战略选择战略选择的影响因素:P271企业过去的战略的影响高层管理者对风险的态度企业文化和权力关系时间因素竞争者的行为和反应5.3战略选择211、企业过去的战略的影响战略的延续性（资源、精力、执行……）决策倾向性（决策者惯性、组织惯性）2、高层管理者对风险的态度——积极or稳妥高层管理者对风险的态度影响着战略选择。取决于高层管理者风险承担的意愿。如：马云的风险精神。3、相关利益者的影响股东群体；权力分配；经理阶层；员工权利；顾客权利；供应链厂商关系。1、企业过去的战略的影响224、时间因素外部变化速度的快慢战略决策时机的把握战略实施阶段控制如：格兰仕的战略阶段设计。5、竞争者的反应决策前必须充分分析到竞争对手对本企业不同战略方案的反应。比如：长虹的价格战竞争战略推出之前要考虑对手的反应－－降价？开辟新市场？开发新产品？“博弈论”的思考－－囚犯困境，提高分析能力4、时间因素23单元练习五用BCG矩阵对你的公司的业务内容进行分析，并进一步说明各类业务在公司总体战略中的地位。单元练习五用BCG矩阵对你的公司的业务内容进行分析，并进一步24第五章战略评价与选择战略评价与选择的过程战略选择的各种方法及优缺点战略选择的时机企业的可持续竞争优势一个企业可能会面临达到战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选择出适合企业自身实际情况的适宜方案。目前对战略方案的评价已经有多种评价方法或管理工具。第五章战略评价与选择战略评价与选择的过程255.1企业战略评价与选择的步骤战略评价标准内外部信息分析决策阶段SWOTBCGGSIESPACE比较分析战略评价方法1、评价与选择的步骤：5.1企业战略评价与选择的步骤战略评价标准内外部信息分析26战略评价标准：适用性；可行性；可接受性。Rumelt提出：一致性；协调性；可行性；优势性。5.1企业战略评价与选择的步骤战略评价标准：5.1企业战略评价与选择的步骤275.2战略评价方法

一、SWOT分析SWOT分析是实力（Strongth）——弱点（Weakness）——机会（Opportunity）——威胁（Threats）SWOT分析的主要步骤及方法是：第一步：辨识公司现行战略，弄清公司真正执行的战略、战略执行的结果、存在的主要问题及对其不同的看法。第二步：分析环境正在发生什么重要的变化，哪些变化将对公司战略产生关键性的作用。第三步：分析资源状况，特别要弄清公司核心能力赖以支持的资源优势以及关键的资源弱点。第四步：确定与关键的环境因素相联系的实力和弱点，指出不同战略与其相关程度及重要性。如果上述几步顺利完成，就可依据所列表中的数据，判断出因环境、实力和弱点的影响而对公司形成的机会和威胁。5.2战略评价方法

一、SWOT分析28内部环境—组织结构—组织文化—战略资源—组织能力

外部环境—社会环境—特殊环境（任务环境）—行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定环境－战略互动框架：内部环境外部环境优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定环境－29根据企业swot分析结果，采取以下四种战略：注意：这里进行匹配的目的在于产生可行的备选方案，而不是选择最佳方案；swot应是具体的而不是笼统的，并且是对企业有价值的。根据企业swot分析结果，采取以下四种战略：注意：这里进行匹30例：克莱斯勒公司SWOT组WT战略：在欧洲建立一个汽车工厂。ST战略：增加广告费50%威胁——T外国汽车进入；中东油价不稳；福特推出新车。WO战略：工业合资企业。在欧洲建立一个汽车工厂。SO战略：购买一个航天工业企业。增加出口面包车50%。机会——O美元贬值；航天工业增长快；税后收入增加；利息率下降；通用遇到问题。劣势——W债务资本比上升；固定资产比例大；合资企业少；经营范围仅限于北美。

优势——S产品质量提高；劳动力成本低；在航天业领先；盈亏平衡点降低；面包车市场较好

例：克莱斯勒公司SWOT组WT战略：在欧洲建立一个汽车工31二、波士顿矩阵法（市场增长率－相对市场占有率矩阵）波士顿咨询公司提出的，规划公司多种业务结构中各种业务地位及其相互关系。波士顿人认为：

企业的利润来源于拳头产品

多品种是一种很好的分散风险的策略交替地支撑着企业的发展

二、波士顿矩阵法32

市场占有率

高低市场增长率高低明星业务金牛业务幼童业务瘦狗业务波士顿矩阵图：注意：横、纵坐标的意义市场占有率高低市场增长率高低明星业务金牛业务幼童业33波士顿认为，一个企业所有的业务都可以列入该矩阵任一象限中，并根据它所处的地位采取不同的战略。金牛：瘦狗：明星：幼童：波士顿认为，一个企业所有的业务都可以列入该矩阵任一象限中，并342、波士顿矩阵的战略建议⑴战略业务单位的四种类型及其相应战略根据资金流向的不同（P220图8-2），波士顿矩阵把公司从事的多项业务划分为四类：

①问号类。是位于矩阵右上角的业务，具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率，是一项待开发的业务，企业需选一部分业务，投入大量资金，促使其向明星类转化。②明星类。是位于矩阵左上角的业务，具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率，由于高回收与高投入的组合，净资金流接近于0或小负数，一般应采取发展增大战略，保持或扩大其市场占有率，延迟其向金牛类转化。2、波士顿矩阵的战略建议35③金牛类是位于矩阵左下角的业务，具有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率，是企业净现金流量最多的业务，有强大实力而又处于一个走下坡路的市场。一般应采取保持战略。④瘦狗类是位于矩阵右下角的业务，具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率，没有吸引力，又处于软弱的市场地位，应尽量利用，只回收而不投资或转让。③金牛类36⑶实例分析某公司有三个业务单位，三个单位的有关资料如下，试根据资料，用波士顿矩阵法对A、B、C三个单位进行评价，并分别提出对三个单位的战略方针。业务单位市场增长率﹪销售额（万元）最大竞争者的销售额（万元）A18。010。040。0B20。030。010。0C6。060。015。0⑶实例分析业务单位市场增长率37解：⑴根据题意绘制市场增长率——相对市场占有率矩阵图。⑵计算各单位的相对市场占有率（=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额）A=10.0/40.0=0.25B=30.0/10.0=3.0C=60.0/15.0=4.0⑶分析说明A单位，目前呈高市场增长率、低相对市场占有率，属问题类业务单位。对此，公司应考虑经营该项业务是否合算，若有前途，就采取发展增大的策略，否则就应该及时撤资。B单位，目前呈高市场增长率、高相对市场占有率，属明星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。C单位，目前呈低市场增长率、高相对市场占有率，属金牛类业务单位。适宜采取保持战略。解：383、波士顿矩阵的局限性（假设前提带来的局限性）⑴两个维度（市场增长率表示行业吸引力，相对市场占有率表示企业实力）的片面性。（考虑因素不够全面）⑵企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关。

3、波士顿矩阵的局限性（假设前提带来的局39二、行业吸引力——竞争能力矩阵1、行业吸引力——竞争能力矩阵的基本结构及其战略选择。此矩阵是由美国通用电气公司针对波士顿矩阵的局限性提出的业务结构分析方法，它把外部环境（用行业吸引力表示）和企业内部实力（用竞争能力表示）归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的分析与评价。其中，行业吸引力划分为高、中、低三个档次，企业应找出影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素，并以此来评价行业吸引力。竞争能力划分为强、中、弱三个档次，企业应找出影响企业竞争能力的若干关键内部可控因素，并以此与主要竞争对手相比较来评价企业实力。二、行业吸引力——竞争能力矩阵40行业吸引力矩阵（GE矩阵）维持地位选择细分市场大力投入减少投资选择细分市场专门化集中于竞争对手盈利业务，或放弃专门化，谋求小块市场份额尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略低高竞争力低高产业吸引力中中行业吸引力矩阵（GE矩阵）维持地位选择细分市场大力投入减少投41行业吸引力的三个等级与竞争能力的三个等级构成一个具有九象限的矩阵，企业中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。但总起来讲，可以归结为三类并采用相应的战略：⑴扩张类（其所在象限称为“绿灯区”）这类经营单具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，应采取扩张战略。⑵维持类（其所在象限称为“黄灯区”）这类经营单的竞争地位和行业前景都处于中间地位，应采取维持战略即通地市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维持现有市场地位。⑶回收类（其所在象限称为“红灯区”）这类经营单的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取回收战略，即有计划降低市场占有率，回收资金。对还有盈利的单位，采取逐步回收资