《企业库存管理的优化案例【论文】16000字》

企业库存管理的优化案例TOC\o"1-3"\h\u280361引言 引言全球经济一体化是近几年来国际经济发展的一个趋势，这给企业带来了难得的机遇和严峻的挑战。企业面临着不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。库存是一把双刃剑，它是企业供需平衡的根本保障，没有存货企业就无法正常运行；但是，一旦管理不当，它也会让企业吃不了兜着走，让企业蒙受损失。从古至今，存货问题始终是困扰着企业的生产经营管理活动，影响企业经济效益。其根本原因就是企业无法准确把握最佳存货量。20世纪90年代以来，出现了一些先进的库存管理技术，无论是哪种技术，要解决的核心问题都是：怎样保证让足够多的库存在正确的时间到达正确的地点以满足客户的需要，并且将库存成本控制在不影响竞争力的范围内。有效的库存管理需要合适的流程、人员和技术。当今的库存管理，也不能仅仅以过去保守的管理方法，必须导入革新的理论，确立跨职能甚至跨企业的绩效评价体系。库存应该流动，不应只放在仓库和工厂里，要从静态库存的管理转向动态库存的管理。存货是企业在日常活动中以备出售的产成品或商品，处在生产过程中的产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。库存管理指存货的信息管理和在此基础上的决策分析，进行有效控制，最终达到提高企业经济效益，增强企业综合实力和竞争力，以最低的成本提供维持生产经营活动所需的存货的目的。库存在企业的日常生产经营过程中发挥着重要作用：平衡供求差异，保证生产、经营活动的正常需要，稳定生产、经营的规模，获取规模经济效益缩短订货提前期，加快市场反应速度减少不确定性因素的影响，保证生产经营按预期的要求继续进行等。库存控制是企业管理活动中的重要一环，占有极其重要的地位。库存过多，会占用大量资金，导致企业负担沉重；库存过少，就容易发生缺货，造成生产被迫中断，或丧失销售机会。加强存货管理，能够避免囤积的存货过多而造成的资金积压，以及缺货所带来的供应链威胁。存货作为企业的重要流动资产之一，一般情况下大概占总资产的30％，其管理及利用情况，将直接关系到企业的资金运作效率以及资金占用水平。从市场营销角度来看，存货作为企业物流的重要组成部份，其成本降低的潜力要比其他营销环节要大得多，也简单得多。在当前的金融危机的形势下，提高存货管理水平就显得尤为重要。科学的库存控制，是提高企业经济效益的重要手段，研究合理的库存控制方法与策略，具有十分重要的意义。2库存管理基本理论2.1库存及库存成本2.1.1库存的含义在所有的商业组织结构中，都会发现存货的存在。存货，就是商业组织存储的、以备将来使用的物料和商品。库存指的是仓库中处于暂时停滞状态的物资。这里要明确两点：第一，物资所停滞的位置，不是在生产线上，不是在车间里，也不是在其它非仓库中的任何位置，如火车站、飞机场等类型的流通结点上，而是在仓库中；第二，物资的停滞状态可能由任何原因引起，而不一定是某种特殊的停滞。一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，就像水库里储存的水一样。另外，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存在，但是库存也是一种无奈的结果它是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段，也是因为人们无法使所有的工作都做得尽善尽美，才产生一些人们并不想要的冗余与囤积-不和谐的工作沉淀。2.1.2库存的分类库存，是在仓库中实际储存的货物。笼统可以分两类：一类是生产库存，就是直接消耗物资的基层企业或事业的库存物资，它是为了保证企业或事业单位所消耗的物资能够持续、不间断地供应而储存的；另一类是流通库存，就是生产企业的原材料或成品库存，生产主管部门库存和各级物资主管部门库存。除此之外，还有形式特殊的国家储备物资，这些物资主要是为了保证及时、齐全地将物资供应或销售给基层企业或事业单位的供销库存。库存有不同的形式，也可以从库存物品的加工过程、功能、用户需求等几个不同方面来分类。按库存在加工过程（包括生产过程和配送过程）中所处的状态进行分类，库存可分为原材料库存、在制品库存和产成品库存。原材料库存是指企业通过采购或其他方式取得的用于制造并构成产品实体的物品，以及取得的供生产耗用但不构成产品实体的辅助性材料等。外购半成品一般也归于此类。这部分库存可能是符合生产者自己标准的特殊商品；在制品库存是指企业中正在被加工或等待与作业之间的物料和组件，包括在产品生产不同阶段的半成品；成品库存是指备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工厂里准备按某一订单发货给客户的完工货物。按库存的功能分类库存可分为经常库存、安全库存、调节库存、周转库存和在途库存。经常库存是指企业在正常环境下为满足日常的需要而建立的库存。这种库存随着每日的需要不断减少，当库存降低到某一水平时（如订货点），就要进行订货来补充库存。这种库存补充是按一定的规则反复进行的；安全库存是指为了防止由于不确定因素（如大量突发性订货、交货期突然延期等）而准备的缓冲库存；调节库存是指为了调节供应或需求的不均衡，生产速率与供应速率不均衡及各生产阶段的产出不均衡而设置的库存。如为了迎接一个高峰销售季节，企业需要在淡季设置调节库存等；周转库存是指在相邻两次订货之间即订货周期内，企业需要持有一定的库存以避免缺货，由批量周期性形成的库存即为周转库存；在途库存是指包括运入在途库存和运出在途库存。运入在途库存是货款已经支付或虽未付款但已取得所有权、正在运输途中的各种外购库存。运出库存是指按照合同规定已经发出或发送，但尚未转化所有权，也未确认销售收入的库存。按用户对库存的需求特性分类库存可分为独立需求库存和相关需求库存。独立需求库存指用户对某种库存物品的需求与其他种类库存无关，表现出对这种库存需求独立性。独立需求库存是随机的、企业自身无法控制而是由市场决定的需求；相关需求库存是与其他需求有内在相关性的需求。相关需求的需求数量和需求时间与其他变量存在一定的关系，可以通过一定的数学关系推算得出。2.1.3库存成本分析库存持有成本。即为保有和管理库存而需承担的费用开支。具体可分为运行成本、机会成本和风险成本三个方面。运行成本主要包括了仓储成本，自营型的仓库体现为建造仓库的固定投资的摊销费用，外包型的仓库则体现为仓库的租金，库存越高，仓储面积越大，仓储成本也越高。此外，运行成本还包括仓库中的设备投资成本和日常运作费用（水、电、人工等）。机会成本主要是库存所占用的资金所能带来的机会成本，库存作为企业的资产是通过占用企业的流动资金而获得的，而任何企业都有其一定的资金投资回报率，即库存占用的资金如果不用于库存而去经营其它投资所能获得的平均收益，这一比例因行业的不同和企业的不同而有所不同，一般为10%到16%之间。企业因为要持有一定的库存而丧失了流动资金所能带来的投资收益，即为库存的机会成本。有时企业通过借款来获得库存，这时的机会成本还应包括借款的利息支出。风险成本顾名思义则是从风险的角度出发来考虑的，首先是保险费用，为了减少库存的损失，大多数的企业会为其库存的安全保险，其费用就是库存成本。同时企业可能会应为库存的不合理存放而造成损耗或报废，例如食品过期、存放过程中破损、产品滞销、失窃等，这些损失同样是属于库存的风险成本。库存获得成本。库存的获得成本是指企业为了得到库存而需承担的费用。抛开库存的本身价值，如果库存是企业直接通过购买而获得，则获得成本体现为订货成本，包括与供应商之间的通信联系费用、货物的运输费用等等，订购或运输次数越多，订货成本就越高；如果库存是企业自己生产的，则获得成本体现为生产准备成本，即企业为生产一批货物而进行的生产线改线的费用。库存缺货成本。简而言之就是由于库存供应中断而造成的损失。包括原材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的延迟发货损失和销售机会丧失带来的损失、企业采用紧急采购来解决库存的中断而承担的紧急额外采购成本等等。2.2库存过程及影响要素分析库存过程可以分为订货过程、进货过程、保管过程及销售出库过程四个活动阶段。订货活动阶段：是指从外出订货或发出订货单开始，直到订货成交为止的整个过程，其作用是使物资的所有权从供应方转移到需求方。订货过程是商流过程，库存增加。进货活动阶段：是指把货物从供应方运进需求方仓库的过程，它导致直接增加需求方的库存量。进货过程是属于物流活动。保管活动阶段：是指从物资验收入库开始，直到物资供应或销售出去（出库）为止的全过程。该过程是在仓库内对物资实行一系列保管养护的活动，是物流性质活动，库存不变。销售出库阶段：是指供应或出售物资，把出库物资送到用户或消费者手中的过程。其结果是使供应方库存量逐渐减少，是属于物流活动，库存减少。库存管理是会受到许多环境条件的影响，如企业的经营和生产、订货批量、订货批次、运输、库存信息、管理水平、资金的投入以及需求的不确定性、订货周期的变化等都是库存管理的制约因素。而且库存控制系统各要素之间也存在“交替损益”现象。在一般的库存控制系统中，起决定作用或较大作用的影响要素主要是：企业的经营与生产：这是库存控制系统中决定库存控制结果的最初的要素。在规划一个企业时，企业的选址对未来控制库存水平的关系极大，如果这个企业远离原材料产地而运输条件又差，则库存水平便很难控制到低水平，库存的稳定性也很难控制。同样，企业产品的决策本身便己是库存控制的一个影响因素，有的产品决策脱离了该地库存控制的可能，导致产品失败的先例是不少见的。企业选址和选产在一定意义上决定了库存物料的供应条件的选择，即该供应条件是能否实现库存水平进行控制的先决条件。企业的经营管理者对存货本质的认识存在缺陷，使得企业有大量存货积压。管理者盲目购进大批存货，造成了大量的资金被占用，结果在经营上缺乏资金运转，企业经营效率低下，缺少收益，公司的运转出现大量问题。从存货本质来看，存货本身也是一项“负债”，用资金购入，就如同被套牢，只有真正能够卖出去的，才能算的上是公司的资产，企业尽可能的以较少量的存货来满足企业经营才是上策。订货：订货批次和订货数量是决定库存水平的非常重要的因素。对于一个企业而言，库存控制是建立在一定要求的物料输入和输出作为前提的，因此，需要调整物料的输入和输出是库存控制的关键，而输入的调整是依赖于订货，所以，订货与库存控制关系十分密切，以至不少企业的库存控制转化为订货控制，以此解决库存问题。运输：订货只是商流问题，是否能按订货意图的批量和批次以实现控制，这便取决于运输的保障。运输是库存控制的一个外部影响要素，有时候库存控制不能达到预期目标并不是控制本身或订货问题，而是运输的提前或延误。如果运输提前则额外增大了库存水平，运输延误则使库存水平下降甚至会出现停产或失控状态。库存信息：在库存控制中信息要素起着决定性作用，在库存控制系统中，信息的采集、传递、反馈是库存控制的一个关键要素，也可以说，企业库存信息处理能力的高低直接影响到库存控制的好坏。企业各部门之间如缺乏有效的信息交流，就会导致企业的库存最终不能满足经营需求。企业的各部门（供、产、销）通常着眼于只追求本部门的利益，而不去为整体利益考虑，相互之间缺乏有效的信息交流，导致企业存货储备量与公司领导的安排有差异，缺乏信息交流的情况下，结果不是达不到市场需求痛失机会，就是存货积压过多，给企业增加储存成本。管理水平：管理人员的专业素质不达标，不了解数据库的使用，存货的信息不能够及时更新，不能及时有效的向上反应存货近期的供、产、销情况，使得企业无法确定真实的库存量现状。其次是在验收环节上管理者只单纯验收数量，没有对采购物资的质量进行一个专业的判断，是否符合企业采购的要求，验收时不参考相关的数据和指标，结果在使用时却发现问题，这不仅会不同程度的影响生产进度，甚至可能造成生产活动无法正常进行。企业为了减少人员费用，通常采购、保管都由同一人决定，这样的模式很容易让管理人员以职务之便获取私利，隐瞒真实存货情况，虚假报账，损害公司的利益，造成存货存在各种问题（质量、数量等），使其他部门不能及时接收到有效的存货信息。其他要素：如，库存管理水平直接影响库存控制水平需求的不确定性增加安全库存，从而直接提高库存持有成本等。2.3库存控制原理和方法2.3.1库存控制原理为了达到控制库存量的目的，由库存过程可知，库存过程包括订货、进货、保管及销售出库四个活动阶段。从库存控制的角度来看，订货、进货和供货活动过程对库存策略起着关键作用。订货、进货过程使库存量增加，销售供应过程使库存量减少。要进行库存控制，既可以控制订货、进货过程，也可以控制销售出库过程，两者均可达到库存控制的目的。对于订货和进货过程的控制来控制库存，是在保证用户需求的情况下，通过控制订货、进货的批量和频次达到控制库存的目的，由于它是以满足用户需求为出发点，因而它是可行的、主动的。通过销售供应过程来控制库存，意味着要对用户需求进行限制性的供应，这样自然会影响到客户需求的满足度，即影响对客户的服务水平。这种情况一般适用于紧缺物资的营销库存系统。通过控制订货、进货过程来控制库存的基本思想，是要制定一个合适的采购订货策略。即对采购订货时间、数量和操作方法等进行优化控制，从而达到整个库存水平进行优化控制的目的。制定采购订货策略主要考虑需求类型、经营者的经营方式和选用合适的控制方法等三个方面的问题。2.3.2库存控制方法库存控制的目的是为了实现对企业整体运营进行有效的监控和管理，以维护客户服务水平和库存投资的最佳平衡。要以较小的库存投资保持较高的客户服务水平，就需要采取科学的库存控制方法。库存控制要解决两个问题：一是对需求进行预测，二是计算订货批量，常用的库存控制方法主要有ABC分类法、经济订货批量法、订货点法等。其应用最广泛的是订货点法，订货点法是指现有库存量降至预定的水平即订货点就开始订货的方法，它是将现有库存量与订货点比较，只要库存水平达到订货点水平立刻按批量方式进行批量订货。订货点法就是通过控制订货点和订货批量来对订货、进货进行有效控制，以达到既满足用户需求又使库存量最小。订货点库存控制方法而言，最基本的策略有以下四种：（1）连续性检查的固定订货量、固定订货点策略：也称为（Q，R）策略，其基本思想是对库存进行连续性检查，当库存降到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。（2）连续性检查的固定最大库存量策略：也称为（R，S）策略，其基本思想是连续检查库存状态，当库存量降到库存订货点R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若当时库存量为I，则订货量即为（S-I）。该策略和（Q，R）策略不同之处在于其按实际的库存而定，因而订货量是可变的。（3）定期检查的固定最大库存量策略：也称为（t，S）策略，该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为S-I，经过固定的检查期t，发出订货，每次发出的订货量取决于现有库存量。该库存策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。（4）定期检查的固定订货点及最大库存量策略：也称为（t，R，S）策略，这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R，当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。3A汽车公司库存管理优化研究3.1公司简介A汽车公司是一家集专业开发研制、生产、销售为一体的企业。主要产品为汽车。A汽车公司注重企业形象和无形资产，公司的宗旨是“以信息为魂，以信誉为命”。立足于国际市场，享用各国的产业优势，网络科研人才，领先国际潮流，不断推出更新换代的新产品。A汽车公司的生产工艺是将设计转化成实物的手段，设计的实现依赖于先进的生产技术水平的质控能力，它是工业创造的第二要素，公司从创立之初就致力于工业技术的不断完善和进步。以过多年的努力，公司已经拥有了同行业内一流的工业技术，积累了丰富的工业生产经验。公司对于产品的质量控制从原材料进厂开始，直到产品出厂的各个环节，使工作中的每一个细节都在有效的控制之中。公司的生产技术是与品质、生活相融的。公司坚持以科技为本，创新、高效的技术开发，为每个家庭倾情奉献。对每台产品和各项技术性能均进行严格测试，确保为广大消费者提供高效优质安全的绿色产品。严格的品质管理流程并进行完整详实的记录，自始至终贯穿于每一位品质管理人员的心中，公司提供的不只是产品，更包括了企业经营理念和企业文化不断满足客户需求是我们永恒的追求。3.2A汽车公司的库存构成3.2.1生产库存A汽车公司的生产库存包括原材料库存，在制品库存，外购品库存等。例如要生产一个油烟机，需要一定量的材料。3.2.2销售库存A汽车公司的销售库存包括经常库存、安全库存和调节库存等。公司的销售网络遍布全国各地24多个城市，日益增长的市场需求、各地的需求差异以及一些不确定因素的制约使得A汽车公司在正常环境下为满足客户的需要而建立一定量的库存。3.3A汽车公司3.3.1A汽车公司供应链组织架构A汽车公司现在是采用职能型组织架构，公司最高领导是总经理，下面各职能部门包含人事部、销售部、财务部、采购部、供应链中心、品控部、商品中心。各部门各司其职，相互协调，由部门领导向总经理汇报。组织架构如下图：总经理总经理人事部销售部财务部采购部供应链中心品控部人事行政计划生产商品中心研发商品管理物流图2-1A汽车公司组织架构A汽车公司库存管理是由各部门协调管理，其中，供应链中心计划部门根据销售部门所做出的销售预估做出季度及月度计划，并结合销售活动安排及实际销售情况对计划进行调整。采购部根据供应链中心计划部门提供的季度及月度需求计划进行原辅料或半成品采购，生产部根据计划部门季度及月度生产计划安排生产，并根据突发情况及时进行调整。品控部对采购的生产原料和公司生产的成品进行检验、把控。物流部门通过销售部各渠道所下订单安排人员审核订单，配货，并发货。最后再由销售部负责跟踪门店的货品验收及回单，如有问题及时反馈物流。3.3.2A汽车公司产品计划及供应情况因原辅料采购周期较长，A汽车公司主要是按照销售预估来采购原料，按销售预估来安排生产。A汽车公司现有采购人员3个，分别负责不同的产品原辅料采购，生产计划人员2个，一个负责对接采购和销售，一个负责对接采购和生产。公司共有3个品种生产线，生产线上的产品根据计划及订单需求随时更换，计划人员需要提前一个月下达下个月的产品生产计划。计划生产流程如下图：计划部负责人根据实际销售动销情况调整销售部门的预估计划，并将季度总预估发采购部门及生产部门。计划部负责人根据实际销售动销情况调整销售部门的预估计划，并将季度总预估发采购部门及生产部门。采购部门根据计划预估量计算生产所需原辅料，并根据市场实际采购周期，安排原辅料采购计划。生产计划每月底根据销售需求及原辅料到货情况，安排下个月的生产，并每周六根据实际情况进行下周的生产安排，生产完成后及时入库成品仓。如有特殊情况，另行调整生产安排，安排生产加班。销售部门每年5月份及11月份根据公司整体的产品规划选品并做好秋冬及春夏总的产品预估，提报给到计划部。每个月8号前根据上月销售实际情况做好各销售渠道的下个月的需求预估。生产计划部门每周六统计原辅料库存情况，根据实际生产计划需求，反馈给采购，以便保证原辅料采购可以及时补充库存。物流部门根据销售订单，及时安排配货及发货。销售部门通过公司WMS查询订单的完成情况，并跟踪门店的订单验收及回单。图2-3A汽车公司计划生产流程3.3.3A汽车公司库存管理现状A汽车公司现有六个仓库，分别为：原料仓，辅料仓，半成品仓，成品仓，退货仓，电子商务仓。原料仓主要存放芯类产品、车灯、车胎等汽车产品。辅料仓主要存放产品包装等辅料。半成品仓主要是用于存放车间生存出来的产品，然后由工人进行包装、装箱、贴码后入到成品仓。退货仓用来清点并整理线上线下退回的产品，整理完无产品质量后入成品仓。电子商务仓主要是电商部门根据产品预估及活动安排从成品仓调入暂存。A汽车公司目前使用的供应链管理系统，主要有丽晶系统，WMS系统及金蝶K3系统。丽晶系统主要是用于网上抓取订单，然后由商品专员审核完成后传到WMS，根据到货周期长度，在WMS里通知发货并下达到物流，物流中心根据下达的发货通知进行配货，出库，发货，然后传到金蝶K3，由财务中心进行核算。丽晶系统里，计划专员进行生产计划下单，生产根据计划完成后，丽晶里做到货通知单，然后传到WMS系统，物流跟据生产交付的产品数量扫箱码，然后在WMS系统里上架入库。最后，业务可通过丽晶系统里查询门店下单及商品专员对订单的审核情况，然后通过WMS查询门店订单物流状态。订单发货后，业务可在第三方物流平台查看订单的即时配送信息。4.A汽车公司库存管理问题的原因及相关分析4.1A汽车公司库存管理中存在的问题4.1.1库存管理考核指标不完善目前A汽车公司的库存管理指标虽然分为月度指标和年度指标，但一般只考核年度指标，月度指标为年末预测信息提供信息，便于及时调整操作。年末存货周转率作为存货管理的主要绩效指标，加速运费等成本指标考核存货管理水平，分配给各工厂供应链管理部和事业部物流部的全体同事。工厂供应链和事业部物流部门的同事，会根据各自不同的职责，在库存管理考核指标的基础上，承担各自岗位相应的指标。然而，所有指标的评估和定义仅限于供应链管理部门。另外，供应链是一个有机的整体。我们在关注真实物流的同时，也要关注信息流的质量。在A汽车公司的整个运营中，不仅供应链管理部门的同事会影响A汽车公司的库存指标，其他职能部门的绩效也会影响库存指标。只有各职能部门分工明确，大家朝着一个共同的目标努力，库存管理才能有所作为，否则部门之间会互相制衡，最终的结果只会是高库存。4.1.2库位管理模式单一A汽车公司仓库管理手段落后，生产与仓库衔接不到位。公司的原材料仓库仍采用人工管理，由于近年来公司业务的增长，公司必须准备更多的原材料来满足生产的需要。由于原材料的种类较多，再加上频繁地出入库，要准确处理原材料库存的信息，管理手段面临极大的挑战。目前A汽车公司的业务流程是：生产部门需要原材料时，由于原材料特别是不锈钢的硬度和厚度公差对于设备效率的影响较大，加上生产部与仓库之间无法即时的传递需求信息，通常由生产部的人直接到仓库挑选并提取原材料，根据提取的原材料规格和数量，再到库房办理有关手续。这种倒置的业务流程更增加了公司管理的混乱。导致的结果是账本数据与实际库存数不符，经常有较大出入，连库管员有时都无法确定每种原材料的准确库存量。由于库存不准确，就需要经常性的盘点来调整，耗费了大量人力物力。尽管A汽车公司成立多年,但是库存管理管理模式仍然不够高,表现为以下几个方面：其一，出库入效率低。通过调查发现，A汽车公司的物料出入库有时会出现效率低下的情况。例如：原材料到达A汽车公司以后，仓管人员及时通知检验员进行抽样检查，而检验员出于某种原因有时不能迅速到位，导致抽样检查的等待时间延长。通过检验的原材料通过叉车转运至指定区域，仓管人员确认无误后填报入库单，上午到达的原材料往往需要2-3小时才能进入入库单的填写环节，即能在系统中查询到入库信息。其二，混淆物料编码。A汽车公司的物料种类繁多、库存结构复杂、产品更新速度较快，库存压力较大。仓库在保管物料时，对每一种物料进行编码，然后上架堆放，在实际操作的过程中，由于仓库人员的疏忽大意，导致实际上架的物料信息和ERP系统的信息不符。4.1.3仓库布局与操作流程不合理A汽车公司的仓库的功能区分为几个部分，整个仓储区分为三个区域，因为没有根据物料的属性和类型进行详细的分析，导致操作员在装卸货物或其他仓储活动的过程中走得太多而没有附加值，效率低下。具体情况如下：首先，成品包装的包装材料需要存放在成品包装区附近，所以成品的所有包装材料都存放在成品区的低货架上。虽然取放成品包装材料很方便，但由于是底层货架，当高层叉车在高层货架上取放货物时，可能会与它发生碰撞，导致包装材料破损率高，同时也造成取放高周转成品不方便，增加了成品上下货架的成本，工作效率低。其次，从运营流程和运营模式来看，由于物资标准化程度低，运营业务复杂，流程众多，仓库标准化运营程度低；各功能区人工操作多，物流设备使用程度低。4.1.4滞销品的库存预防及解决流程不完善A汽车公司并没有对积压的产品库存采取提前防护措施。首先，在新的产品规划生产，滞销的产品被代替前，没有相关人员去统计此前为滞销产品所备的原辅料还有多少库存未被使用。同时，新产品大部分都有很长的试产看样时间，生产人员缺乏经验，因此导致新产品不合格率高。然后，客户订单通常是第三方平台下单，通常因为各种特殊原因会单方面延长订单或删除订单而并未及时通知，但公司计划人员通常会根据最原始的销售订货需求安排原辅料采购和生产加工。最后，安全库存的制定没有固定周期进行总结更新，也会导致呆滞库存增加。A汽车公司的滞销产品的库存处理流程也不完善，清仓产品库存处理流程繁杂，需要各领导层层审批。计划人员会根据公司研发及销售部门，每个季度整理需要清仓的滞销产品，但安排系统清仓时，销售人员并未按时按量安排清仓活动，导致呆滞产品库存越来越高。在原材料方面，因为产品经常因为市场行情或特殊原因下架，进而导致已经采购的不能通用的材料成为呆滞库存。4.1.5采购模式过于粗放A汽车公司没有专门的职能部门对企业的采购活动进行全程监督和控制。而且，企业没有相应的事前控制方案，即在采购业务完成后，无法对采购业务进行核准或进行补充审批手续，导致采购单价与市场情况不一致。买方输入数据后可能会丢失供应商的发票，如跨月购货报销，月末结账，甚至跨月。所有这些都导致不准确的仓储成本和对采购材料是被A汽车公司使用还是最终落入个人手中的监控不力。图4-1A汽车公司采购流程从上图可以看出，A汽车公司采购部根据配送中心的申请直接采购，并要求采购部根据实际数据和真实供应商下订单，这对采购部来说是一个很高的需求标准。A汽车公司在采购流程中没有建立有效的供应商管理体系，由于缺乏相关部门监管机构，采购部可以直接与供应商进行交接，不适合超市系统结构的发展。A汽车公司在发现可供采购的库存不足时候，在选择供应商时更加注重商品的价格，而忽略了对供应商资质和实力的检验。4.2A汽车公司库存问题存在的原因从前面的问题分析能够看出，A汽车公司滞销产品库存中大部分是成品和半成品。由此可见，对于销售预估的准确性和对成品库存的管理与优化是需重点研究的对象。环境高库存环境高库存材料人员信息滞后需求波动大不合格经验不足人员波动预测不准缺乏沟通不仔细订单零散确起订量高产品更新快质检严查方法设备战略采购原料采购策略不合理不仔细数据不完善平台利用不充分设备检测不足不仔细库存策略不完善安全库存不合理图4-2A汽车公司高库存分析对于A汽车公司当下在库存管理方面的问题，公司召集了销售、采购、生产、品控、研发、物流等相关部门进行了多次的讨论，对于库存量大的同时缺货情况仍然严重的问题，从环境、材料、人员、方法、设备五大板块出发，通过头脑风暴，大家一起寻求解决问题的办法。大家从公司2019年底的所有库存情况展开分析，对分析出的各中因素进行分类，列取了几项重要因素，并针对这些因素分别拟定了改善库存问题的策略，如下表：表4-1A汽车公司库存影响原因及解决方案库存问题库存形成原因解决策略库存高丽晶数据不完善完善系统功能安全库存设置不合理根据产品动销情况，重新设置安全库存起订量大EOQ模型产品质量问题品控严格把关产品质量产品更新换代快掌握市场动态，及时调整产线需求波动大选择合适的需求模型人为因素加强相关人员培训原料缺乏安全库存设置不合理根据产品动销情况，重新设置安全库存产品质量问题品控严格把关产品质量人为因素加强相关人员培训交货延迟加强供应商管理起订量大加强采购人员沟通能力产量不足人员波动大安抚人员设备老旧定期维修检测，更新换代老旧设备临时订单产品线频繁更换4.2.1需求预测不准确A汽车公司对原材料、产成品都设置了大量的库存。由于缺乏有效的数据统计手段，不能动态反映实时库存和消耗，不能适时的根据需求的变化来调整每种原材料的库存量，如订货点、安全库存等，结果是造成了真正需要的原材料经常缺货，不用的原材料库存量居高不下等。A汽车公司的销售预测没有规范的系统，都是由渠道负责人根据每年及每季度的销售目标，结合公司的产品线，制定一个总的销售预估，然后每月8号前根据下个月的活动安排，结合上个月的产品动销情况，制定下个月的产品预估，提供给计划专员，由计划专员根据公司现有成品库存和原料库存，跟采购沟通，然后制定原辅料采购计划，安排生产计划给到生产计划专员。但是这种预估的准确率无法确定。影响销售预估不准的因素有很多种类，最重要的有下面几个方面：（1）因为公司产品类别丰富，客户类型和数量众多，业务管理人员需要每个月制定下下个月的销售预估，工作量非常大，并且销售人员经常在外，很少有时间能够待在办公室里认真分析历史销售数据，做出合理的销售预估。同时，公司对销售预估的准确性并没有明确的考核方案，所以对于销售预估的准确性并不是很重视。（2）销售预估是根据公司自己设定的目标而制定的，但市场变化万千，并不能完全预测行情发展。（3）公司根据销售预估来备料备货，而预测不足就意味着没货可发，所以为了保障有足够的货源，销售人员在做产品预估时通常会虚高，加上各部门之间的信息沟通不及时，不透明，导致了需求被各种改变放大。4.2.2组织人员更换频繁2014年至今，A汽车公司的组织结构一直不断调整，供应链管理软件也一直在不断更换中，因此各种流程和制度也在频繁变动，权责不明确，细节工作执行不到位，以订单中心为例，先是归属于销售部，后又调整到财务管理，现在又拆分到商品部和物流部共同管理。不同的部门管理，在订单处理上的主要关注点是不一样的，销售部大量囤货，而财务部又严格控制各项费用，因而也造成了诸多的库存问题。4.2.3原辅料采购策略不完善A汽车公司的原料品种丰富，数量庞大，因此导致库存水平非常高，但是仍然会有重要原辅料紧急采购的情况。当关键的原辅料缺乏时，为了保障订单的及时交付，采购也只有暂时寻找交货相对快速的供应商，因此就无法兼顾成本问题，因此就提高了公司的采购成本。为了减少这种问题的发生，A汽车公司又备上相对充足的原料，最后也就导致了很多的库存积压。A汽车公司因为产品种类比较丰富，很多的原辅料能够满足不同种类的产品生产，由此也造成了不同的产品需求预估在原辅料上可能会重复，造成原料的重复采购。虽然有种类繁多的原料需要采购，但是A汽车公司却没有对补货管理进行科学的管控。在采购的过程中，因为采购量、采购交期或者其他外部环境因素的影响，双方的交易地位不同，因此出于对采购成本的控制也可能会影响对库存的控制。与此同时，订单的采购量和采购合作的厂家，绝大部分是由采购人员的个人意愿和经验决定，这也是比较具有主观意识的，或许在采购的时候采购人员并未全面兼顾到在特殊情况下的临时采购所增加的成本和多余库存占用资金所带来的机会成本。A汽车公司的原辅料的管控是依据当前的生产订单加销售预估带来的需求量来制定的方案，没有全面地考虑不一样的供应商的不一样的服务水准和采购的提前期，因此会导致库存的原辅料没有销售订单来消耗，而生产的订单需求缺乏原辅料来满足。另外，A汽车公司也缺乏相应的库存管理绩效方式。4.2.4安全库存设置不合理A汽车公司目前安全库存的设置通常是计划人员通过跟销售协商，根据实际销售情况，对四季产品制定一个安全库存，但市场是在不断变化的，安全库存的设置并不能应对突发的团购等特殊情况。并且安全库存的设置也没有及时根据实际销售情况进行调整。因此，也造成了库存的不合理。首先，A汽车公司原材料库存系统中的各个节点部门由于职能不一样，相应的对库存的要求也不一样，在采购决策中所考虑的角度也不一样，缺乏必要的协调与合作。比如：研发部门追求产品种类的多样性，要求采购多种不同品种的原材料、零部件，这样提高了库存水平和库存管理难度，也增加了库存；生产部门则希望品种单一，以利于大批量生产，减少切换时间，提高生产效率，操作简单化；销售部门则希望产品品种多样，有利于开拓市场，提高市场竞争力；采购部门希望大批量订货，这样有利于价格谈判、降低采购成本，业务简单化；而物流部门则更希望物料小批量、多频次到货，这样可以减小库存，降低管理难度。所以在实际运作过程中经常出现为了自己部门的局部利益而导致的与库存总体控制思想相悖的决策。4.2.5库存管理的认识不足在业内专家看来，公司的成功依仗了时机的变数：20世纪90年代中后期，中国传统的国有商业体系逐步瓦解，多级代理批发格局已呈老态，各大超市、卖场等新兴业态纷纷涌现，公司首创的终端促销策略，抢先占领了这些超市和卖场，也就是零售领域的新的主渠道。其年销售额就由百万增长到千万。但公司在营销手段上的巨大成功，丝毫不能掩盖其在品牌塑造和内部管理层面上的隐忧。“终端促销”仅仅是一种战术手段，而战术层面的优势往往只是暂时性的，唯有构筑战略层面的优势，才能从根本上取得稳固的竞争优势。事实上，在2002年，公司持续多年的迅猛增长首次停滞，虽然促销力度未见削弱，但当年的销售总量却减少了几百万。残酷的市场竞争，使公司意识到，在完成企业的初始扩张后，应该在更高的战略层面来实现企业的持续发展，全力培育自己的核心竞争力。而进入21世纪，公司所处的行业已经发生了翻天覆地的变化，行业利润不断摊薄，企业的竞争模式已经逐渐由单个企业、某种优势的竞争转向了供应链之间的竞争，转向了基于时间和顾客需求的竞争。为顾客提供个性化的产品，全面提高顾客的满意度和服务水平，已经成为现代企业追求新竞争优势的一种必然趋势。库存管理在整个供应链中占有非常重要的地位，恰恰也是供应链中最薄弱的环节。如何在不降低甚至是提高顾客满意度的前提下，挖掘库存管理的潜力，使得整个供应链能够在缩短反应时间、减少库存成本、提高资金使用率等方面提高竞争力，是摆在公司面前的难题。5A汽车公司库存管理优化策略应用5.1优化企业组织结构，建立专门的库存管理机构为了使企业内各部门的协调与合作，企业应建立扁平化的组织结构。所谓扁平化组织结构，就是通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它可以减少管理人员、降低人工费用，缩短上下层的距离，提高信息传递速度和领导决策的效率。所以A汽车公司应设置库存管理机构，完善库存管理功能。其职责是：负责制定物料需求计划和库存控制策略、负责物料的采购、运输、保管和配送以及供应商管理等。其中，机构主任是直接向企业总裁汇报工作，主要负责检查各项工作的执行情况，协调各小组管理；汇总审批物料需求计划，严格控制库存成本；优化和规范库存管理流程。采购组长主要负责制定物料需求计划；管理采购合同；对供应商进行考察、确定和管理。综合组长主要负责确定原材料的订购批量和批次；协调本组和其他组关系；安排转运工、驾驶员的日常工作。库房组长负责原材料的分类管理；制定并控制各类物料的安全库存量；监控库存情况并对库存现状进行分析；安排库房保管人员的工作。5.2优化库存管理方式随着A汽车公司的发展，仓库管理手段--人工式管理在库存管理中问题日益突出，在一定程度上阻碍了公司的进一步发展。为了缩短库存的反应时间，提高效率，应建立一套新的库存管理系统。A汽车公司目前的货物入库管理流程为简单的接收货物，核对货物的数量，最后就直接进入仓库。这样以来，很容易造成货物信息的丢失，对以后的盘点统计造成不必要的繁琐；来货质量也没有保障。所以需要优化货物的入库管理。在新系统库存管理方式下，企业的库存信息得到更好的公开明朗化，其销售流程也发生相应的改变。具体而言，主要有以下几点。5.2.1提高需求预测准确率需求预估在供应链环节中是最关键的一个板块，销售预计是生产计划制定的前提。但销售预估是依据过去的数据来预计未来，但未发生的情况是充满各种不确定性因素的，以往的数据并不能完全的保障后面实际发生的结果。我们不能做到产品销售预估的完全的准确，能做的只有分析更多的相关数据，尽量的提供一份相对准确的预估量，降低库存以及规避货物短缺情况的发生。需求预估的具体做法有很多，但每个公司的理念，产品特性，受众群体等都不尽相同，所以对于方法的选择上要全方面考虑，通过每个部门的通力合作，及时沟通，找到相对适当的需求预估方法，来优化管理。5.2.2S&OP流程数据收集数据收集每月8号前，收集预估数据，供应，营销，财务和外部事件。需求计划每月10号前，根据需要并结合实际动销情况，结合营销计划，确定计划量。每月12号前，召开会议，协商讨论计划量。S&OP协商会议S&OP决策会议每月15号前，高层领导决定最终计划量图5-1A汽车公司S&OP月度规划流程图销售和运营计划(S&OP)，是将企业的所有计划(销售、市场营销、研发、生产、采购等)整合为一个整体计划的过程。这个过程的结果将是一个有共同目的的计划，通过一个综合的方法来平衡和调整公司的销售目标、生产目标、财务目标、库存目标和服务水平。销售计划、生产计划和财务计划会形成共同的目的，不再是三个互相矛盾的计划。每个部门都将把这个计划作为基础来实现自己的内部目标。5.2.3合理设置安全库存根据相关理论总结，安全库存主要和下面几个方面有关:表5-2安全库存相关因素当需求有改变时，预估准确性会相应的降低，同时还需要更高的安全库存量来满足目标客户所需。内容当需求有改变时，预估准确性会相应的降低，同时还需要更高的安全库存量来满足目标客户所需。意义提前期内需求变化客户服务满意度是企业战略的关键，安全库存的设定是以客户满意为前提。能够代表客户服务水平的方式之一是每个阶段能接受的缺货量，这和订单频率有关。客户服务满意度是企业战略的关键，安全库存的设定是以客户满意为前提。能够代表客户服务水平的方式之一是每个阶段能接受的缺货量，这和订单频率有关。客户服务水平目标当订单频率低时，订单的数量就会相对增加，来满足预定的需求。订单频率降低导致缺货的可能性就会越小。当订单频率低时，订单的数量就会相对增加，来满足预定的需求。订单频率降低导致缺货的可能性就会越小。订单频率再次补货需要很长时间时，需求变化的可能性就会增加，所以需要增加的安全库存。再次补货需要很长时间时，需求变化的可能性就会增加，所以需要增加的安全库存。提前期因此，根据上述相关因素，结合A汽车公司的实际情况，不断更新安全库存设置量，减少缺货情况的存在。5.2.4呆滞库存的预防与处理（1）增加周库存、月度库存报告每周五由商品管理部门整理汇总公司现有库存情况，及产品动销情况，向各部门领导及总经理汇报，根据动销及现有库存情况，市场部制定相应的产品营销策略，对动销率低的产品进行活动促销，同时，仓库货物的状况要经常检查[14]，以此来预防库存呆滞。（2）对现有呆滞库存进行处理针对已经存在的呆滞库存，公司应尽快进行清点并变现，以防止产品的日渐贬值，更加难以销售。可以结合线上线下多种销售渠道，进行特价清仓售卖活动，同时，作为红十字会的合作企业，可以针对各种灾害事件进行捐赠，或者做为线上线下吸粉的礼品，来为公司增加粉丝及关注度。5.3采取灵活的订货策略每次进货量的多少直接关系到库存的多少，每次进货量越大，平均库存越高。如何决定每次进货量与产品生产的规模、部件的大小、重量、金额、处理订单的工作量和成本、运输成本及管理成本等特性有关。根据不同部件的特点，采取灵活的订货策略。比如某些金额高的部件，应该降低其每次进货量。其次，考虑供应商的地理位置，国内供应商由于距离较近，每次订货量应尽可能少。有的部件，能够在很短的时间内完成、而且所订货物一次全部到货，也就是“瞬时到货”。每次订货时，要求供应商直接将部件配送至生产线，这样可以最大限度的降低库存，同时减少库房的仓储费用。通过部门调和销售和生产之间的矛盾，减少市场预测的不确定性，使市场预测的状态与实际的市场需求接近，使公司的最终目标销售额、库存均能达到期望值。在实际的运作过程中，部门应该加强与市场和销售部门的联系和沟通，增加需求预测的更新频率，并且在第一时间预告市场变化的情况，通过供应链部门及时调整物料计划。同时，也应该与所有相关的供应商紧密联系，及时地更新部件的需求，以适应生产量的变化。5.4设立库存质量管理小组加强供应商质量管理设立库存质量管理小组，其基本任务是：鉴别产品的质量水平程度能否接受；反馈信息给采购部门和供应商，报告其质量状况；对供应商提供质量改进建议，加强与供应商的交流，参与其质量管理。因为供应商的质量稳定性和交货及时性是供应商质量管理的两个重要标准，也是影响库存控制效果的两个重要因素。因此加强供应商的质量管理，对库存控制有着至关重要的作用。供应商质量稳定性的直接反映是部件合格率，如果供应商的部件合格率低，那么就必须备以高库存量来应对供应商的不合格产品。提高供应商的质量稳定性不仅是供应商自己的责任，也是买方的责任。A汽车公司应该从供应商自身的质量管理方面入手，加强对供应商日常生产的监督和指导，梳理供应商的管理流程，帮助供应商提高生产和管理水平，保证产品的供应质量。供应商交货及时性是维持库存低水平的另一重要保证。建立奖惩制度，应明确的按条文来执行质量管理，避免有徇私舞弊的现象发生。第二，要建立存货的核查制度，不定时检查存货，还包括检查存货的质量问题，质量管理小组要定期或者不定期的对存货进行核查，做到没有任何的质量差别，提供给系统平台最真实可靠的信息，供给各部门和上层领导研究。部门应当派遣专业人员负责接收保管实物，并严格限制仓库的进出，未授权人员不可进入仓库。并有效地完善仓库制度。5.5与供应商建立战略伙伴关系制造企业与供应商之间所达成的最高层次的合作关系时长期的战略伙伴关系，是在相互信任的基础上，由双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的、稳定的关系。这不仅有利于企业自身的发展，也激励和带动了供应商的成长。与供应商的战略合作可以由以下几个方面开展：供应商参与产品开发。让供应商及时了解本企业开发新产品所需要的材料，以便实施并行开发，缩短开发周期，统计结果表明，早期供应商参与可为企业缩短产品开发总体时间，供应商的专业优势可为产品开发提供性能更好、成本更低或通用性更强的设计，还可简化整体产品的设计，从而降低开发成本供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，使整个产品的质量性能得以改进，由于零部件的可靠性，避免了随后因设计更改和质量不稳定产生的库存。与供应商共享信息资源。企业完全可以将其生产计划通过网络与供应商共享，供应商可以根据企业生产计划的变动情况及时调整其生产情况，避免过量生产或供货不足。对供应商实行积极扶持。如果供应商不能获得适度的利润，则企业和供应商的关系无论如何也不可能长久。在企业发展壮大的同时使供应商也获得发展，应成为企业发展的长期战略，这种与供应商的合作机制可以避免出现供应商获取暴利的现象。由于双方的合作，彼此增加了解，企业可以清楚地了解供应商的现场生产产量、质量水平及成本等情况，为以后实施原材料生产做好准备。总结与展望随着经济全球化和跨国公司的快速发展，制造企业在竞争激烈的市场环境下面临着缩短交货期、降低成本和改进服务的压力，库存控制变得越来越重要。A汽车公司在发展过程中库存管理所存在的几个问题在国内的中小型制造企业中具有普遍性，也是中小型企业在发展壮大过程需要解决的问题。针对A汽车公司库存管理中的协调机制问题，本论文提出了通过优化企业组织结构，建立专门的库存管理机构加以解决。针对库存管理方式问题，根据企业自身情况，从实际出发，建立一个新的库存管理系统来解决。针对需求预测问题，建议采取灵活的订货策略，根据不同部件的特点，采取不同的订货策略。针对外购品的质量问题，本论文提出了通过设立库存质量管理小组，对外购品质量把关，与供应商充分交流，促进相互间的