人力资源管理教材 课件

第八章人力资源管理1第八章人力资源管理1教学内容2教学内容2

☆人员配备与考评☆组织力量的整合教学内容3☆人员配备与考评教学目的与要求

4教学目的与要求4教学目的与要求•

了解人力资源管理的任务与过程

•掌握人员招聘、培训、考评的方法

•掌握组织内部各种力量协调的技巧

5教学目的与要求•了解人力资源管理的任务与过程

•掌握人员基础理论6基础理论6基础理论

1、人员配备的任务通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。简单地说，就是为每个岗位配备适当的人。人员配备既要满足组织发展的需要，又要考虑满足个人的特点、爱好和需要。

7基础理论1、人员配备的任务7基础理论

2、人员配备的原则因事择人因材使用动态平衡8基础理论2、人员配备的原则8基础理论

3、管理人员的选聘渠道

内部提拔外部招聘9基础理论3、管理人员的选聘渠道9

外部招聘的利弊：

利→来源广泛，有利于选聘到优秀管理人才；能给组织带来新思想、新方法，防止僵化；有利于缓和内部矛盾；可节省培训成本。

基础理论10外部招聘的利弊：基础理论10基础理论

弊→应聘者需要一个适应过程才能进行有效的工作；由于对应聘者的情况无法深入了解，错误的选聘会给组织者造成危害；会挫伤内部员工的积极性。

11基础理论弊→应聘者需要一个适应过程才能进行有效基础理论

内部提拔的利弊：

利→能保证选聘的准确性；有利于鼓舞士气；有利于被选聘者迅速开展工作；有利于吸收外部人才;可使组织对人员的培训投资得到回报。12基础理论内部提拔的利弊：12弊→容易造成“近亲繁殖”，不利于组织创新；会引起内部矛盾；人员来源有限，有时会防碍获得一流人才。基础理论13弊→容易造成“近亲繁殖”，不利于组织创新；会引起内部矛盾；人基础理论4、管理人员的选聘标准

能力至上，德才兼备

应该具有的能力：品质力、欲望力、创新力、决策力、执行力、沟通力、应变力。14基础理论4、管理人员的选聘标准145、管理人员的选聘程序及方法

公开招聘(公布招聘信息)

初选(简历审查、谈话、观察)

对初选合格者的知识及能力的考核(测试、演讲与答辩、情景模拟)

民意测验(公示)

选定(能力+民意)基础理论155、管理人员的选聘程序及方法基础理论15基础理论6、管理人员考评的内容

能力考评贡献考评

16基础理论6、管理人员考评的内容16

能力考评

根据一定时间内(月、季、年、任期)管理人员的工作结果和状况，评估他们的现实能力和发展潜力,分析是否符合现任职务及能否担任更重要的工作。

考评方法；问题项表.基础理论17能力考评基

贡献考评

评价并对比某个职务或部门是否提供了组织要求的贡献(实际贡献率=目标贡献/实际贡献)

考评注意点：个人努力和能力与部门成就区别开;下级考评对上级的关联性。基础理论18贡献考评基础理论7、管理人员的培训

作用提高个人的知识与技能；增强职业安全感，提高人员的忠诚度和稳定性；吸引外部人才；为组织发展提供人才储备。基础理论197、管理人员的培训基础理论19基础理论

目的

传递信息改变态度

更新知识

发展能力

稳定队伍

改进管理20基础理论

内容与方法

知识更新与补充：离岗培训、业余学习、研讨会、参观考察、情景训练（案例研究）态度与技能培养：职务轮换、设置助理职务、临时职务代理（彼得原理）基础理论21内容与方法基础理论

1、组织力量的整合的目的

整合组织中的各种力量，处理好组织中不同成员之间、直接与参谋之间、高管人员之间的各种关系，使分散在不同层次、部门、岗位的成员的工作协调一致，共同为组织目标努力，实现组织利益的最大化。22基础理论1、组织力量的整合的目的22

2、正式组织与非正式组织

正式组织——经过组织设计而产生有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员之间责权关系，对个人有某种程度的强制性。非正式组织——伴随正式组织的运行而产生，而又独立于正式组织，其成员之间的相互关系、相互义务和职责范围取决于成员自发形成的一种约定俗成的共同行为规范。其特点是：自发性、内聚必性、不稳定性。基础理论232、正式组织与非正式组织基础理论23

3、发挥非正式组织的作用

正视非正式组织的存在，扶持、鼓励并努力使非正式组织的目标与正式组织相吻合；

通过建立正确的组织文化影响和改变非正式组织的行为规范；

善于发现非正式组织，掌握其成因、目标以及需求倾向等，团结非正式组织领袖。基础理论243、发挥非正式组织的作用基础理论24

4、直线与参谋

直线——各管理层次之间的关系。直线关系是指挥与命令的关系，是组织中管理人员的主要关系。直线拥有决策权和行动权。参谋——直线主管的业务助手。参谋关系是一种服务和协助的关系。参谋拥有思考权、筹划权和建议权。基础理论254、直线与参谋基础理论25

5、直线与参谋的矛盾是引起组织效率低下的原因

参谋人员不能充分发挥作用参谋人员作用发挥失当，破坏了命令统一性。基础理论265、直线与参谋的矛盾是引起组织效基础理论26基础理论

6、正确发挥参谋的作用明确直线与参谋的职权关系，互相尊重、互相配合；授予参谋人员或机构适当的决策、监督和控制权，提高其积极性，但不能出现多头领导；直线主管应为参谋人员提供必要的信息。——参谋人员不要“篡权”，主管要尊重参谋，发挥参谋的作用。27基础理论6、正确发挥参谋的作用27理论拓展28理论拓展28人力资源管理当前面临的问题劳动力队伍多样性的管理招聘、甄选、定向和培训双职业夫妇性骚扰理论拓展29人力资源管理当前面临的问题理论拓展29内部的报酬外部的参与决策更多责任个人成长机会更大的工作自由和权限更有趣的工作活动的多样化直接报酬基本工资或薪水津贴绩效奖金股票期权保险非工作日工资指定的车位有魅力的头衔服务和额外津贴满意的办公设备利润分红满意的午餐时间满意的分工配有秘书间接报酬非金钱性报酬理论拓展报酬体系30内部的报酬外部的参与决策更多责任个人成长机会更大的工作自由和实践与应用31实践与应用31东大阿尔派的e时代人才观东大阿尔派，目前中国最大的应用软件公司，他们吸引、激励和稳定人才的策略解决了IT行业面临的主要问题：实践与应用32东大阿尔派的e时代人才观实践与应用32谁提升了企业的价值，谁就是企业增值的受益者让更多的新人持股比流动率高低更重要的是流动的效果比高学历更重要的是合理的人员结构资本—知本之争实为价值观之争办高科技企业就是办“人的企业”在“无知者无畏”中后来居上对“白领”最好的激励是让他们创业要在老总还没老时，应选好接班人实践与应用33谁提升了企业的价值，谁就是企业增值的受益者实践与应用管理职业生涯成功要领审慎选择第一项职务做好工作展现正确的形象了解权力结构获得对组织资源的控制保持可见度不要在最初的职务上停留太久找个导师支持你的上司保持流动性考虑横向发展实践与应用34管理职业生涯成功要领实践与应用34训练与提高35训练与提高35

谢恩的职业评估测试模型

对下列每一句子，根据你的感觉打分，很赞同-4，赞同-3，不赞同-2，很不赞同-1--------------------------------------现把下列项中你的得分相加并与项目数相除，得出各项分数。技术能力：1+2+27+35+38+41=？/6=?自主性：3+18+23+36+39+40=？/6=？

训练与提高36谢恩的职业评估测试模型训练与提高3

服务性：4+21+37+42+43+44=?/6=?身份性：7+13+20+22+26=?/5=?多样性：5+12+14+24+31+32=?/6=?管理能力：6+10+11+15+25+30=?/6=?安全感：8+16+17+28+33=?/5=?创造力：9+19+29+34=?/4=?训练与提高37训练与提高37

8个职业的定位的含义是：技术能力—面临目前工作的挑战而组织你的职业自主性—喜欢自由和独立的职业服务性—为了某种重要原因而工作身份性—在工作中十分关心地位、声誉多样性—不断寻求新的和不同挑战管理能力—希望能够领导和控制别人安全感—希望稳定型职业创造力—具有创造新东西的强烈需求训练与提高388个职业的定位的含义是：训练与提高38第八章人力资源管理39第八章人力资源管理1教学内容40教学内容2

☆人员配备与考评☆组织力量的整合教学内容41☆人员配备与考评教学目的与要求

42教学目的与要求4教学目的与要求•

了解人力资源管理的任务与过程

•掌握人员招聘、培训、考评的方法

•掌握组织内部各种力量协调的技巧

43教学目的与要求•了解人力资源管理的任务与过程

•掌握人员基础理论44基础理论6基础理论

1、人员配备的任务通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。简单地说，就是为每个岗位配备适当的人。人员配备既要满足组织发展的需要，又要考虑满足个人的特点、爱好和需要。

45基础理论1、人员配备的任务7基础理论

2、人员配备的原则因事择人因材使用动态平衡46基础理论2、人员配备的原则8基础理论

3、管理人员的选聘渠道

内部提拔外部招聘47基础理论3、管理人员的选聘渠道9

外部招聘的利弊：

利→来源广泛，有利于选聘到优秀管理人才；能给组织带来新思想、新方法，防止僵化；有利于缓和内部矛盾；可节省培训成本。

基础理论48外部招聘的利弊：基础理论10基础理论

弊→应聘者需要一个适应过程才能进行有效的工作；由于对应聘者的情况无法深入了解，错误的选聘会给组织者造成危害；会挫伤内部员工的积极性。

49基础理论弊→应聘者需要一个适应过程才能进行有效基础理论

内部提拔的利弊：

利→能保证选聘的准确性；有利于鼓舞士气；有利于被选聘者迅速开展工作；有利于吸收外部人才;可使组织对人员的培训投资得到回报。50基础理论内部提拔的利弊：12弊→容易造成“近亲繁殖”，不利于组织创新；会引起内部矛盾；人员来源有限，有时会防碍获得一流人才。基础理论51弊→容易造成“近亲繁殖”，不利于组织创新；会引起内部矛盾；人基础理论4、管理人员的选聘标准

能力至上，德才兼备

应该具有的能力：品质力、欲望力、创新力、决策力、执行力、沟通力、应变力。52基础理论4、管理人员的选聘标准145、管理人员的选聘程序及方法

公开招聘(公布招聘信息)

初选(简历审查、谈话、观察)

对初选合格者的知识及能力的考核(测试、演讲与答辩、情景模拟)

民意测验(公示)

选定(能力+民意)基础理论535、管理人员的选聘程序及方法基础理论15基础理论6、管理人员考评的内容

能力考评贡献考评

54基础理论6、管理人员考评的内容16

能力考评

根据一定时间内(月、季、年、任期)管理人员的工作结果和状况，评估他们的现实能力和发展潜力,分析是否符合现任职务及能否担任更重要的工作。

考评方法；问题项表.基础理论55能力考评基

贡献考评

评价并对比某个职务或部门是否提供了组织要求的贡献(实际贡献率=目标贡献/实际贡献)

考评注意点：个人努力和能力与部门成就区别开;下级考评对上级的关联性。基础理论56贡献考评基础理论7、管理人员的培训

作用提高个人的知识与技能；增强职业安全感，提高人员的忠诚度和稳定性；吸引外部人才；为组织发展提供人才储备。基础理论577、管理人员的培训基础理论19基础理论

目的

传递信息改变态度

更新知识

发展能力

稳定队伍

改进管理58基础理论

内容与方法

知识更新与补充：离岗培训、业余学习、研讨会、参观考察、情景训练（案例研究）态度与技能培养：职务轮换、设置助理职务、临时职务代理（彼得原理）基础理论59内容与方法基础理论

1、组织力量的整合的目的

整合组织中的各种力量，处理好组织中不同成员之间、直接与参谋之间、高管人员之间的各种关系，使分散在不同层次、部门、岗位的成员的工作协调一致，共同为组织目标努力，实现组织利益的最大化。60基础理论1、组织力量的整合的目的22

2、正式组织与非正式组织

正式组织——经过组织设计而产生有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员之间责权关系，对个人有某种程度的强制性。非正式组织——伴随正式组织的运行而产生，而又独立于正式组织，其成员之间的相互关系、相互义务和职责范围取决于成员自发形成的一种约定俗成的共同行为规范。其特点是：自发性、内聚必性、不稳定性。基础理论612、正式组织与非正式组织基础理论23

3、发挥非正式组织的作用

正视非正式组织的存在，扶持、鼓励并努力使非正式组织的目标与正式组织相吻合；

通过建立正确的组织文化影响和改变非正式组织的行为规范；

善于发现非正式组织，掌握其成因、目标以及需求倾向等，团结非正式组织领袖。基础理论623、发挥非正式组织的作用基础理论24

4、直线与参谋

直线——各管理层次之间的关系。直线关系是指挥与命令的关系，是组织中管理人员的主要关系。直线拥有决策权和行动权。参谋——直线主管的业务助手。参谋关系是一种服务和协助的关系。参谋拥有思考权、筹划权和建议权。基础理论634、直线与参谋基础理论25

5、直线与参谋的矛盾是引起组织效率低下的原因

参谋人员不能充分发挥作用参谋人员作用发挥失当，破坏了命令统一性。基础理论645、直线与参谋的矛盾是引起组织效基础理论26基础理论

6、正确发挥参谋的作用明确直线与参谋的职权关系，互相尊重、互相配合；授予参谋人员或机构适当的决策、监督和控制权，提高其积极性，但不能出现多头领导；直线主管应为参谋人员提供必要的信息。——参谋人员不要“篡权”，主管要尊重参谋，发挥参谋的作用。65基础理论6、正确发挥参谋的作用27理论拓展66理论拓展28人力资源管理当前面临的问题劳动力队伍多样性的管理招聘、甄选、定向和培训双职业夫妇性骚扰理论拓展67人力资源管理当前面临的问题理论拓展29内部的报酬外部的参与决策更多责任个人成长机会更大的工作自由和权限更有趣的工作活动的多样化直接报酬基本工资或薪水津贴绩效奖金股票期权保险非工作日工资指定的车位有魅力的头衔服务和额外津贴满意的办公设备利润分红满意的午餐时间满意的分工配有秘书间接报酬非金钱性报酬理论拓展报酬体系68内部的报酬外部的参与决策更多责任个人成长机会更大的工作自由和实践与应用69实践与应用31东大阿尔派的e时代人才观东大阿尔派，目前中国最大的应用软件公司，他们吸引、激励和稳定人才的策略解决了IT行业面临的主要问题：实践与应用70东大阿尔派的e时代人才观实践与应用32谁提升了企业的价值，谁就是企业增值的受益者让更多的新人持股比流动率高低更重要的是流动的效果比高学历更重要的是合理的人员结构资本—知本之争实为价值观之争办高科技企业就是办“人的企业”