生产计划与物料控制一三

生产计划与物料控制生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、C、D”的活动—生产5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment生产管理人员的主要工作职责计划组织布置领导控制生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度集权程度对外承包加班设备调度生产设备生产人员配备日程安排激励员工工作命令工作指标人员绩效评估存货控制质量控制进度控制成本控制生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认/通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调/确认⑺制造命令⑻生产变更通知销售计划、生产计划、出货计划的协调企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。综合性产销计划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：□内销□外销编制日期：年月日说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定。定期产产销协协调会会议制制度资料准准备会议检检讨内内容销售部部门1、销销售及及业务状况况；2、出出货状状况及客户户要求求。生产管管理部部门1、生生产计计划及及生产产异动动状况；；2、产产能负负荷状状况；；3、物物料需需求及及进料料状况况。其他部部门有关人人员、、设备、材材料………等产销销事项项。1、上上一周周产量量报告告；2、产产量差差异原原因及及分析析；3、下下一周周生产产预定定活动动状况况及协协调事事项；；4、业业务动动态情情况及及协调调事宜宜。日常产产销工工作链链接流流程图图客户销售部部门生产部部门产销1、产产能设设定2、最最佳排排程3、用用料计计划4、产产销控控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单单2.变更更单(a)1.交期期答复复2.变变更协协调(B)1.销售售目标标2.销销售计计划3.订单单变更更通知知(b)1.订单单内容容不明明反应应2.交交期安安排、、异常常反应应(C)1.生产产计划划2.生生产日日程安安排3.制制造通通知修修改(c)1.生产产日报报2.异异常报报告告生产计计划的的内涵涵一方面面：为为满足足客户户要求求的三三要素素“交交期、、品质质、成成本””而计计划；；一方面面：使使企业业获得得适当当利益益，而而对生生产的的三要要素““材料料、人人员、、机器器设备备”的的适切切准备备、分分配及及使用用的计计划。。生产计计划的的任务务1、要要保证证交货货日期期与生生产量量；2、使使企业业维持持同其其生产产能力力相称称的工工作量量（负负荷））及适适当开开工率率；3、作作为物物料采采购的的基准准依据据；4、将将重要要的产产品或或物料料的库库存量量维持持在适适当水水平；；5、对对长期期的增增产计计划，，作人人员与与机械械设备备补充充的安安排。。生产计计划的的用途途1、物物料需需求计计划的的依据据；2、产产能需需求计计划的的依据据；3、其其他相相关计计划的的制定定依据据。生产计计划的的种类类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时生产计计划的的内容容1、生生产什什么东东西——产品品名称称、零零件名名称；；2、生生产多多少——数量量或重重量；；3、在在哪里里生产产—部部门、、单位位；4、要要求什什么时时候完完成——期间间、交交期；；生产计计划应应满足足的条条件1、计计划应应是综综合考考虑各各有关关因素素的结结果；；2、必必须是是有能能力基基础的的生产产计划划；3、计计划的的粗细细必须须符合合活动动的内内容；；4、计计划的的下达达必须须在必必要的的时期期。生产计计划的的标准准作业计计划的的标准准⑴作业业及加加工的的场所所；⑵作业业及加加工的的种类类、顺序；；⑶标准准工时时等。。制程计计划、、余力力计划划的标标准⑴作业业及加加工制制程别别的能能力基准；；⑵作业业及加加工制制程别别的负负荷基准。。日程计计划的的标准准⑴基准准日程程表‘‘；⑵加工工及装装配批批量材料、、零件件计划划的标标准⑴零件件构成成表及及零件件表；；⑵安排排分区区、供供给分分区；；⑶批量量大小小、产产出率率拟定库库存计计划的的标准准⑴库存存管理理分区区；⑵订购购周期期；⑶订购购点、、订购购量；；⑷安全全库存存、最最高库库存、、最低低库存存。上述计划标标准，每逢逢变化时，，应及时修修正并予维维持！途程计划途程计划，，系决定产产品加工所所需的加工工顺序、方方法及条件件，是计划划标准的中中心项目。。途程计划的的目的有二二：⑴即要考虑虑加工使用用的材料、、机械、工工具等作业业条件，又又要找出最最适合、最最经济的作作业方法；；⑵籍着作业业方法的标标准化，将将作业方法法、作业条条件以及作作业动作等等具体明确确加以规范范，让任何何人看了都都明白。途程计划的的内容标准途程（（SOP））1、加工顺顺序的作业业及内容；；2、装配作作业的顺序序及零配件件构成；3、加工作作业所需的的人员及技技能；4、加工作作业所需的的机器设备备（工具、、模具）及其其能力。标准工时（（ST）制程别标准准作业时间间（含准备及及换模时间间）标准材料表表（BOM）使用的材料料、材质、、尺寸/规规格、型号号等其他条件加工批量、、生产场所所、制程分分类、日程的有限限顺序等。。途程计划是是根据产品品的设计图图纸/资料料，就各项项目分别设设定途程计划的的要点1、充分考考虑Q、C、D的特特性必须充分考考虑“Q””品质要求求是否过高高、“C””成本的可可控制性、、“D”交交期的宽裕裕、设备的的限制如何何等。2、加工方方法的合理理化余地3、作业分分割与制程程组合的合合理化余地地4、重视加加工设计的的检讨为降低成本本，尤其要要重视经济济性的检讨讨。途程计划的的编制“途程计划划表”须对对下列内容容进行规范范:1、加工工工序的顺序序；2、各工序序的作业内内容；3、各工序序的标准时时间；4、各工序序使用的机机器设备、、必要的工工具；5、各工序序必需的作作业人员及及技能要求求；6、所需材材料规格、、尺寸等；；7、缓急顺顺序；8、其他必必要事项。。途程计划表表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用负荷计划负荷计划又又称为工时时计划（以以工时作为为负荷与能能力的测定定基准），，在生产计计划里只是是基本的机机能。此计计划为追求求工作量（（负荷）与与能力（人人、机）的的平衡而拟拟定。为使生产计计划尤其是是日程计划划切实可行行，有一可可靠的负荷荷计划是必必不可少的的。负荷计划的的目的和标标准一、目的1、负荷、、能力的实实态把握；；2、确保生生产量与交交期的对策策与警报；；3、维持生生产的适当当作业率。。二、计划标标准1、基准负负荷每个产品别别、工序别别的平均工工时（基准准负荷工时时）。2、基准能能力对人员与机机械所具有有的生产能能力基准值值的设定及及测定。负荷计划的的要点1、负荷与与能力必须须取得平衡衡；调整负荷使使之不集中中于某一时时段/工序序。2、追求作作业率的提提高；工作量的分分配不致于于发生人或或机械有等等待的情形形，尤其是是重要的工工序。3、使日程程别（间））的负荷变变动小。实际作业中中，每日的的负荷都会会发生变动动，为因应应日程计划划，须考虑虑可能出现现的负荷量量的误差。。生产能力的的掌握能力（人/机）=1个月开开工日数××每天平均均实际工作作时间×开开工率×人人员或机械械（台）数数人员开工率率=出勤率率×（1-间接作业业率）机械开工率率=开机率率×（1-故障率））生产能力不不足时的对对策1、加班以以增加能力力；2、外协支支援；3、调整日日程计划，，部分工作作后推；4、增加零零时用工；；5、长期连连续状态下下，计划增增加人员/设备。案例某客户下单单，经相关关部门评估估后确认接接受，由PMC部门门负责计划划：客户订单明明细表：产品ABC数量300500200交期30天①产品别、、机械别负负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙乙、丙表表示各制制程使用用的加工工机械＊机械配配置：甲甲3台、、乙1台台、丙2台＊机械能能力（单单机）=25(天)××8(小时/天)××90%=180(小时)基准能力力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)②机械别别、制程程别负荷荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③负荷、、生产能能力分析析调整负荷、生生产能力力累计表表100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负负荷超过过乙正常常能力（（242-180=62H））；B、为保保证交期期，必须须安排乙乙加班62H（（负荷能能力调整整）甲（3台））乙（1台））丙（2台））负荷计划划步骤1、依产产品别、、制程别别计算出出负荷；；2、依机机械（人人员）别别、制程程别作负负荷合计计；3、进行行负荷、、能力的的比较、、分析；；4、对负负荷、能能力进行行调整，，使之一一致。个别订货货生产型型生产计计划个别订货货生产的的特征：：1、个别别订货生生产是按按客户的的订单，，展开设设计生产产的形态态，其工工作的性性质，依依客户要要求的品品种、规规格、交交期、价价格而定定；2、通通常客户户对交期期的要求求严，且且每次下下的订单单同以前前完全一一样的产产品不多多，虽非非完全是是新产品品，但都都可能有有新的设设计，大大小、尺尺寸、形形状多少少有所改改变；3、物物料采购购的前置置时间较较长；4、订订单量多多少不一一，工作作负荷变变动大，，外包的的情形多多。个别订货货生产与与预估生生产的比比较类型项目个别订货生产型预估（计划）生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多各生产相相关计划划要点产品开发发计划考虑样品品的试制制与小量的试试制，产产品开发发的进度是是日程计计划安排排的重要组组成部分分。途程计划划从途程计计划中可可知产能负荷荷状况，，使日程程计划安排排更切实实际。人员计划划现场作业业人员的的掌握，须由由现场主主管负责责，生管只依依编制加加以计划划安排，但但应考虑虑出勤率率。负荷计划划在动态当当中寻求求企业产能与与负荷的的平衡与与统一。库存计划划可调整长长短期订订单及季节性性产销变变化，是是生产计划划中极主主要的部部分。出货计划划依交期的的优先次次序编制，是是生产日日程安排排的目的，，生产活活动配合合的目标。。用料计划依生产日程计计划安排，库存情况况等而编制。。外协计划个别订货生产产计划程序订单生产计划物料管制记录录存量记录产能负荷调整整日程计划途程计划生产计划内容容及订立依据据说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。销售别、产品品别生产计划划表月别项目

月

月

月

月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别：□内内销□□外销日日期：：年月日共共页第页说明：1、生生产计划周期期：3~6个个月；2、编制日期期：每月25日提出；3、批量：订订单号、计划划批量。月份生产计划划表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月份工作天天数：天日日期：年月日共共页第页生产日程表序号品名规格单位计划量日期123……282930部门：月日至月日日日期：年月日共共页第页日程计划日程计划是生生产管理工作作中最重要的的环节之一，，如何对计划划进行的生产产预先设定时时间、顺序、、不同产品、、批量的衔接接等，都是日日程计划要明明确的事项或或中心内容。。企业的生产活活动是一个涉涉及面广而复复杂的体系，，要使这个体体系能顺畅运运作，就得有有系统的生产产日程计划和和安排，以为为各部门生产产提供依据，，各部门乃至至全面运作才才可能有序、、高效。生产日程计划划架构日程计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)生产日程计划划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别)(作业日程表表)日生产命令(作业别)(生产日程表表)出货计划基准日程1.标准工时时表2.途程表3.产能负荷荷分析表(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程)日程计划拟定定1、决定基准准日程按作业的制程程别/材料别别表示开工及及完工时期的的基准/先后后顺序。2、决定生产产预定依基准日程、、生产能力及及出货计划的的要求订立详详细的月份生生产计划。3、安排日程程按照交期先后后安排按照客户优劣劣安排按照制程瓶颈颈程度大小安安排4、前期作业业准备充分的作业准准备及生产日日程计划的检检讨，确保计计划的可行及及达成。日程计划实施施步骤1.依依生产产计划划决定定月别别生产产计划划；2.依依基准准日程程决定定产品品开工工及完完工日日；3.确确定个个别制制程的的标准准加工工时间间；4.依依制程程资料料及机机器/人工工负荷荷决定定各制制程开开工及及完工工时间间；5.以以生产产日程程表明明确产产品开开工及及完工工日；；6.以以作业业日程程表明明确作作业/机台台别开开工及及完工工日；；7.确确认日日程计计划的的前期期生产产准备备；8.必必要时时，调调整/修订订日程程计划划。影响日日程计计划的的因素素1.紧紧急订订单的的处理理；2.客客户订订单及及需求求的稳稳定性性；3.长长、短短期订订单的的搭配配；4.季季节性性的变变化；；5.制制造途途程的的安排排；6.生生产状状况的的确实实掌握握；7.设设备、、材料料、人人员的的稳定定性；；8.存存货调调整的的必要要性。。计划生生产型型的系系统构构成产品库库存需求预预测新产产品品初初期期管管理理生产产计计划划的的建建立立方方法法生产产指指示示进度度管管理理绩效效把把握握与与评评估估生产产计计划划程程序序预测测销售售计计划划接单单库存存计计划划必须须生生产产的的产产品品及及数数量量负荷荷计计划划(调调整整)编制制月月生生产产计计划划日程程计计划划各种种安安排排及及准准备备着手手生生产产生产产能能力力负荷荷基基准准生产产计计划划量量的的确确定定生产产计计划划量量=该期期间间销售售计计划划量量＋期末末产产品品库存存计计划划量量－期初初产品品库库存存量量月份份生生产产计计划划的的拟拟定定月份份生生产产计计划划，，虽虽不不只只限限于于一一个个月月的的期期间间计计划划，，但但无无论论计计划划期期间间是是一一个个月月或或是是三三个个月月的的，，都都必必须须每每月月拟拟定定，，以以应应对对可可能能出出现现的的：：1、产品的的变更；2、库存的的调整；3、销售计计划的修订订；4、生产能能力的变化化。案例：月份份生产计划划表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门:生产部日日期:2002年3月25日期期间:2002年4月至2002年6月批准日期:审核:编制:日程计划追追求的目标标1、缩短生生产周期；；2、减少在在制品；3、作业的的稳定及效效率的提升升；4、对最终终产品组合合装配的同同步化。日程计划拟拟定的考量量点一、以客户户要求为中中心来确定定1、按客户户要求交期期的先后顺顺序；2、今后的的销售预定定或出货预预定做比较较，必要的的产品先安安排。二、以生产产效率为中中心来确定定分类组合要要生产的产产品，以连连续生产来来考虑，把把准备/辅辅助时间降降到最低。。日程计划的的类型一、同一产产品的生产产总量做连连续生产安安排日期123456789101112计划产品A1000个产品B3000个产品C4000个二、同一产产品的生产产总量做分分批次生产产安排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个二、同一产产品的生产产总量做每每日都生产产的安排日期1234计划AAA50个50个50个BBB100个100个100个CCC200个200个200个日程计划的的拟定要点点在确认①作作业本身需需要多少时时间？②各各作业必须须在何日开开始？在何何日完工？？这两项基基本条件后后，其要点点是：1、能力的的保证；2、对紧急急生产量及及作业的对对策；3、对计划划变更的考考虑及贯彻彻；4、日程计计划实施部部门的工作作计划；5、与销售售、研发/生技、资资材等相关关职能部门门的合作。。基准日程——日程计划划的标准一、基准日日程的目的的基准日程是是为使作业业能按预定定日完成，，应该要在在何时开工工、何时进进行、何时时完工的一一种标准。。这是一种种日程标准准。标准地地确定自订订货至加工工，最终成成品形成为为止所需的的工作日数数。二、基准日日程的构成成基准日程加工日程宽裕辅辅助主主体作业时时间辅辅助宽宽裕基准日程表表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完完工日生产异常对对策所谓的生产产异常，是是指因订单单变更、交交期变更及及制造异常常、机械故故障等因素素造成产品品品质、数数量、交期期脱离原先先计划预定定等现象。。生产异常的的掌握①建立异常常情况及时时呈报机制制；②由生产实实绩与计划划预定对比比以了解掌掌握；③设定异常常水准以判判断是否异异常；④运用目视视管理以迅迅速获得异异常信息；；⑤设定异常常表单以利利异常报告告机制运作作；⑥会议检讨讨，以使异异常问题凸凸显；⑦定期对生生产资讯进进行统计、、分析，以以期发现潜潜在的异常常。生产异常的的反应①订单内容容不明确或或订单内容容变更应及及时反应或或修正；②交期安排排或排期异异常应以联联络单等及及时反馈至至销售或生生产管理部部门；③生产指令令变更应以以生产变更更通知及时时提出修正正；④生产中的的异常已影影响品质、、品质或达达成率时，，应立即发发出异常报报告；⑤其他异常常，如故障障、待料等等，可能造造成不良后后果时，应应立即发出出生产异常常报告。生产进度异异常因应对对策表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令交期延误的的原因探讨讨1、接单管管理不良，，紧急订单单多；2、产品技技术性变更更频繁；3、物料计计划不良；；4、制程品品质控制不不良；5、设备维维护保养欠欠缺；6、排程不不佳；7、能力、、负荷失调调。交期延误的的改善原则则1、加强产产销配合；；2、完善设设计/技术术变更规范范；3、妥善的的制程安排排；4、完善物物料控制；；5、完善品品管制度；；6、建立及及实施生产产绩效管理理制度。交期延误的的改善对策策一、销售部部门的改善善对策1、源自销销售部门的的原因⑴频频变更更订单/计计划；⑵答应客户户的交期随随意，期限限极为紧迫迫；⑶无法把握握市场需求求，无法订订立明确的的销售预定定计划；⑷临时增加加或急需即即刻完成的的订单多；；⑸有时销售售主管直接接干涉生管管运作，直直接在现场场指示作业业。2、改善对对策⑴用全局性性、综合性性的观点指指导工作；；⑵销售职能能运作改善善：

定期召开开产销协调调会议，促促进产销一一体化；

生管应定定期编制现现有的订货货余额表、、主要工程程进度状况况表、余力力表及基准准日程表提提供给销售售部门，以以便于销售售部门决定定最适当的的交货日期期；

加强销售售部门人员员的培训，，提高工作作技能和业业务能力；；

销售部门门应编制3~6个月月的需求预预测表，为为中期生产产计划提供供参考；

对客户在在中途提出出订单更改改要求，要要有明确记记录，并让让客户确认认。二、研发/设计部门门的改善对对策1、源自研研发/设计计部门的原原因⑴出图计划划拖后，后后序工作的的安排也跟跟着延迟；；⑵图纸不齐齐全，使材材料/零件件的准备存存在缺失，，影响交期期；⑶突然更改改修订设计计，导致生生产混乱；；⑷小量试制制尚未完成成，即开始始批量投产产。2、改善对对策⑴编制设计计工作的进进度管理表表，透过会会议或日常常督导进行行进度控制制；⑵质或量的的内部能力力不足时，，应寻求其其他途径；；⑶当无法如如期提供正正式/齐全全的设计图图纸/资料料时，可预预先编制初初期制程需需要的图纸纸/资料，，以便先准准备材料等等，防止制制程延迟；；⑷尽量避免免中途对设设计图纸/资料的更更改、修订订；⑸推进设计计的标准化化，共用零零件的标准准化、规格格化，减少少设计的工工作量；⑹设计工作作的分工，，职责清晰晰、明确。。三、采购部部门的改善善对策1、源自采采购部门的的原因⑴所采购的的材料/零零件，滞后后入库；⑵材料品质质不良/不不均，加工工麻烦；⑶物料计划划不完善，，需要的物物料不够，，不需要的的物料库存存一大堆；；⑷外协的产产品品质不不良率高，，数量不足足。2、改善对对策⑴进一步加加强采购、、外协管理理，采用ABC分析析，实行重重点管理方方式；⑵以统计方方法调查供供应商、外外协厂商不不良品发生生状况，确确定重点管管制厂家；；⑶对重点管管理对象，，采取具体体有效地措措施加以改改善。四、生产部部门的改善善对策1、源自生生产部门的的原因⑴工序、负负荷计划的的不完备；；⑵工序作业业者和现场场督导者之之间，产生生对立或沟沟通协调不不畅，现场场督导着管管理能力不不足；⑶工序间负负荷与能力力不平衡，，中间半成成品积压；；⑷报告制度度、日报系系统不完善善，因而无无法掌握作作业现场的的实况；⑸人员管理理不到位，，纪律性差差，缺勤率率高；⑹工艺不成成熟，品质质管理欠缺缺，不良品品多，致使使进度落后后；⑺设备/工工具管理不不良，致使使效率降低低；⑻作业的组组织、配置置不当；2、改善对对策⑴合理作业业配置，谋谋求提高现现场督导者者的管理能能力；⑵确定外协协/外包政政策；⑶谋求缩短短生产周期期；⑷加强岗位位/工序作作业的规范范化，制订订作业指导导书，确保保作业品质质；⑸加强教育育训练，提提高沟通能能力及增强强沟通技巧巧，提高作作业者的工工作意愿。。交期作业及及管制重点点管制项目作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.生产绩效评评估、分析析指标1.生产力力=产出量量÷投入量量①原材料生生产力=生生产量÷原原材料使用用量②设备生产产力=生产产量÷设备备运转时间间③劳动生产产力=生产产量÷从业业人员数2.作业能能率=计划划工数÷实实质实际工工数①计划工数数=计划生生产量×单单位产品标标准工时②实质实际际工数=实实际工数－－(非责任任)除外工工数3.有效率率=有效作作业时间÷÷实际总工工作时间①实际总工工作时间=上班时间间－实际休休息时间②有效作业业时间=直直接作业时时间有效率的把把握:A.赚钱的的工作作业者/机机械在加工工产品;B.不赚钱钱的工作开会、安排排、商量、、搬运等;C.亏本的的工作返工、机械械修理等.4.机械效效率=实际际生产量÷÷标准生产产量5.成品制制成率=成成品重量÷÷材料使用用量6.良品率率=良品数数÷检查数数生产数量=预定生产产数×(1+不良率率)生产绩效评评估体系表表见附页东方电器开开关厂滚动动生产计划划的推行一、缘由东方电器开开关厂是生生产各种电电器、开关关、控制板板产品的工工厂。由于于工厂本身身是订货生生产方式，，要根据用用户的订单单要求来安安排生产计计划。一年年之中，要要签订几千千份合同，，每份合同同要求都不不一样，且且有时还有有突发的变变动和新的的要求。致致使工厂的的生产经营营计划和各各方面管理理工作处在在十分被动动的状态。。因此，停停工待料、、突击赶工工、质量不不稳、组织织工作程序序混乱的现现象经常发发生，严重重影响了工工厂的经济济效益，造造成工厂累累计亏损总总额高达350万元元。为了使工厂厂生产等各各方面的计计划能适应应市场变化化的要求，，我们为东东方电器开开关厂设计计了滚动计计划方式。。滚动计划划作为一种种工具或方方法，是一一种灵活的的、有弹性性的计划。。它按照““近细远粗粗”原则编编制，有采采用“边执执行、边调调整、边滚滚动”的方方式运作，，从而使得得企业既适适应市场需需求变化，，又能保持持自身生产产的稳定和和均衡。经过一段时时间的推行行，企业认认为滚动计计划特别适适应工厂产产品生产管管理。二、年度滚滚动计划东方电器开开关厂采用用一次编制制三年计划划的方法，，编制年度度生产经营营滚动计划划。按照““近细远粗粗”的原则则，第一年年为执行计计划，第二二年为准备备计划，第第三年为预预测计划。。如图所示示：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年年2001年年2002年年2003年年1999年年第四季度编编制执行计划2000年年第四季度编编制准备计划预测计划执行计划准备计划预测计划操作程序及及经验：⒈对市场和用用户进行大大量调查，，对收集的的调查资料料和客户订订单进行认认真研究，，在此基础础上提出编编制计划的的依据。⒉对上年度计计划执行进进行认真总总结，找出出成功之处处和差异之之处，对实实际与计划划的差异进进行深入分分析，以便便对上轮的的准备计划划提出调整整和修订。。⒊根据以上两项项分析研究，，按照企业经经营目标的要要求，考虑企企业的现有资资源和生产潜潜力，提出生生产经营佳话话指标体系，，并进行综合合平衡。如品品种、质量、、产量、产值值、成本、利利润、税收、、销售额、劳劳动生产率、、产品合格率率等。⒋编制两套以上上的不同生产产计划方案，，在经过分析析论证的基础础上，进行综综合评价和比比较，选出最最佳生产经营营计划方案。。⒌企业内各有关关部门要根据据最佳生产经经营计划方案案，分别编制制各自的专门门计划。如销销售计划、生生产计划、技技术准备计划划、劳动工资资计划、财务务计划、成本本计划、新产产品开发计划划、质量计划划等等。⒍各项专业计划划进行综合平平衡后的生产产经营计划，，经总部批准准，可作为正正式生产经营营滚动计划下下达各部门执执行。编制年度生产产经营计划的的关键在“动动”，而不在在“静”。因因为时间在““滚动”，市市场需求在““变动”，实实际结果与计计划初值也在在“改动”，，所以在编制制计划时，无无论是本期执执行计划，还还是准备计划划、预测计划划，都必须考考虑“滚动””，需要调整整、修改，需需要一次又一一次重新平衡衡，才能使计计划更符合实实际情况。三、月度生产产作业滚动计计划东方电器开关关厂采用每月月一次编制三三个月的方法法，编制月度度生产作业计计划。即：第第一个月为实实施计划，第第二个月为准准备计划，第第三个月为预预测计划。如如图所示：上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬1月2月3月月4月5月月实施计划准备计划预测计划实施计划准备计划预测计划预测计划准备计划实施计划1999年12月编制2000年1月编制2000年2月编制在编制本轮实实施的月作业业计划时，是是根据上轮编编制的月准备备作业计划，，考虑到外协协件、配套件件的供应变化化以及厂内工工艺准备，劳劳动力情况的的变化以及上上轮实施月作作业计划的实实际差异，对对上轮准备计计划进行调整整、修改、补补充，使其具具体化，并把把它作为本轮轮实施的月作作业计划。当当发现上轮预预测作业计划划不准确、不不完整时，就就调整、修订订为本轮第二二个月的准备备计划。然后后继续编制本本轮第三个月月的预测计划划。如此类推推，逐月滚动动，从而保证证编制的生产产作业计划更更符合实际，，更加可行。。各生产单位在在接到正式的的月度生产滚滚动计划后，，就可以做好好层层分解工工作，把工作作任务具体落落实到班组、、机台和个人人。厂内各有有关部门也按按月度作业滚滚动计划要求求，做好技术术文件、图纸纸准备、工艺艺和工装的安安排，以及原原材料、元器器件和协作配配套件的供应应。对于第二个月月的准备计划划，由于已经经经过调整和和初步平衡，，基本上是已已落实的计划划，所以厂内内各部门在做做好第一个月月各项保证、、准备工作和和供应工作的的同时，也必必须及时安排排好第二个月月的各项工作作，各生产单单位根据期量量标准可编制制第二个月的的分工段、分分班组作业计计划并准备组组织生产。对于第三个月月的预测计划划，由于是第第一次出现，，除特定产品品需要做好工工艺技术准备备外，其它产产品所需的原原材料、毛坯坯件、配套件件、协作件，，一般暂不投投入或安排计计划组织生产产，避免由于于预测不准、、盲目生产，，造成新的积积压和浪费。。四、成效东方电器开关关厂推性滚动动计划以来，，改变了过去去那种计划不不适应市场变变化，计划总总是落后于实实际以及计划划工作忙乱的的被动局面。。现在该厂的的计划变得更更加准确，计划管理工作作水平比过去去提高很多，，计划也更加加符合实际。。例如月度作作业计划，分分别以三次不不同状态出现现在滚动计划划中。经过多多次反复出现现，且一次比比一次具体、、详尽、准确确，这就保证证了计划实现现的可能性更更高，保证为为实施计划的的准备工作有有更充分的时时间。东方电器开关关厂通过推性性滚动计划，，由于计划经经常需要调整整、修订、补补充、完善，，使之更适应应市场变动和和企业内的条条件变化，所所以综合平衡衡是经常内容容。随着滚动动计划的推行行，使得计划划在年度之间间和月度之间间衔接更加平平衡，管理部部门和生产车车间、以及部部门之间和车车间的关系，，都逐步协调调起来，过去去那种不负责责任、互相推推诿、只顾本本部门利益的的现象大大减减少。东方电器开关关厂在推行滚滚动计划后，，无论在经营营上还是在生生产上，始终终保证有一个个长期计划在在作指导。因因此，全厂上上下目标明确确，同心协力力，干净倍增增，一步一个个脚印，为实实现企业长期期计划目标共共同奋斗。短短短几年，就扭扭亏为盈。现现在，该厂产产品用户满意意度较高，产产品市场占有有率已达38%，各项经经济效益指标标也很可观，，其中产品优优等率达到30%，工业业总产值增长长率达25%，销售额增增长率达14%，利润增增长率达11%，全员劳劳动生产增长长率32%。。企业物料管理理的职能适时(RightTime)适质(RightQuality)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace)企业物料管理理的精髓不断料不让制造单位位领不到需要要的物料，产产生待料的现现象。不呆料不让物料成为为呆料。不囤料进料适时、适适量，不至于于因过量、过过时而囤积。。常备性物料的的需求计划所谓的常备性性物料，对企企业而言，就就是说长期要要用或能通用用、共用需常常备的物料，，这类物料通通常可运用存存量计划性采采购。月份物料需求求计划表项次品名规格前月库存上月本月备注仓库未验收已购未入库存计划用量结存计划请购库存计划用量结存日期：年月日编编制：：审核：批准：周物料需求计计划表项次产品名称单位用量第周…………第周备注批号批量需求量…………批号批量需求量1生产前库存量2已订购未入量3生产需求量4已指定用途量5使用后库存量6建议采购量料号：型号/规格：：日期：年月日共共页第页批准/日期：：审核：编制：专用性物料需需求计划所谓专用性（（或称批次生生产性）物料料，对企业而而言，就是必必须有订单才才会去购备的的物料，属具具体某一产品品的专用料件件。这类物料料是依订单别别，分别制订订物料需求计计划，通常不不保有存量。。专用性物料需需求计划表项次品名规格单位用量单位购备时间预计用量调整量请购量需用日期备注订单单号号：：生产产批批号号：：批量量：：日期期：：NO：：批准准/日日期期：：审核核：：编制制：：BOM表表的的分分析析与与运运用用企业业制制订订物物料料需需求求计计划划，，零零件件（（BOM））表表不不可可或或缺缺。。但但光光有有BOM表表还还不不够够。。应应使使其其发发挥挥作作用用，，具具技技术术资资讯讯管管理理功功能能。。为为此此，，在在BOM表表的的运运用用上上，，应应遵遵循循如如下下要要求求：：做扼扼要要型型BOM表表筹备备物物料料是是生生产产的的基基本本活活动动，，针针对对物物料料筹筹备备的的BOM表表称称为为““扼扼要要零零件件表表””。。应应先先有有扼扼要要零零件件表表，，再再有有物物料料的的采采购购。。编制制““扼扼要要零零件件表表””，，先先要要弄弄清清具具体体的的产产品品，，再再按按每每一一种种产产品品，，查查出出应应购购入入的的零零件件及及材材料料。。接接着着针针对对要要使使用用多多少少材材料料，，设设定定使使用用量量的的单单位位。。扼要要零零件件表表产品名称填表者审核者项目件号零件名称规格尺寸材质单价数量经济产量自制/外购备注日期期：：第第页页扼要要零零件件表表的的作作用用订单单产品品数量量交期期零件件/材材料料展展开开发出出订订购购单单（A））库存存资资料料接单单发发订订购购单单机机制制扼要要型型零零件件表表零件件/材材料料订订购购单单品种种领用用库存存品种种数量量交期期abcd做结结构构型型零零件件表表物料料筹筹备备上上轨轨道道后后，，接接下下来来就就是是制制造造。。此此时时必必须须做做和和产产品品制制造造步步骤骤相相吻吻合合的的零零件件表表，，即即结结构构型型零零件件表表。。结构构型型零零件件表表与与扼扼要要型型零零件件表表的的区区别别是是：：产品的构构成方法法扼要型零零件表是是把所有有的零件件材料都都置于产产品之下下。相对对地，结结构型零零件表和和产品的的制造步步骤相一一致，是是按产品品的结构构去做成成。共同零件件的处理理扼要型零零件表是是把共同同零件集集合在一一起。而而结构型型零件表表是在构构成产品品的场所所表现出出来。结构型零零件表组件名称：组件编号：零件编号零件名称规格单价标准用量供应商备注123456789101112日期：第第页页审核：填填表：采购活动动选择、考考核供应应商评定供应应商的业业绩洽谈合同同比较价格格、质量量和服务务水平寻找产品品与服务务的供应应来源制定采购购活动时时间安排排评价所购购买的产产品、服服务的价价值预测价格格与服务务确定具体体收货方方式采购的重重要性采购在企企业中占占据着非非常重要要的地位位，因为为购进的的零部件件和辅助助材料一一般要占占到最终终产品销销售价值值的40%~60%。。这意味味着，在在获得物物料方面面所做的的点滴成成本节约约对利润润产生的的影响，，要大于于企业其其他成本本—销售售领域内内相同数数量的节节约给利利润带来来的影响响。采购杠杆杆原理当前值销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购＋17%＋5%－50%－20%－8%销售额100117105100100100购入的商品和服务607060606055劳务费和工资10121051010一般管理费用252525252025利润51010101010单位：百百万元采购资产产回报率率资产回报报率同样样也能说说明采购购的重要要性。。除了提提高利润润外，采采购价格格的降低低还会降降低企业业资产的的基数，，同样会会使得资资产回报报率增长长的幅度度大于价价格下降降的幅度度。假设某公公司的年年销售额额为1000万万元，总总开支为为950万元。。公司拥拥有500万元元的资产产，其中中200万元为为库存。。购入物物料的成成本占销销售额的的50%。我们们使用标标准资产产回报率率模型，，可看出出如果价价格可以以全面下下调5%，那么么资产回回报率将将提高多多少？销售额1000万万元总成本本950万元元利润50万万元(75万元元)销售额额1000万万元毛利率率5%库存200万元元销售额额1000万万元总资产产500万元元资本周周转次数2次资产回报率率10%(925万万元)(7.5%)(190万万元)(490万万元)(2.04)(15.3%)减除以乘以除以由于杠杠杆作作用,这样样的价价格小小幅度度下降降可以以使利利润增增长50%。另另一方方面，价价格下下降使使库存存价值值降为为原来来的95%，以以此减减少了了公司司资产产的基基数，，使资产产周转转率由由原来来的2.00提提高到到2.04。资资产回回报率率从原原来的的10%增增长到到15.2%，提提高了了53%。。采购策策略重新就就合同同进行行谈判判提供帮帮助不断施施加压压力减少供供应商商数量量供应商商资料料卡厂商名地址邮编类别归属营业执照号码电话注册资金对外联络人负责产品重要关系企业名称法人代表资本额经营项目年营业额职工人数法人代表产品名称年生产能力质量等级市场占有率销售区域商场经营状况评估（正面面）供应商商资料料卡主要制造设备状况主要检测设备状况主要原材料名称规格厂商数量运转状况名称规格厂商性能名称规格质量等级来源交易异常记录时间事由结果（背面面）成本分分析表表品名规格商标单位报价年成交额原材料成本品名规格质量等级单位单价单位产量消耗量单位产量的单项成本人力成本×××=单位产量每小时产量每小时每人工资用人数单位产量的人力成本其他成本电费/月设备折旧/月水费/月设备保养/月热力/月事务开支/月总计：月产量事务开支/月运费包装税款总成本利润率（%）被征询询厂商商：征征询询厂商商：供应商商评核核满足产产品或或服务务质量量要求求的能能力；；在所要要求的的技术术水平平上对对机械械、工工具和和人力力的可可获得得性；；在商业业上和和财政政上的的生命命力；；所具备备的生生产能能力和和保证证规定定的交交货计计划的的能力力；质量保保证体体系的的有效效性。。价格采购进进度控控制采购部部门应应依询询价、、订购购、交交货三三个阶阶段，，依靠靠“采采购进进度控控制表表”控控制采采购作作业进进度。。采购部部门未未能按按既定定进度度完成成采购购时，，应填填制““采购购交货货延迟迟情况况表””，并并注明明“异异常原原因””及““预定定完成成时间间”，，与请请购部部门共共同拟拟定处处理对对策。。采购进进度控控制表表1请购日期请购单号码供应商地点代理订购付款条件需要日期交货记录日期数量单价金额采购进进度控控制表表2序号请购部门物品编号品名规格