精艺生产管理培训课件

精益生产管理培训

LeanManufacturing

精益生产——MaterialforWorkshop精益生产精益生产---拉动系统，KANBAN精益生产---TPM,OEE精益生产---5s，目视化管理精益生产---价值流管理精益生产概论---核心理念：消除浪费精益思考---精益原则，精益模型，KAIZEN,PDCA精益生产---问题解决精益生产的历史In1913,HenryFordinventedtheassemblyline.Inthe1950sEijiToyodavisitedFordPlantandTaiichiOhnospentover20yearstodevelopthesystemwhichbecameknownasTheToyotaProductionSystem(TPS)tocompetewiththeUSautomakers.LeanManufacuringiswellintroducedwithJamesWomack’sBook,”TheMachineThatChangedTheWorld”in1990.1913年，亨利福特发明了装配流水线。上世纪50年代丰田参观了福特工厂，然后大野耐一花了20多年的时间发明了著名的丰田生产体系用来和美国汽车厂家竞争。精益生产被JamesWomack在上世纪90年代推广，并著书TheMachineThatChangedTheWorld.精益之屋约定最好的质量、成本、交货期时间,重量轻可持续的改进完美交付

标准化和稳定过程工作场所组织(5s)和可视化管理管理通过事实使用适当的工具清晰的战略基础团队合作资源的质量什么是精益生产？LeanManufacturingcanbedefinedasitisasystematicapproachtoidentifyingandEliminatingwaste(non-value-addedactivities)throughcontinuousimprovementbyflowingtheproductatthepullofthecustomerinpursuitofperfection.精益生产定义：为了追求完美，一个很好的方法是通过拉动生产使产品流动起来以确定和清除浪费。LeanManufacturingusesthefollowingtoolsandmethods:Standardizedwork,visualcontrols,effectiveplantlayout,qualityatthesource,batchreduction,teams,customerdemand-basedmanufacturing,point-of-usestorage,quickchangeover,one-pieceflowandtaketime.精益生产可以使用下列工作和方法：标准化工作，目视管理，有效的工厂布局，团队合作，按客户需求生产，库存管理-分拣，快速换装，流动和工时管理。精益生产的好处LeanManufacturingwillimprove:1.On-Timedelivery按时交付2.Improvedresponse提高反应（VSM）3.Reducedinventory减少库存（JIT）4.Improvedquality提高质量（ZERODEFECT）5.Improvedmaterialandinformationworkflow

提高无聊和信息流6.Achievementofflexibility灵活换装（JIDOKA）7.Culurechange文化改变8.Betteruseofplantandskilledlabour提高工厂和技术工人使用（PRODUCTIVITY）

一、浪费：过多生产Overproduction：increasesinventorylevelsandassociatedcosts,longthroughputtimesanddelaysinidentifyingproblems.Overproductionhasanegativeimpactonthesmoothflowofmaterials,thusonproductivity,flexibilityQualityandcost.Withinthecompany,overproductionmeansmakingmore/fasterthanisrequiredbythenextprocess.过多生产：增加库存和相关的成本,投产的时间太长导致对确认的问题的延迟。过多的生产会对于材料生产的流程产生负面影响，也会影响生产力，质量和成本的灵活性。在公司内部，生产过剩的意思是生产的速度或者生产量比下一个过程快，或者比下一个过程多。Countermeasures方法：Balancetheworkload平衡工作量Order-basedscheduling根据订单生产Improvesetup/changeovercapacities提高设置/换装能力二、浪费：等待Waitingismostlyduetolongruns,poorproductionflowandmachinedowntime,Includingwaitingforthenextprocesssteporforpartsorfortools.Waitingisamajorcauseofproductionandsalesbottlenecksandhighinventorylevelsofrawmaterial,parts,sub-assemblyandfinishedgoodsstorage.等待是由于长期不完善的生产流程和机器停顿的时间，包括等待下一个处理步骤，或是处理部分，或者是需要的工具和零件。等待是导致生产和销售瓶颈的主要原因，也是导致原材料，零部件，半成品和成品的高库存水平的主要原因。Countermeasures方法：Improveproductionflow提高生产流动Shortenproductioncycles减少生产时间KanbanScheduling看板生产Teamworkandclearresponsibility团队合作和清晰责任Standardized标准化工作三、浪费:不必要运输UnnecessarytransportationisaboutMaterialhandlingeithertoproductionareaorwithinproductionareas.Iswillimpactonproductqualityandcostsnegatively.ItisawasteoftimeandcancauseWaitingofthenextstation.不必要运输是关于在产品环节或者在生产过程中的原材料的处理。它会对生产质量和成本产生负面的影响，是对时间的浪费，也会导致在等待下一环节时间上的损耗。Countermeasures方法：ProcessMapping工艺流程图ProductionLineLayoutImprovement产线布局调整四、浪费：：不恰当的的处理InappropriateProcessing：meansdoingmoreorlessprocessingtothepartsorproductsthanthecustomerreallyrequires.Itwillcostmoretimeormoneyorinfluenceproductsquality.不合适的流流程：生产产比客户需需求量过剩剩或过少的的零件和产产品。不合合适的流程程会浪费时间间跟金钱，，以及影响响产品质量量。Countermeasures方法：根据产品变变化而变化化流程合适的机器器和工具与客户和同同事有良好好的沟通五、浪费：：不必要动动作UnnecessaryMotionmeans：themovementsunnecessarytoperformanoperation.Suchaslookingfortoolsandwalkinglongwaytogetpartsorplaceparts.不必要的动动作（操作作）：在进进行操作过过程中存在在着不必要要的动作，，比如说在在寻找工具或者者零部件和和存放场所所时进行不不必要的动动作。Countermeasures方法：工具就近原原则（分拣拣）5S目视管理流程布局六、浪费：：不必要库库存UnnecessaryInventorymeans：excessmaterialstorageorWorkInProcess(WIP).Itisthemostexpensivewastesbecauseitinfluencethecashflowofthecompany.Excessinventoryutilisesshopfloorspaceandobstructsproductionflows.HighWIPinventorylevelswillcauseoverproductionandwaiting.浪费（不必必要的库存存）:库存材料和和工作在制制品过剩，，它是成本本最高的的的浪费，因为他们会会影响公司司的现金流流。库存过过剩还会增增加建筑面面积，影响响生产流程程，高的库存量量跟在制品品还会导致致生产过剩剩及等待等等问题。Countermeasures方法：市场预测系统计划供应链管理理七、浪费：：缺陷Defects:resultinreworkandscrap.Itrequiresadditionalresourcesandtimetocorrectdefectsbeforeshippingorflowingtonextstation.Defectscauseadditionalmaterialcost,productioncapacitylossesandworkrescheduling.缺陷：会导导致返工和和废品，还还会浪费额额外的资源源和时间，，在运输或或者到下一个工作流流程之前需需要额外的的时间跟资资源去修正正那些缺陷陷，缺陷会会导致额外外的材料成本本，影响生生产力，会会影响工作作时间的分分配。Countermeasures方法：工作指导书书和标准化化工作流程控制和和质量计划划员工培训和和基准化分分析流程提高精益核心-消除浪费浪费：浪费是指那那些导致成成本增加的的因素虽然增加价价值但是耗耗用资源过过高一种浪费通通常能够导导致另外一一种浪费发现浪费和和认识浪费费的能力很很重要精益核心-消除浪费区分人和物物的浪费（人的）等等待时间长长（（物的））紧缺材料料到达不及及时（人的）擅擅自离开座座位（（物物的）材料料取集困难难（物的）设设计变更过过多（（人人的）作作业Error多（人的）作作业者能力力与工作不不均衡（（物的的）设计图图面过于复复杂（物的）作作业Balance不佳（（人的的）不遵守守计划日程程（人的）没没有图纸的的情况下进进行加工（（物的）不不检查材料料（人的）不不合理的事事强行（（物的））作业没有有进行改善善（人的）设设备点检不不彻底（（人的））检查作业业不充分（人的）不不合理的工工作硬要执执行（（人的）作作业Error发现不及时时（人的）作作业训练不不充分（（物的））作业没有有标准化（物的）作作业方法不不知道（（物的））动力系统统故障过多多（物的）作作业标准改改正过慢（（物物的）设备备故障过多多（人的）不不清楚工厂厂的纪律（（人人的）监督督者不严厉厉（人的）作作业环境恶恶劣（（物物的）修理理设备不够够精细（人的）作作业间信息息传达不通通畅（（物的）没没有具备手手工具（物的）缺缺少测量仪仪器（（物物的）测量量仪器精度度不达标（人的）参参加没有效效果的会议议（（物的的）搬运方方法没有计计划性（人的）慢慢性加班过过多（（人的）作作业指示不不明确（物的）同同样的事故故反复出现现（（人的的）缺少熟熟练工（人的）没没有工作欲欲望（（物物的）受伤伤者过多（物的））事故不不及时时时向工厂厂反映（（物物的）没没有安全全装置精益核心心-消除浪费费·显性浪费费：定义为可可见浪费费这些浪费费容易鉴鉴别如：等待待时间浪浪费，原原材料浪浪费·隐形浪费费：定义为看看不见的的浪费这些浪费费不容易易被鉴别别工作中看看起来非非常有价价值直到到使用才才发现其其中很大大的浪费费如：开会会，工作作分配不不均衡，，高耗能能增值工工作。精益核心心-消除浪费费库存1.为什么出出现库存存的浪费费？视库存为为当然设备配置置不当或或设备能能力差大批量生生产，重重视稼动动物流混乱乱，呆滞滞物品未未及时处处理提早生产产无计划生生产客户需求求信息未未了解清清楚2.出现什么么样的问问题？产生不必必要的搬搬运、堆堆积、放放置、找找寻、防防护处理理等浪费费动作使先进先先出的作作业困难难损失利息息及管理理费用物品之价价值会减减低、变变成呆滞滞品占用厂房房、造成成多余的的工作场场所、仓仓库建设设投资的浪浪费造成无形形的浪费费产生后果果：掩盖盖问题，，占用资资金，变变质，库库存准确确性。解决方案案：准时时化生产产、产线线平衡、、VSM、均衡生生产。精益核心心-消除浪费费物料搬运运（或移移动）定义：不不必要的的搬运、、工作的的移动、、预置、、改装以以及长距距离的搬搬运流程程和活性性度差等等。☀搬运时时作业时时有必要要，但是是搬运本本身不产产生附加加价值所所以是浪浪费。表现形式式搬运距离离很远的的地方，，小批量量的运输输主副线中中的搬运运出入库次次数多的的搬运破损、刮刮痕的发发生原因生产配置置不当未均衡化化生产坐姿作业业设立了固固定的半半成品放放置区生产计划划安排不不当产生后果果：增加加不必要要的运输输设备或或人员。。产品或或材料搬搬运中的的损坏，，库存准准确性。。解决方案案：生产产线U型配置，，标准作作业、自自动化输输送线。。精益核心心-消除浪费费动作定义：不不必要的的动作、、无附加加价值的的动作，，及较慢慢的动作作表现工作时的的换手作作业未倒角之之产品造造成不易易装配的的浪费小零件组组合时，，握持压压住的浪浪费动作顺序序不当造造成动作作重复的的浪费寻找的浪浪费起因没有标准准作业落后的小小规模作作业工程布局局不好没有教育育和训练练产生后果果：生产产过程中中出现最最多的浪浪费，具具有隐蔽蔽性。解决方案案：挑战战流水线线生产，，U字型设备备布局，，标准作作业合作作改善原原则。精益核心心-消除浪费费等待定义：人人员及设设备等资资源未同同步所造造成的空空闲。表现自动机器器操作中中，人员员的“闲闲视”等等待作业充实实度不够够的等待待设备故障障、材料料不良的的等待生产安排排不当的的人员等等待上下工程程间未衔衔接好造造成的工工程间的的等待起因生产线布布置不当当，物流流混乱设备配置置、保养养不当生产计划划安排不不当工序生产产能力不不平衡材料未及及时到位位管理控制制点数过过多品质不良良产生后果果：产能能、设备备及人力力资源的的浪费。。解决方案案：采用用均衡化化生产，，防错措措施，自自动化及及设备保保养加强强（TPM），实施施目视管理理精益核心心-消除浪费费加工上的的浪费定义：因技术术（设计、加加工）不足造造成加工上的的浪费表现在加工时查过过必要以上的的距离所造成成的浪费冲床作业上重重复的试模，，不必要的动动作成型后去毛头头，加工的浪浪费钻孔后的倒角角，纹孔作业业的浪费最终工序的修修正动作起因工程顺序检讨讨不足作业内容与工工艺检讨不足足模夹治具不良良标准化不彻底底材料未检讨产生后果：产产能及设备、、人力资源的的浪费。解决方案：设设计FMEA的确实推进，，标准作业的的贯彻。精益核心-消除浪费质量缺陷定义：制造不不良品所损失失的浪费，越越做损失越大大表现因作业不熟练练所造成的不不良因不良而修整整时所造成的的浪费因不良造成人人员及工程增增多的浪费材料费增加起因标准作业欠缺缺过分要求品质质人员技能欠缺缺品质控制点设设定错误认为可整修而而做出不良检查方法、基基准等不完备备设备、模夹治治具造成的不不准确解决方案：标标准作业，防防误装置，品品保制度的确确立及运行定期的设备、、模治具保养养TPM，持续开展5S活动精益核心-消除浪费（1）双手应同时时开始并同时时完成其动作作。（2）除规定时间间外，双手不不应同时空闲闲。（3）双臂的动作作应对称，同同一方向并同同时作业。（4）手的动作幅幅度最小并且且能得到满意意结果最为妥妥当。（5）物体的动量量应尽可能利利用，但如需需用手制止时时，应尽可能能用最小的力。。（6）连续的曲线线运动，比含含有方向突变变的直线运动动要好。（7）抛物线式的的运动，较受受限制的运动动轻快确定。。（8）动作应尽可可能使用轻松松自然之节奏奏，因节奏能能使动作流利利及自发。1、关于人机工工程学应用：：精益核心-消除浪费（9）工具物料应应放于固定处处。（10）工具物料及及装置应布置置于工作者之之前近处。（11）零件物料之之供给，应利利用其数量堕堕至工作者。。（12）【堕送】方法应尽可能能利用之。（13）工具物料应应依照最佳之之工作顺序排排列。（14）应有适当之之照明设备，，使视觉满意意舒适。（15）工作台及椅椅之高度，应应使工作者坐坐立适宜。（16）工作椅式样样及高度，应应可使工作者者保持良好的的姿势。2、关于操作场场所布置：精益核心-消除浪费（17）尽量解除手手的工作，而而以夹具或足足踏工具代替替。（18）可能时，应应将两种工具具合并为之。。（19）工具物料应应尽可能预放放在工作位置置。（20）手指分别工工作时，其各各个负荷按照照其本能，予予以分配。（21）手柄的设计计，应尽可能能使比手的接接触面积增大大。（22）机器上杠杆杆，十字杠及及手轮之位置置，应能使工工作者极少变动其姿势，，且能利用机机械的最大能能力。3、关于工具设设备：现场改善（KAIZEN）——MaterialforWorkshop无止境的改善善不满足一时的的成功，树立立起更高的目目标，实践无无止境不间断断的改善。据此此革新势在必必行。我们为了创造造出更好的东东西，一天天天的进行着改改良。---丰田喜一郎改善内容：动动作改善、作作业流程改善善、物流改善善、设备模夹夹治具改善、品品质改善、管管理改善等。。现场改善（KAIZEN）UP现场改善（KAIZEN）改变以达到更好持续改进思考使变好使更好为了打破为了修改为了改变改善改善+=什么是KAIZEN？改善的定义：：所谓改善，就就是持续不断断地改进和优优化工作，通通过激发作业业人员自身的的新思维，不不断寻求更佳佳，更适合经经济效益的作作业方法的一一种管理理念念。现场改善（KAIZEN）企业最大财富富：全体员工工以人为本是改改善出发点改善是全体员员工的事，一一线员工是真真正的专家改善不是突然然的大的改变变，而是细小小之处的改善善累积改善不是新技技术的投资，，是人的观念念和对现状的的改善改善企业文化化的特点现场改善（KAIZEN）摒弃做法的固固定观念与其说明不能能做的理由，，不如考虑做做的方法不要找理由，，首先要否定定现状好事马上做，，坏事马上停停不要追求太完完美，60分就可以了，，暂且先推进进下去对待错误，要要当时当地的的改正不感到为难就就运用不出““智慧”真正原因的追追求---5次反复问“为为什么”一个人的“才才华”赶不上上十个人的““智慧”改善无止境改善的基本精精神现场改善（KAIZEN）持续改善的步步骤选择工作任务务弄清当前的情情况对搜集的数据据进行分析，，以便弄清事事情的真正背背景及原因在分析的基础础上研究对策策导入执行对策策观察并记录采采用对策后的的影响修改或重新制制定标准，以以免类似问题题再次发生检查从步骤1到7的整个过程，，据以引入下下一步的行动动现场改善（KAIZEN）Plan定义问题或者机会分析形势头脑风暴可能解决方案开发执行计划Do

执行改变/测试文件流程收集数据Check分析数据/结果监控趋势/层级比较结果与计划Act如果满意结束/采用不满意，修改计划文件流程PDCACycle——Plan，Do，CheckandAct：现场改善（KAIZEN）持续改善基础础工作方法一一持续改善5MIEMAN（人）METHOD（方法）MEASUREMENT（测量）MATERILA（物）MACHINE（机器）ENVIRONMENTS（环境）现场改善（KAIZEN）持续改善基础础工作方法二二持续改善5W2HHOW（怎么做？如何实施）METHOD（方法）HOWMUCH（多少？数量如何？什么程度？）WHAT（是什么目的？做什么工作）WHERE（何处？在哪里做？何处入手？）WHEN（什么时间完成？何时？）WHY（为什么这样样做？理由何何在？）WHO（由谁完成？？）现场改善（KAIZEN）持续改善基础础工作方法三三持续改善5P团队Purpose（目标）METHOD（方法）People（人）Position（团队定位）Power（权限）Plan&control（计划和控制）WHY（为什么这样样做？理由何何在？）WHO（由谁完成？？）现场改善（KAIZEN）WHO（由谁完成成？）改善常用工工具和技巧巧QC手法目视管理工业工程IE手法PDCAPOKAYOKETPM价值流（VSM）——MaterialforWorkshop“顾客想要要付钱的部部分”只有顾客才才能定义价价值对整个产品品定义价值值再次挑战和和重新思考考价值确定目标成成本（去除除目前所有有的浪费））价值吸引更更多的顾客客VSM价值流价值的定义义“去除所有有的不创造造价值的行行为”顾客要求的的产品或服服务形成的的所有步骤骤的集合（增值+非增值）识别和管理理每个主要要产品族整整个价值流流（内部价值值流+供应链价值值流）价值流包含含的是特定定产品从进进公司到发发货至客户户的所有要要素（包括括增值的和和非增值的的）。VSM价值流价值流的定定义VSM价值流需求设计订单处理零件生产生产装配发货客户VSM价值流YourText装配过程3原材料成品加工过程2加工过程1价值流传统思维中中，我们总总是从原材材料开始一一直追逐到到产品的完完成来检查查价值流。。VSM价值流YourText价值流绘制制目标为观察到物物流，信息息流和过程程流提供了了方法。支持价值流流层面和工工厂层面不不断改进行行动的优先先次序化。。为布局规划划的发展提提供基础。。还有：清除除浪费。VSM价值流6-weekForecastsIN5PRODUCTION1OXOX过程框共享的过程程框信息框看板（可视信号号）取货注明信息技技术的过程框多名操作员员操作员库存框（信息队列列）库存超市卡车发货均衡（组合合或数量））库存（物料料队列）电话VSM价值流现在状态的绘制定义价值流（产品族）-从客户端开始确定价值流-产品必须经过相似的工艺流程并且以相同的要求结束-门到门的范围（在厂内的价值流）步骤1：选择一个价值流（产品族）列出零件数VSM价值流现在状态的绘制选择组织一个综合职能的小组选择熟悉产品的小组成员确保小组成员已接受过使用价值流图的培训任命负责人（通常是业务线经理）步骤2：组成一个小组综合职能小小组维修维护产品工程物料部领导支持精益顾问工艺工程VSM价值流现在状态的绘制每一个零件的计划工艺工程预算产能生产的控制（每月/每周的预测）生产的历史（分析每天的差异，月度间的差异）销售（产品更改，新业务等）步骤3：理解客户需求VSM价值流步骤4：绘制过程程流客户Demand/monthPartA=PartB=PartC=冲压Takt=CT=DT=ETQ=C/OTime=4hrsLotSize=#OfShiflsWIP=焊接Takt=CT=DT=20%ETQ=C/OTime=4hrsLotSize=#OfShiflsWIP=总装Takt=CT=DT=ETQ=90%C/OTime=4hrsLotSize=#OfShiflsWIP=发运InventoryPartA=PartB=PartC=#OfShifls换型停机时间一次质量#OfShiflsVSM价值流步骤5：绘制物料料流发运InventoryPartA=750pcxPartB=600pcxPartC=1650pcx#OfShifls冲压Takt=CT=DT=ETQ=C/OTime=4hrsLotSize=#OfShiflsWIP=25pcx换型焊接Takt=CT=DT=20%ETQ=C/OTime=4hrsLotSize=#OfShiflsWIP=60pcx停机时间总装Takt=CT=DT=ETQ=90%C/OTime=4hrsLotSize=#OfShiflsWIP=550pcx一次质量供应商客户Demand/monthPartA=705pcxPartB=600pcxPartC=1650pcx#OfShifls500pcx800pcx1500pcx1200pcxVSM价值流现在状态的绘制在价值流图上用通用的图标绘制在另外的纸上参考价值流和/或流程图详细列出行动计划步骤8：具体的实施措施VSM价值流劳动工时利利用率（uptime）生产节拍与与周转时间间（cycletime）不同，生生产节拍实实际是一种种目标时间间，是随需需求数量和和需求期的的有效工作作时间变化化而变化的的，是人为为定制的。。以订单量量为基础的的计算。决决定机器人人员的配置置计算方法法，例如2班制，要完完成1000件的订单量量，TT=（8小时-0.5小时）X2X60分钟X60秒/1000件=54秒/件。Cycletime则是生产效效率的指标标，比较稳稳定，是受受到一定时时期的设备备加工能力力、劳动力力配置情况况、工艺方方法等因素素影响决定定的，只能能通过管理理和技术改改进才能缩缩短。例如如：产品需需要3步机器加工工，分别是是45秒，90秒，30秒，如果节节拍要求54秒，那么第第二步就大大于节拍时时间（54秒），那么么第二步就就需要增加加配置，Cycletime不是短期改改善目标。。KAKT节拍（TT)=每班的运行时间客户每班的需求量库存天数=现有量日顾客需求VSM价值流进货到出货货的时间（（DTDDOCKTODOCK）首次合格率率（FTTFIRSTTIMETHROUGH）单件总成本本（TCTOTALCOST）VSM价值流考虑主要问问题1.节拍时间是多少？2.哪里你可以使用连续流动的生产方式？3.你将在整个生产链的哪一点计划生产？（通常是在末道工序）4.在试点的过程中，如何平衡生产计划来生产不同的产品？5.在试点的过程中，哪些工作量是你绝对不允许增加或减少的？6.在价值流中，哪些改进计划是你再设计将来状态图时必须罗列出来的？Content内容Why5S（10min）What5Sis（20min）Howtoimplement5S（20min）Q&A（10min）ThankYou!9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Thursday,December29,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。19:48:1919:48:2019:4812/29/20227:48:20PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2219:48:2019:48Dec-2229-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。19:48:2019:48:2019:48Thursday,December29,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2219:48:2019:48:20December29,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。29十二二月20227:48:20下下午19:48:2012月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月227:48下下午12月-2219:48December29,202216、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2022/12/2919:48:2019:48:2029December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。7:48:20下下午7:48下下午午19:48:2012月月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Thursday,December29,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却