从专业人才走向管理

从专业人才走向管理

学习目标：

1.了解技术人员转化为管理人员的背景、它们的区别及障碍

2.作为技术人员转化后对管理人员角色的认知

3.作为一个转型的管理人员应当养成的个人习惯和需要培养的团队习惯

第一篇怎样学习这门课程知识和智慧有什么分别？知识是自己掌握的，是通过学习得来的一种积累。智慧可能是由知识得作为基础，能够把各种知识融会贯通起来，智慧是以知识作为基础。第一篇怎样学习这门课程那么知识怎么样转化为智慧呢？中国古人说：“学而时习之，不亦说乎”，学习是在学什么？知识。但是你这个知识不加以运用不加以练习，不加以温习，那么知识它永远只是知识，只有加以运用了，才能把它转化为你自己所用的那个智慧。中国古代的老祖宗还讲了第二句话：“学而不思则罔”，罔是什么意思？迷茫，失去方向。

第一篇怎样学习这门课程谈谈对管理的认识：看整个管理学的一个发展历史，大家就会发现一个很奇特的现象，我们从管理学的角度来说，其实管理归根到底是聚焦在什么地方，关注在什么地方，人还有事。日本的管理文化：观注的是人。强调的是什么，论资排辈，永久雇员。鼓励你努力地去做，不随意的去解雇，鼓励你创造。第一篇怎样学习这门课程271法则：观注的是结果和事。把公司里面所有的人排排队，20%最好的。你不要吝啬公司的资源，把你公司所有的资源都给他们，因为只有他们，才是为你公司创造财富的人，还有70%的人，这个70%的人维持他基本努力，那么一定有10%的人。这个10%的人是什么人？要被淘汰的。被称之为中子弹的这个人，叫什么名字？就是GE的前总裁，叫杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇没你们讲的那么难听，他说一定有10%的人，这些人是因为在这里，没有合适他的土壤，那我们为什么要阻拦他，不让他去寻找合适他的土壤呢？第一篇怎样学习这门课程90年代后期管理讲以人为本。倡导信任与宽容。这种文化它在强调什么呢？你如果在组织内部，你过度的关注一个人犯错，就等于是在抹杀他的什么-------创造能力。这两年讲执行力，你就给我讲执行力就行了，你不要讲什么大道理，不要什么有创造力，比如：把信送给加西亚、狼文化。管理学的理论不停地在人、事、人、事这方面在摇摆，这些理论对我们而言，是知识还是智慧。什么样的管理文化是我们想要的，我们所需要的呢？“因人而异，具体问题具体分析”，十二字真言，到哪都没错的，但是不管怎么样，我们现在已经开始思考，把知识转化为智慧了。第一篇怎样学习这门课程两点学习要求：海之所以博大，海纳百川是因为有容乃大，包容的去学习。倡导批判的去学习学习和思考结合，包容的去学习，还有投入的态度，这个非常的关键和重要。小故事：玩具熊的故事第二篇课程纲要及结构课程纲要与结构

图1-1课程纲要与结构示意图权威的统计报告显示，现在的职业经理人65%以上的人曾经从事过营销工作，而58%的人所学的专业为工科或理科，这些专业多属技术工作。由此可见，专业人才如何走向管理已成为当今社会的一个非常严峻的问题。本课程对于这个问题的探讨将围绕以下的结构展开：

第二篇课程纲要及结构技术人员转化为管理人员的背景1.技而优则管2.IT业迅速发展、规模壮大3.客户需求多元化第二篇课程纲要及结构技术人员与管理人员的特质区别技术人员管理人员管事管人细粗非黑即白非黑非白对事不对人对事又对人关心过程关心结果算加法算乘法收敛思维发散思维科学艺术量化概念古板灵活表1-1技术人员与管理人员特质的区别第二篇课程纲要及结构技术人员转化为管理人员的四大障碍专业技术人员转型为管理人员需要克服以下四个思维习惯和角色认知上的障碍：

1．强将手下无弱兵2．不打无准备之仗3．亲力亲为4．追求技术完美【自检1-1】如果您是一名专业转型的管理人员，请检查一下自己是否存在以上四个思维习惯和角色认知上的障碍，并为自己列出改进意见。第三篇管理者的角色典范管理者扮演的角色专业转型的管理人员应当扮演何种角色，是一个首要的问题。对于一个管理者而言，是否扮演好了管理者角色，是由被管理者，也就是员工来定义的。管理者角色这一概念是由管理学家亨利·明兹伯格提出的，他根据对管理者的实际研究，认为作为一个优秀的管理者，需要扮演好以下几种角色：1.人际关系角色：所谓人际关系角色，就是在与人沟通、交流中需要扮演的角色。主要有三种傀儡领导者联络者2.资讯性角色：当今社会是信息时代的社会，管理者尤其要负责进行信息的管理、监察、传播等工作，资讯性角色主要有二种

传播者发言者3.决策性角色：管理者与专业技术人员最大的不同在于要做决策，决策性角色主要有四种企业家危机处理者资源分配者谈判者第三篇管理者的角色典范【自检2-1】请阅读下面的材料，然后回答问题：某公司的人力资源总监一次和一位十分要好的朋友吃饭，朋友问他所在企业经营的最终目的是否就是盈利。可这位人力资源总监却回答说，对于他的企业而言，企业经营的最终目的是为了满足客户的需要，盈利只是自然结果，不是追求的目的。朋友认为他的回答过于虚伪，以为是因为有外人在场的缘故，便在私下里只有他们两人时再次提出这个问题，不想得到的回答仍然是为满足客户的需要。请问这位人力资源总监为什么对好友说他们企业经营的目的是为满足客户的需要？第四篇管理者的习惯养成思维的层次人生的命运是由品格决定的，而品格又是由每个人的习惯决定的。因此对于一个管理人员来说，养成良好的习惯，才有利于在企业管理活动中取得成功。习惯取决于行为，而行为最终是由思维决定的。所以播种思维，收获行动；播种行动，收获习惯；播种习惯，收获品格；播种品格，收获命运。可见人生的命运，最终是由思维决定的。习惯产生的根源，从心理学的角度来说是思维的控制，而如果仔细剖析思维，主要包括以下三个层面：1.意识2.前意识3.潜意识第四篇管理者的习惯养成习惯的养成

1.意识层面改变行为2.习惯的形成3.主观能动性的作用4.利益回报点【自检3-1】请你例举你工作中的4个或5个习惯，并分析那几个习惯对你的工作有帮助，有没有对工作不利的习惯，怎样去改进。第五篇作为一个专业转型的管理人员，应当养成以下三种个人习惯管理者须具备的个人习惯1关注结果1.组织目标是工作的核心2.价值贡献点3.关注成果的要求4最有价值的成果【自检4-1】请阅读下面的材料并回答问题：某全球跨国公司要建立分公司，需要招聘大批人才，面试现场秩序略显混乱，有位月薪一万的中层管理者看到这种情况，担心损害公司形象，便出于主人翁精神上前对现场秩序进行指挥。不想助理总经理看到后，不但没有夸奖他，反而将其训斥了一番，说这是招聘文员应当做的工作，付给他高薪水不是让他来做这种事的。请问助理总经理责怪这位中层管理者的话是否有道理？第五篇作为一个专业转型的管理人员，应当养成以下三种个人习惯管理者须具备的个人习惯1眼观大图

【案例】三个泥水匠的故事眼观大图的习惯对于管理者的要求是：关注自己的价值贡献，而非工作本身改变专才成通才理解自己在整体中的位置及贡献整体的思考问题动态及系统思考问题

管理者须具备的个人习惯2传统思维的缺点传统的专业技术人才的思维具有以下缺点：局限惯性强加于人第五篇作为一个专业转型的管理人员，应当养成以下三种个人习惯管理者须具备的个人习惯2

Y23理论示意图161.00328217171.00657512181.01319348191.02656102201.05382752211.11055245221.23332675231.52109486242.31372958255.353344562628.6582979827821.2980430528674530.4755217929454991362407.6490000030207017139865568000000000.0000000011.0000001021.0000002031.0000004041.0000008051.0000016061.0000032071.0000064081.0000128091.00002560101.00005120111.00010241121.00020482131.00040968141.00081954151.00163974第五篇作为一个专业转型的管理人员，应当养成以下三种个人习惯管理者须具备的个人习惯2【图解】Y23理论是彼得·圣吉在《第五项修炼》中提到的著名理论。当1.0000001的数字中最后那个“1”被不断翻番至第23次时，结果是1.52，可当被翻番至第30次时，结果却是几百兆亿。这种现象可以从正反两个角度来解析。从负面角度看，当企业出现一些小问题时，往往得不到足够的重视。随着问题的慢慢发展，到23以前，它仍然没有体现出明显的危害性，可是一旦超过23，危机出现时已经很难挽回了。这正是许多企业昙花一现的重要原因之一。而从正面角度看，为企业做出的努力，可能在开始相当长的一段时间内都不能体现出成效，但是只要不断地坚持，就可能会收获一个巨大的成果。因此管理人员应整体、动态、系统地思考问题，用发展的眼光看待问题，勿以善小而不为，勿以恶小而为之。第五篇作为一个专业转型的管理人员，应当养成以下三种个人习惯第五篇作为一个专业转型的管理人员，应当养成以下三种个人习惯管理者须具备的个人习惯2紧扣要事:时间管理的发展历程备忘录计划安排排列优先顺序成效管理第五篇作为一个专业转型的管理人员，应当养成以下三种个人习惯管理者须具备的个人习惯3紧扣要事重要性优于紧急性【案例】第二次龟兔赛跑时间管理的四个象限科维按照重要性和紧急性将所有工作分作四个象限：重要又紧急的，重要但不紧急的，紧急但不重要的，既不重要也不紧急的。图3-2四个象限示意图第五篇作为一个专业转型的管理人员，应当养成以下三种个人习惯管理者须具备的个人习惯3合理分配时间应根据重要性优于紧急性的原则，合理地分配好各类工作所花费的时间，尤其应将关注点和最多的时间花费在重要但不紧急的工作上。【自检4-2】请您回想自己在过去的一周当中，各在四个象限上花费了多少时间，比较一下在哪一个象限的时间最多，并对自己的时间管理进行评估，提出改进计划。第六篇专业转型管理人员需要具备三个团队习惯用来率领团队（发展优势、集思广益和创造信任）管理者须具备的团队习惯1发展优势1．两种训练方式管理者管理员工的方式有两种：一种是训练海豚式的，也就是不断进行激励、奖励的，使员工始终处于愉快的心境中，快乐的工作；另一种则是训猴式的，也就是不断地鞭策、惩罚，迫使员工在被动情形下工作。专业队伍中提拔的管理人员，所率领团队的成员也大多是专业人士，需要他们充分地发挥自己的创造能力，才能创造高绩效，所以应更多地使用训练海豚式的管理方法，对员工更多地进行正确的激励，才能更好地调动其主观能动性，为组织、企业创造更大的价值。第六篇专业转型管理人员需要具备三个团队习惯用来率领团队（发展优势、集思广益和创造信任）管理者须具备的团队习惯1发展优势2．发展优势的要求发展优势对于管理者的要求是：安排下属去做他们擅长有优势的工作，不必要求下属面面俱到关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克服缺点不要尝试改造下属的个性与特点以表扬员工的成绩作为工作重点，而非批评其工作中过失根据人们关注点在后的习惯，评估时将员工优势放在“但是”之后，使舒适区置后第六篇专业转型管理人员需要具备三个团队习惯用来率领团队（发展优势、集思广益和创造信任）管理者须具备的团队习惯2

集思广益1．优势的整合当今社会，专业化分工越来越强，对技术的要求越来越高，靠一个人的力量，无法解决所有的问题，这时就需要集合一个团队的力量，将每个人的优势发挥出来，并将这些优势整合起来，形成一加一大于二的结果。它有别于以下的结果：一加一等于一即只以一个人的方案为准，其他人则要放弃自己的立场。一加一结果在一和二之间即各自退让一步，取中间状态。第六篇专业转型管理人员需要具备三个团队习惯用来率领团队（发展优势、集思广益和创造信任）

管理者须具备的团队习惯2集思广益2．行为交往的五种方式在与人的合作交往中，通常有勇气和体谅两种状态。勇气是指敢于争取自己的权益、利益，敢于表达自己的感受、意见。而体谅是指认真思考他人的感受，能够从他人的角度来思考问题。以勇气和体谅为两个基本坐标轴，可以演化出五种不同的行为交往模式图4-1行为交往的五种方式示意图图4-2差异的层次示意图

集思广益的前提集思广益可能的前提是：双方的配合，合作的态度双方的需要有所差异，各有所长第六篇专业转型管理人员需要具备三个团队习惯用来率领团队（发展优势、集思广益和创造信任）

管理者须具备的团队习惯2

集思广益4．集思广益的要求集思广益的要求是：在讨论中让所有人参与鼓励不同意见避免太快作决定认真聆听及勇于表达不预设立场

5．集思广益的方法集思广益的方法有很多，包括以下二种：头脑风暴法德尔菲法第六篇专业转型管理人员需要具备三个团队习惯用来率领团队（发展优势、集思广益和创造信任）

管理者须具备的团队习惯3

集思广益的方法（下）六帽思考法六帽思考法是爱德华·德·波诺博士开发并流行于西方企业界的最有效的思维训练方法之一，它提供了“平行思维”的工具，从而避免将时间浪费在互相争执上。其主要功能在于为人们建立一个思考框架，在这个框架下按照特定的程序进行思考，它使我们将思考的不同方面分开，依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑，最后得出一个最佳方案。它主要用六种不同颜色的帽子代表不同的思维方式：①蓝帽子：天空大海的颜色，代表冷静，意味着关注整个议题进行的进程，就像会议主席，指挥大家进行讨论，但不发表自己的意见。②白帽子：白色代表中立而客观，没有感情色彩，只关注事实和数据，通过白帽子记录的数据越多，到集思广益时对最后的结果越有帮助。③黄帽子：乐观的颜色，代表与逻辑相符合的正面观点，即利益点、好处，所有黄帽子都必须从白帽子的资料当中推理出来，不能假设。④黑帽子：黑色是阴沉的颜色，意味着负面、批判的态度，同样也要从白帽子的资料当中推理出来。⑤红帽子：情感的颜色，直指感觉、直觉和预感。⑥青帽子：创意的颜色，代表创新、打破常规，其主要功能是避免悲观，更加乐观。第六篇专业转型管理人员需要具备三个团队习惯用来率领团队（发展优势、集思广益和创造信任）集思广益的方法（下）六帽思考法【自检5-1】请将下列的想法或言语与相对应的帽子颜色连线：1．这张白纸上有个小黑点 2．我只罗列大家的意见，不发表自己的看法 3．今天拜访情况还不错，拜访了10家客户，6家见到了总经理，4家见到了人力资源部经理，换了6张名片，5点回到公司 4