企业经营决策课件

第五章企业经营决策经营决策概述

经营决策的方法

松下电器工业公司的故事如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。

在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。学习目标明确经营决策在企业管理中的地位及重要性，理解决策的概念和内容，了解决策的种类及各类决策的特点。掌握制定决策的具体步骤及应遵循的原则，学会应用相关的决策方法进行决策。第一节经营决策概述经营决策的概念经营决策的内容经营决策的分类经营决策的程序一、经营决策的概念1、概念决策：为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。经营决策：经营决策是在形势分析的基础上，依据客观规律和实际情况，针对企业经营活动要实现的一定目标，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案并付诸实施的过程。决策的特点决策的特点目标性可行性满意性动态性过程性选择性二、经营决策的基本内容

1.服务方向决策2.产品品种决策3.生产技术决策4.物资供应决策

5.产品销售决策6.财务决策7.人事组织决策三、经营决策的分类

战略决策战术决策业务决策关系到组织的生存和发展，“做什么”策略决策，实现战略的具体决策，如何做日常管理决策，实现短期目标。(What;Why)(Who;When;Where;How;Howmuch)按决策所处的地位（或重要性）分类：按决策策事件件发生生的频频率分分类程序化化决策策非程序序化决决策日常管管理中中重复复出现现的常常规、、例行行决策、、有经经验可可循受随机机因素素影响响，很很少重重复发发生，，无例行行可循循按决策策的性性质（（或所所处的的条件件）分分类确定型型决策策风险型型决策策非确定定型决决策决策所所面临临的条条件和和因素素是确确定的的，简简单对决策策信息息掌握握不够够充分分，存存在不不可控控因素素所面临临的条条件和和因素素不确确定，，只能能根据据经验验胆识和和判断断能力力做出出决策策。按决策策的主主体划划分，，可分分为：：集体决决策会议决决定个人决决策“全员员决策策”具具有广广泛的的基础础由主要要领导导人或或主要要决策策者通通过会会议来来决定定一定范范围内内由机机构主主要负负责人人所做做的决决策四、经经营决决策的的过程程1.识识别问问题2．诊诊断原原因3．确确定目目标4．制制定备备选方方案5．评评价、、选择择方案案6．实实施和和监督督经营决决策的程序序

识别问题与机会

确定决策目标

探索设计可行方案

评价与选择方案

制定实施战略

监督与评估各种资源条件评定评价标准进行对比分析反馈第二节节经经营营决策策的方方法一、定定性决决策方方法经验决决策方方法德尔菲菲法头脑风风暴法法集体意意见法法凭经验验做出出的决决策专家意意见法法不允许许评论论别人人的观观点集中讨讨论二、定定量决决策方方法（一））确定定型决决策方方法1、线线性规规划法法(图图解法法)2、量量本利利分析析法（二））风险险型决决策方方法1、决决策收收益表表法2、决决策树树法（三））不确确定型型决策策方法法（一））确定定型决决策方方法1、线线性规规划法法含义：：在环境境条件件已经经确定定，满满足规规定的的约束束条件件下，，寻求求目标标函数数的最最大值值或最最小值值，从从而选选出最最优方方案。。程序：：建立目目标函函数确定约约束条条件联立方方程求求解例题桌子椅子工序可利用时间制造工序2448装配工序4260单位产品利润86第一步步，确确定影影响目目标大大小的的变量量。在在本例例中，，目标标是利利润，，影响响利润润的变变量是是桌子子数量量X和和椅子子数量量Y。。第二步步，列列出目目标函函数方方程：：Z＝＝8X＋6Y第三步步，找找出约约束条条件。。在本本例中中，两两种产产品在在一道道工序序上的的总时时间不不能超超过该该道工工序的的可利利用时时间，，即：：制造工工序：：2X＋4Y≤≤48装配工工序：：4X＋2Y≤≤60除此之之外，，还有有两个个约束束条件件，即即非负负约束束：X≥0；Y≥0例题某企业业生产产A、、B两两种产产品，，需要要消耗耗甲、、乙、、丙三种种材料料，消消耗定定额及及资源源限额额如下下表。。已知知A产产品每每台利利润为为70元，，B产品品每台台利润润为120元，，求：：在现现有的的条件件下，，A、、B两两产品品如何何搭配配，才才能使使企业业获利利最大大？

产品

消耗定额(公斤)资源

A

B资源限额

甲943600乙452000

丙3103000M=70x1＋120x29x1+4x2≤36004x1+5X2≤20003x1+10x2≤3000x1≥0，，x2≥0M=70x1＋120X29x1+4x2≤36004x1+5X2≤20003x1+10x2≤3000x1≥0，，x2≥0下BCADB点坐坐标（（200，，240））C点坐坐标（（10000/29，3600/29）通过计计算，，M在在B点点时获获利最最多，，M=70*200+120*240=42800元元O（一））假设设条件件⑴生产产量等等于销销售量量⑵固定定成本本不变变⑶销售售价格格不变变⑷指按按单一一产品品计算算2、量量本利利分析析法（（盈亏亏平衡衡分析析）企业的的成本本根据据其总总额与与销量量的关关系可可分固定成成本——Cf单位产产品变变动成成本——CV总成本本(C)=Cf+CVQ总收入入(S)=PQ边际贡贡献=P-CV单位产产品售售价与与单位位产品品变动动成本本的差差额。。首要问问题是是找出出盈亏亏平衡衡点方法：图解解法和和公式式法总成本(Cf+CVQ)变动总成本(CVQ)销售收入(PQ)固定成本(Cf)OQ*（盈亏平衡点）销售量（额）收入、费用图解法法a⑶盈亏亏平衡衡生产产能力力利用用率⑵盈亏亏平衡衡点的的销售售收入入⑴盈亏亏平衡衡点的的销售售量公式法法企业利利润=销售售收入入-总总成本本费用用=单价价×产产销量量-（（固定定成本本+单单位变变动成成本××产销销量））⑷边际贡贡献=P-Cv企业经经营安安全状状况分分析经营安安全率率=(Q-Q*)/Q其中：：Q———正常常销量量Q-Q*——安安全边边际（（盈利利区产产量））企业经经营安安全状状况分分析表表经营安全率30％以上25％-30％15％-25％10％-15％10％以下经营安全状况安全较安全不太好要警惕危险习题1某企业业某月月只生生产和和销售售一种种产品品，单单位售售价5元，，单位位变动动成本本3元元，全全月固固定成成本32000元，，全月月预计计销售售量20000件。。请计计算：：⑴该产产品的的边际际贡献献，盈盈亏平平衡点点的销销售量量、销销售额额；⑵安全全边际际、经经营安安全率率；⑶本月月预计计销售售利润润。例2：：某工工程方方案设设计生生产能能力15万万吨／／年，，单位位产品品销售售价格格550元元／吨吨，总总固定定成本本1200万万元，，单位位成本本350元元／吨吨，并并与产产量成成正比比例关关系，，求以以产量量、生生产能能力利利用率率以及及价格格表示示的盈盈亏平平衡点点。答：（（1））盈亏亏平衡衡点产产量为为：Q*=Cf/(P-Cv)=1200/(550-350)=6（万万吨））（2））盈亏亏平衡衡点的的生产产能力力利用用率：：E*=Q*／Qc×100﹪﹪=6/15×100﹪=40﹪﹪（3））P*=Cv+Cf/Qc=350+1200/15=430（（元/吨））例3：：某厂厂销售售产品品2万万件，，销售售收入入40万元元，变变动成成本30万万元，，固定定成本本总额额24万元元，目目前工工厂的的生产产能力力为6万件件。（l））求盈盈亏平平衡点点产量量和利利润额额达到到10万元元时的的产量量。（2））该厂厂通过过市场场调查查后发发现该该产品品需求求量将将超过过目前前的生生产能能力，，因此此准备备扩大大生产产规模模。扩扩大生生产规规模后后，当当产量量不超超过10万万件时时，固固定成成本将将增加加8万万元，，单位位变动动成本本将下下降到到14.5元，，求此此时的的盈亏亏平衡衡点产产量？？此时时利润润额达达到10万万元时时的产产量？？（1））单位位产品品的销销售价价格P=40万万元/2万万件=20元/件单位产产品的的变动动成本本Cv=30万元元/2万件件=15元元/件件盈亏平平衡点点产量量为：：Q*=Cf/(P-Cv)=240000/(20-15)=48000（件件）Q=（（Cf+Z））/(P-Cv)=（240000+100000）/(20-15)=68000（（件））（2））盈亏亏平衡衡点产产量为为：Q*=Cf/(P-Cv)=（240000+80000））/(20-14.5)=58182（件件）Q=（Cf+Z））/(P-Cv)=(240000+80000+100000）/(20-14.5)=76364（（件））（二））风险险型决决策方方法也叫概概率型型决策策或随随机型型决策策。决决策所所面临临的自自然状状态是是一种种随机机事件件，这这种随随机事事件可可以计计算或或估计计出概概率，，因而而可以以计算算出方方案实实施后后的结结果。。1、决决策收收益表表法这种方方法是是列一一张数数表，，表中中包括括决策策方案案、各各方案案面临临的自自然状状态，，自然然状态态出现现的概概率，，从而而计算算出各各个方方案在在各种种自然然状态态下的的期望望值，，通过过比较较期望望值选选出最最优方方案。。期望值值＝∑∑（收收益值值×状状态概概率）例题某肉食加工厂厂去年6－8月熟食日销量量统计资料如如下：日销量量100箱有18天，110吨有36天，120箱有27天，130箱有9天，如右表所所示。预计今今年6－8月需求量与去去年相同。每每销售1箱可获利50元，每剩余一一箱要增加30元费用，问该该厂的日生产产计划应如何何决策？自然状态天数概率100箱110箱120箱130箱18362790.20.40.30.1合计901.0100箱5000元110箱5340元120箱5360元130箱5140元2、决策树法法决策结点状态结点方案枝概率枝决策树法例题题（单级决策策）某工厂准备生生产一种新产产品，对未来来五年的销售售情况进行预预测：出现高高需求的概率率是0.3，，中需求的概概率是0.5，低需求的的概率是0.2。企业有有两个方案可可供选择：新新建一个车间间，需要投资资100万；；扩建改造一一个车间，需需要投资75万。对各种种自然状态下下年度销售利利润的预测如如下表，该企企业应作出哪哪种决策？收自然益状值方案高需求中需求低需求

新建80400改扩建

603015为了适应市场场的需要，某某地提出了扩扩大电视机生生产的两个方方案。一个方方案是建设大大工厂，第二二个方案是建建设小工厂。。建设大工厂需需要投资600万元，可可使用10年年。销路好每每年赢利200万元，销销路不好则亏亏损40万元元。建设小工厂投投资280万万元，如销路路好，3年后后扩建，扩建建需要投资400万元，，可使用7年年，每年赢利利190万元元。不扩建则则每年赢利80万元。如如销路不好则则每年赢利60万元。试用决策树法法选出合理的的决策方案。。经过市场场调查，市场场销路好的概概率为0.7，销路不好好的概率为0.3。决策树法例题题（多级决策策）142365719万元建大厂建小厂680万元719万元销路好（0.7）销路差（0.3）200万元-40万元销路好（0.7）销路差（0.3）930万元扩建不扩建930万元560万元销路好190万元销路好80万元60万元前3年，第一一次决策后7年，第二二次决策计算各点的期期望值：点②：0.7×200××10+0.3×（-40）×10-600（（投资）=680（万元元）点⑤：1.0×190××7-400=930（（万元）点⑥：1.0×80×7=560（（万元）比较决策点4的情况可以以看到，由于于点⑤（930万元）与与点⑥（560万元）相相比，点⑤的的期望利润值值较大，因此此应采用扩建建的方案，而而舍弃不扩建建的方案。把点⑤的930万元移到到点4来，可可计算出点③③的期望利润润值：点③：0.7×80×3+0.7××930+0.3×60×（3+7）-280=719（万元））最后比较决策策点1的情况况：由于点③（719万元））与点②（680万元））相比，点③③的期望利润润值较大，因因此取点③而而舍点②。这这样，相比之之下，建设大大工厂的方案案不是最优方方案，合理的的策略应采用用前3年建小小工厂，如销销路好，后7年进行扩建建的方案。（五）不确定定型决策方法法最大的最小收收益值法（悲悲观原则）最小的最大后后悔值法（遗遗憾原则）最大的最大期期望值法（乐乐观原则）乐观系数法＝＝最大收益值值*乐观系数数+最小收益值*（1-乐观观系数）平均值法：假假设各种状态态出现的可能能性是等同的例：某机械厂厂决定转产自自行车，自行行车品种有三三大类：载重重自行车，轻轻便自行车和和超小型轻便便自行车。根根据市场畅销销、一般和滞滞销三种情况况进行损益值值的测算，结结果下表所示示：该厂究竟竟该生产哪种种自行车呢？？要求：请分别别用乐观法、、悲观法、等等可能法、系系数法（α=0.6）和和后悔值法对对上述方案进进行评价比较较，并绘制后后悔值表。畅销一般滞销载重车18080-20轻便车165100-15超小型轻便车10050-10情况