企业战略管理(第二章)

第一节外部环境概述一、外部环境的分类外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。首先，对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业（行业）环境之内，这个产业环境直接地影响企业的生产经营活动。所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发生作用和影响，将这第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。外部环境的分类

（1）微观环境：产业(行业)环境（2）宏观环境----对企业产生间接或潜在的影响政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素。企业内部与外部环境的关系企业组织内部产业环境政治－法律力量经济力量技术力量社会－人文力量1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。二、外部环境的特点（一）企业外部环境的唯一性虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。（二）外部环境的变化性任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。（三）环境的复杂性外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。第二节宏观环境因素分析1.企业外部环境分析的目的确定影响企业经营的外部环境因素预计这些因素的变化趋势分析这些趋势对企业经营和发展的利弊2.

PEST分析模型政治－法律因素（Politicalandlegalfactors）经济因素（Economicfactors）社会－人文因素（Socialandhumanfactors）技术因素（Technologicalfactors）一、政治和法律环境1.政治和法律环境那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。2.政府因素对企业的影响（1）政府行为可能对企业行为具有限制性；（2）政府行为可能对企业行为具有指导性作用和积极的影响；3.政治法律环境分析的要点法律环境因素分析主要是对以下四个因素进行分析：（1）法律规范。（2）国家司法执法机关。（3）企业的法律意识。（4）国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。

4.政治环境因素分析

政治环境因素分析包括以下四个方面：案例1阿赫代布油田协议的搁浅1997年，伊拉克与中石油就签订了一份总价12亿美元的开发阿赫代布油田的协议，但终因伊拉克局势不断恶化以及后来的伊拉克战争而搁浅-----企业所在地区和国家的政局稳定状况。案例2房地产与中国政府宏观调控中国部分城市房地产成交价格中国政府的房地产政策部分房地产上市公司股票二级市场的表现----政府行为对企业的影响案例3中国汽车产业海外并购第一案上汽集团并购韩国双龙汽车案——“中国汽车产业海外并购第一案”

虽然上汽持有双龙51.3%的股份，按惯例，上汽应该算是控股公司，但4年间，上汽却始终缺失话语权，上汽派去对方的高管竟无法行使权力。

更让人难以相信的是，打开双龙的网站，浏览公司简介，根本就没有任何关于上汽的标识及文字描述，仿佛上汽这位控股其51.3%的公司与双龙根本没有任何关系。

2006年，当传出上汽有意和双龙合作开发SUV车型时，双龙工会立即向韩国司法当局举报中国人欲“偷”本国技术，韩国检察院还对此进行了调查。----各政治利益集团对企业活动产生的影响二、经济环境1.经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。2.企业的经济环境主要由六个要素构成：（1）社会经济结构

（2）经济发展水平

（3）经济体制

（4）宏观经济政策

（5）当前经济状况

（6）其他一般经济条件三、社会---人文因素1.社会文化环境：是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。2.社会和文化环境因素的范围甚广，主要由如下六个要素组成：（1）

人口因素

（2）

社会流动性

（3）

消费心理

（4）

生活方式变化

（5）

文化传统

（6）

价值观全球第六大手机制造商——日本京瓷手机（Kyocera）2010年初，京瓷手机在中国的最后一个生产基地天津工厂宣布关闭，意味着彻底退出中国市场。1.产品创新脱离市场2008年初收购三洋的手机业务之后，京瓷成为日本最大的手机制造商，但是规模优势并没有转化成市场优势。京瓷被全球最大的中国市场遗弃，主要的原因是因为其没有真正分析中国市场。和大多数日系手机一样，京瓷手机有着非常优秀的技术力量。可以保证手机的耐用性和使用质量，旗下的三洋可以把翻盖手机做到像手榴弹那样结实，张开的手机可以承受一个成人的重量，每部手机出厂前都会进行20万次的按键测试。可是，这些并不能成为京瓷立足中国市场的资本。京瓷手机：中国市场悲情谢幕中外手机市场需求的差异在欧美，下班以后或者周末，手机就成了“废物”，因为欧美人大多认为使用手机是为了工作，不工作就是和家人在一起，没有使用手机的必要，他们对手机功能要求也不是很高，很多人一部手机一用就是十年八年。但在中国，手机更类似衣服、手表、戒指这样能够显示身份和个性的物件，不但要有丰富强大的商务功能和娱乐功能，而且还要有华丽炫酷的外表。因为中国的手机用户85%以上是一天24小时开机的。更重要的是，中国消费者更换手机的频率可谓世界之最。手机和衣服一样已经演变成“快速消费品”。价格适中、外表时尚、功能丰富是中国手机市场的三大关键词。论商务功能和智能性，京瓷等日系手机比不上诺基亚，论外观个性，又比不上韩系手机，除了突出摄像和屏幕技术之外，日系手机显得有些“弱智呆板”，其竞争力有时还比不上山寨机。当年，京瓷进入中国市场是源于中国联通CDMA的定制，成绩也有目共睹，曾推出了第一款机卡分离的BREW平台手机，以及中国第一部支持联通“定位之星”服务的手机。此后几年间，京瓷共推出了二十几款手机，基本上都是CDMA的定制产品，款式大多为翻盖和直板，笨重老气，定价又偏高，不符合年轻人的审美概念和消费能力。再加上中国联通定制的手机款式每年逐步减少，国内手机品牌强势崛起，京瓷在中高档竞争不过诺基亚、三星，在低端市场又不如民族品牌，显然已无法适应市场需求。2.营销推广严重乏力京瓷过于依靠运营商定制。在日本市场，手机一般都是采用运营商定制的模式，运营商在产品的开发设计阶段就已经参与其中，所以手机厂商并不需要做市场调研、消费者分析这些工作，只要满足运营商的要求即可，消费者也接受这种模式。在中国，过去几年和未来的2~3年仍处于从2G向3G转型的时代，依然要求手机厂商直接考虑市场需求，适时适度做好产品定位和营销推广。3.管理文化水土不服由于种种原因，日系手机在进入中国市场时都选择与国企合作，然而在合资企业中，高层管理岗位中几乎没有中国人，原因是日本企业有一套严谨保守的晋升制度，没有熬够一定的年限很难获得提拔，所以很多日本人一生只为一个企业效力，为的就是出人头地的那一天。不同的国家文化，令日本企业不大相信外籍员工，不大相信一个人在短时间内能够获得丰富的经验。管理层、战略决策无法本土化，产品研发团队也没有本土化，用日本成功的经验来操作中国市场是不行的。中国应该是日系手机潜力巨大的市场？？因为手机的主要消费群体是年轻一族，特别是中高端的智能手机更是如此。“80后”、“90后”在成长过程中，大多深受日本卡通动漫、电子游戏等的影响，对日本文化不排斥，对日系手机来说，这就是一群从小培养起来的潜在消费者，如果能结合卡通形象、游戏人物等进行产品捆绑和情感营销，则很容易激发这个群体的极大共鸣，再配合相关的手机娱乐功能和配套服务，销售应该是易如反掌。四、技术因素1.技术因素：企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。2.影响机制（1）市场或产业内部和外部的技术趋势和事件也会对企业战略产生重大影响。（2）某个特定产业内的技术水平在很大程度上决定了应生产哪种产品或提供哪种服务、应使用哪些设备以及应如何进行经营管理。宏观环境影响因素----PEST模型企业应考虑：1.企业受到那些变化因素的影响？2.哪些因素的影响最为重要？3.这些影响因素的发展趋势如何？政治－法律因素：政府的稳定性税收政策产业政策社会福利政策环保法规劳动法规生产安全法规经济因素:

国民总收入的变化趋势利率货币供应通货膨胀率失业率居民的可支配收入社会－人文因素:

人口分布收入分配会流动性生活方式的变化对待工作和休闲的态度消费者权益的保护运动教育程度技术因素:政府的研发投入政府和行业对技术发展的关注新技术的发明和发展科技成果转化速度技术更新的速度PEST模型【例1·多选题】宏观环境PEST分析包括（）。

A.政治—法律环境B.经济环境

C.技术环境D.社会环境E.自然环境『正确答案』ABCD【例2】下列各项中，不属于PEST分析的经济环境因素是（）。

A.产业结构B.经济发展水平

C.国民收入分配政策D.人口地区分布『正确答案』D【例3】不同的民族有不同的风俗习惯，这属于外部环境中的（）

A.政治—法律环境B.经济环境

C.技术环境D.社会文化环境『正确答案』D【例4】宏观环境分析常用的模型是（）。

A.

SWOT分析模型B.

PEST模型

C.

“五力”模型D.生命周期分析模型

『正确答案』B【例5】利率属于外部环境中的（）。

A.政治—法律环境B.经济环境

C.技术环境D.社会环境『正确答案』B

第三节产业竞争性分析产业竞争性分析属于外部环境分析中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业与其它行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和行业和企业采取的战略。因此，产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。产业竞争性分析的基点就是确定广义的五种竞争力量的来源与强弱。这些力量决定了产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润。行业环境分析的目的：在决定进入某一行业之前进行竞争强度的分析进入某一行业之后要运用行业竞争分析确定企业所处的位置通过行业竞争分析来确定自己的竞争战略，以便减少行业的竞争强度或改进自己的位置。Porter的五种竞争力模型行业新加入者的威胁现有竞争者之间的竞争程度替代产品的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力波特五力分析模型(MichaelPorter‘sFiveForcesModel),又称波特竞争力模型。波特五力模型是哈佛大学商学院的Michael

E.Porter于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力可理解为行业总体利润水平。“缺少吸引力”意味着前述五种力量的组合会降低行业整体利润水平；而一个非常缺少吸引力的行业则意味着该行业接近于完全竞争市场，该行业中的厂商利润率趋近于0。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业内现有企业之间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：讨价还价

能力图2-2五种竞争力量模型行业内竞争者现有企业间的竞争替代产品供应商购买商新进入者威胁替代产品或服务的威胁潜在进入者讨价还价

能力购买方的讨价还价能力价格敏感性，产品成本/总成本，差异化，转换成本，后向一体化，集中度、数量及规模，供方信息，潜在进入者威胁进入障碍：规模经济产品差异化资本需求转换成本销售渠道成本劣势政府限制供应商的讨价还价能力价格敏感性，产品成本/总成本差异化，转换成本，前向一体化集中度、数量及规模，供方信息替代品的威胁决定替代的因素替代品相对价格客户的使用倾向转换成本替代品发展趋势现有竞争对手之间的竞争决定竞争强度的因素：产业中竞争者数量、力量行业增长速度，差异化，固定成本与库存成本，转换成本，退出障碍一、行业新加入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，即带来对市场占有率的要求，这必然引起于现有企业进行竞争。这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业的产品价格下跌、盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

1.

加入原因：行业利润高2.后果：（1）行业的生产能力加大，企业市场占有率下降，竞争加剧，价格下降，行业平均利润降低。（2）新加入者将与原有企业进行资源（生产资料）的竞争，使得行业的生产成本增加。新进入者的威胁取决于两个方面：（1）进步壁垒（2）现有企业的反击力度。决定进入障碍大小的主要因素：（一）规模经济规模经济表现为，在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济效应越明显，进入壁垒越高。（二）产品差异优势产品差异优势和用户忠诚度（三）资金需求对行业的初始投入的高低。（四）转换成本包括机会成本、会计成本和感情成本。（五）销售渠道销售体系的建立将是企业竞争力的一个重要体现。（六）与规模经济无关的成本优势行业内企业已经拥有的专利技术企业的最佳地理位置企业控制了主要原材料的来源二、现有竞争者之间的竞争关系1.竞争的表现形式价格战、广告战、引进新产品、提高服务水平。2.影响行业竞争程度的因素：有众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢增长速度缓慢，则争夺市场的竞争越激烈。行业有非常高的固定成本或库存成本固定成本高→扩大产量→降低价格→激烈竞争存储费用高→多销→降价→激烈竞争行业的产品没有差别或没有转换成本很低行业中总体生产规模和能力大幅度提高行业对企业兴衰至关重要退出行业的障碍很大竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别三、替代品的威胁1.替代品是指在功能上能部分或全部替代某一种产品的产品。2.当一种产品的相对价格高于替代产品的价格时，人们就会转向购买替代产品。即替代品给了行业的产品价格一个上限替代品在价格和性能上优于该行业的产品替代品产自高收益的行业

3.影响产品替代的因素：（1）新技术的出现，加剧旧有产品的淘汰过程，将产品功能转移到新产品上。比如，光盘版本书籍代替印刷版本书籍。（2）健康、环保的要求国家可能强制要求取代一些对社会和人类健康有害的产品，比如，国家规定城市公共汽车都应使用天然气能源。（3）自然的替代过程（4）低成本的替代产品。尤其引人注目的是这样两类替代品：比本行业更能提高性能/价格比的替代品由获得高利润行业来生产的替代产品。比如微软进军反病毒技术。四、购买商讨价还价的能力1.表现形式：降低价格，提高服务质量或更多优质服务。2.影响买方讨价还价能力的因素：购买商相对集中并且大量购买购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重从该行业购买的产品属于标准化或无差别产品购买商的行业转换成本低购买商的利润低购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要购买商掌握供应商的充分信息五、供应商讨价还价的能力供应商的威胁手段：一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。供应行业由几家公司控制供应商无需替代产品竞争对供应商来说，所供应的行业无关紧要对购买商来说，供应商的产品重要供应商的产品有差别，并且使购买商建立起很高的转换成本供应商对买主行业构成前向一体化的很大威胁第四节产业内部结构分析—战略集团产业内部结构分析是基于解释在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与他们战略地位的关系。分析方法：依据产业内各企业战略的差异，将企业划分成不同的战略集团，分析产业内各个战略集团之间的关系，从而进一步认识产业及其竞争状况。一、战略集团的含义1.战略集团的概念指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。2.战略集团在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。在一个产业中，如果每个企业都实施着与众不同的战略，则该产业有多家企业便有多少个战略集团。3.约束专业化程度、纵向一体化程度是战略集团的两个重要的约束因素。4.分析方法----战略集团图（1）在同一战略集团内的企业除了广义的战略方面外，还在许多方面彼此非常相近。它们在类似的战略的影响下，会对外部环境作出类似的反应，采取类似的竞争行动，占有大致相同的市场份额。这种特征可以用战略集团图勾画出来，作为产业内部竞争分析的一种工具。在下图中横轴代表纵向一体化，纵轴代表专业化程度。（2）战略分析者还可以根据产业的特点和需要，确定出不同的重要的战略约束因素，以便更清楚地勾画出产业中不同类型的战略集团。一般来讲，以标志图形的大小表示每一战略集团中企业市场占有率之和。战略集团图是一种分析工具：它既不同于产业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是介于两者之间。它是要从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的事物，更准确地把握产业中竞争的方向和实质。图2-3某虚构产业战略集团划分A集团全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准D集团窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量B集团很窄产品线，高价，高技术，高质量高度纵向一体化装配宽窄产品线纵向一体化程度C集团中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量专业化程度二、战略集团间的竞争一般来说，下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度：战略集团间的市场相互牵连程度；战略集团数量以及它们的相对规模；战略集团建立的产品差别化；各集团战略的差异；第五节竞争对手分析1.竞争对手竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。

2.分析竞争对手的目的：是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功希望；各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应；以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应等。3.诊断要素：根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素（见图）：即竞争对手的长远目标；竞争对手的现行战略；竞争对手的假设；竞争对手的能力；竞争对手分析要素长远目标

现行战略各管理阶层的目标和综合