QC七大手法的基本应用

ＱＣ七大手法的基本应用1健峰企业管理顾问股份有限公司

QC7大手法简介11为何要学品管七大手法1QC七大手法的内涵根据事实，发掘问题与解决问题的科学性方法首创于美国，1960年代于日本采用，1970~1980年代开始普遍在全世界工业界使用常用于品管部门，以协助品管问题的解决11.何谓特性要因图明确结果(特性)与原因(要因)间的关系系统化表示使人一目了然因状似鱼骨，又称鱼骨图为石川馨教授提出之方法，也称石川图1特性要因图团长圈员工具不准备主题不通知会前准备不佳临时通知未诱导发言主持不差离题时间长聊天争吵枯燥气氛不够有人泼冷水情绪不好愿意低认开会没效果工作劳累心理障碍怕失败消极口吃知识不足表达力差为何圈员发言率低其他未教育训练不知如何开会怕影响生产应付上级不参加对圈长不满主管不关心噪音温度太吵太热环境灯光亮度不足黑板反光窄座椅硬1为何要用特性要因图有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具自我限制「想原因」与「作判断」同时进行「思考」与「记忆」互相干扰「想原因」与「想对策」混杂未系统化而无法专注1为何要用特性要因图联想力互动以激发想象深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法,1如何划特性要图

步骤1.明确问题的评价特性评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、尺度。1评价特性-例项目评价特性质量不良率、错误率、抱怨次数．．．．产量产量达成率、作业效率、交期延迟率．．成本制造费用、材料成本、损耗率．．安全意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率．．．士气出勤率、提案件数、QCC参与率．．1如何划特性要图步骤2.记上背骨由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以口号评价特性步骤1步骤21如何划特性要图步骤3.记上大骨(大要因)大骨个数以4-8较适当，通常以4M1E(人员、设备、材料、方法、环)来分类，并可依工程(流程)别来分类大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60°较洽当为避免要因遗漏，可加其他项1评价特性人员机器材料方法环境60°其他60°步骤3如何划特性要图1如何划特性要图步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨反覆“为何?为何?为何?”追至较具体之小要因应用脑力激荡术(BrainStorming)1评价特性人员机器材料方法环境60°其他60°小要因中要因步骤4如何划特性要图1如何划特性要图步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为主要因(红笔圈选)全员参与圈选4-6项为宜整理并记录必要事项1评价特性人员机器材料方法环境60°其他60°小要因中要因步骤51特性要因图的分析(次料)1特性要因图的分析(设备)1绘制特性要因图应注意事项集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者思考重点放在”为什么”而不是”如何解决”小要因若是无法采取对策，须再深入若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识活动)1绘制特性要因图应注意事项若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程(流程)别绘制要因的表示要具体、简洁(如动词+形容词、名词+动词)特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图1特性要因图之应用改善解析用追查异常原因检讨作业标准教育训练及经验之交流12.柏拉图

1何谓柏拉图

将某一期间所收集的数据，按某一角度作适当分类而依各类出现的大小顺序排列的图，是20-80原则应用的图形1何谓柏拉图不良率厚度不良擦伤长度不良外径不良其他累积影响度︻％︼1何谓柏拉图把握重要要因或问题重点的有效工具以收事半功倍效果。了解各项目对问题的影响度占多少。可明确重点改善项目是什么，大小顺序的内容是什么，占大多数的项目又是什么。订定改善目标的参考。可发掘现场之重要问题点。1柏拉图之作法步骤1.从已收集数据的查检表决定分类的角度，如决定分类角度为不良项目。步骤2.整理数据，作成如下的统计表1统计表(例)不良项目不良数不良率％累积不良率％影响度％累积影响度％厚度不良204442.642.6擦伤132.66.627.770.3长度不良517.610.680.9外径一良40.88.48.589.4其他519.410.6100.0合计479.4

100.0

总检查数：5001柏拉图之作法步骤3.于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予适当刻度（此刻度能包含总不良率）步骤4.将数据划成并列柱状形并于横轴上记下项目名称步骤5.数据的累积数打点，并画上折线步骤6.于右端画纵轴与折线终点之交点定为100%于0-100%分10等分步骤7.记上柏拉图名称、据收集期间、目的、记录者。1注意事项横轴依大小顺序排列，其他项最末位。横轴各柱形距离要相同纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致累积折线依正确画法拍拉图需标示累积影响度1注意事项勿将两个以上角度混杂一起分类尽量以金额表示一般把欲优先解决之项目标示出(累积影响度占70-80%之项目)柏拉图A项若难采取措施，则从B项开始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施1柏拉图之应用改善前后分别划图，可掌握分类项目重要度之位移情形及改善成果。层别应用，可收对症下药的效果。1113.查检表1何谓查检表为收集某期间的资料(数据或语言)而事先设计能在同一张表上以简单的方式作连续记录可以很容易地把握整体的状况1为何要用查检表有效解决问题→依据事实→收集资料查检表。避免「观察」与「分析」同时进行之KKD的管理方式。以「记录」代替「记忆」使观察深入。避免收集资料时，渗入情绪文字叙述等不具体明确因素。1查检表的分类记录查检表一般型-分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别．．．等。次数分配表点检用查检表1如何设计查检表步骤1.明确目的-了解问题?证明假设?要因解析?则数据收集的对象范围，以利解析及解释。步骤2.决定层别的角度步骤3.决定查检项目步骤4.决定查检表的格式步骤5.决定数据记录方式步骤6.决定数据收集方式-用5W1H明确下列事项：(a)收集人员(b)测定、检查判定方法(c)收集数据之期间、周期、时间(d)检查方式：抽验或全检(e)如何抽样及样本个数1如何设计点检表步骤1.明确点检项目明确工作步骤就各步骤分别检讨4M(人、机、材料、方法)所需条件针对影响工作结果较大的条件(要因)设定为点检项目步骤2.决定点检顺序步骤3.决定点检周期步骤4.决定点检表格式1应注意事项设计时查检项目之用词和方式尽量简要具体明确，其他项列入。设计时能参照多数人意见，并让使用人共同参与。设计时尽量考虑多角度层别。尽量以简单符号数字等填写，使能正确迅速的记录。数据履历要清楚并考虑数据可靠性。人员教育训练。1应注意事项和相关单位同一资料相互比对。收集资料时可考虑不同来源以利比较及相互检定。对原因别分类，若数据不易归类应改用现象来查检。和相关单位同一资料相互比对。收集资料时可考虑不同来源以利比较及相互检定。对原因别分类，若数据不易归类应改用现象来查检。114.层别法

(Stratification)

1何谓层别法就某角度针对调查事象分类(分层)，并收集各类资料(数据)以为相互比较1为何要用层别法以QC历程而言问题显在化←比较←层别缩小问题范围←比较←层别改善前、中、后比较←层别对策评价←比较←层别

发现问题

明确问题

原因分析提出对策与实施

效果确认标准化与检讨掌握重要要因←比较←层别透过比较改进本期缺点与订定未来方向层别1层别角度人─组、班、年龄、服务年资、教育程度、性别、熟练度、职称。原材料─批别、供应厂家别、产地别、成分、等级、零件别。机械与工具─机号、型式、速度、位置、新旧、治具。作业条件─压力、温度、速度、回转速、湿度、气温、顺序、作业方法。测定与检查─测定者、检查员、检查方法、量测仪器。产品─批、品种、新旧制品。不良与错误状况─不良项目别、错误项目别、发生位置别、发生地点别、发生工程别。时间─时别、日别、周别、月别、上、下午别、年别、改善前后别、正常班与加班别。

1层别法的运用无所不在?1应注意事项层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑。层别分类需符合「周延」「互斥」原则。层别时勿将两个以上角度混杂分类。尽量将层别观念溶进其他手法，如查检表、柏拉图、推移图、直方图、散布图、管制图等。层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差异。1层别不当

将使问题难以发掘！1已经做过一次层别

是否还需要做第二次的层别！1层别法范例一--××不良统计表

不良项目不良数不良率%累计不良率%影响度%累计影响度%A××8318.918.954.654.6B××4610.529.430.384.9C××112.531.97.292.1D××92.134.05.998.0E××20.434.41.399.3其他10.234.60.7100合计15234.6

100

1层别法范例二日期项目打印不清打印偏移打印断字色带打皱其它合计检查数不良率%6/286/296/307/17/37/47/57/67/8合计关于标签打印不良现状掌握查检表查检时间:6/28-7/8查检者:夏斯兰查检数:25000/天查检周期:1天2次查检方式:抽查2481573105002282347129119499946577588066267235834467513664655680000136231137190960602360270049045264280246224191304318491311382274725k25k25k25k25k25k25k25k25k1.11.00.90.8225K1.21.32.01.21.51.21请问您(贵单位)

是否有用过层别法？15.散布图1何谓散布图为了解两种数据间的关系，而将此两种数据以有序成对数据的方式在查角坐标上点绘成图1两种数据可为要因与特性焊锡温度与焊点不良，反应温度与收量要因与要因反应温度与反应液浓度，反应温度与压力1两种数据可为特性与特性身高与体重、体育成绩与数学成绩1散布图作法步骤1.明确目的决定调查的对象步骤2.收集数据-50-100组”成对数据”(最少30组)步骤3.分别找出两种数据之最大值及最小值步骤4.绘纵轴、棋轴并作适当刻度(刻度大小应考虑最大值与最小值之差)通常横轴表要因，纵轴表特性1散布图作法步骤5.将成对数据于图上打点，二点重复划◎，三点重复划☉步骤6.记入必要事项标题数据之测定日期、绘制日期、绘制者样本数产品名、制程名1计算相关系数rr=S(xy)/√(S(xx)×S(yy))S(xx)=Σ(x2)/n–(Σ(x)/n)2S(yy)=Σ(y2)/n–(Σ(y)/n)2S(xy)=Σ(xy)/n–(Σ(y)/n)(Σ(x)/n)1练习三请以20人为一组，制作此组的1.年纪与身高散布图2.年纪与体重散布图3.身高与体重散布图1管制图6.管制图11.何谓管制●当推移图加上管制界限时，可将产品实际的特性值在图上打点，并与管制界限比较，以掌握制程变动的情形。UCL

CLLCL⊕12.制程变动的原因●制程必定会有变动，无法做出完全同样的产品，其变动的原因可分为两类；一为偶然原因，另一为异常原因。12.制程变动的原因●如以数据打点来看两者的区别

偶然原因引起的变动异常原因引起的变动13.管制图的种类●计量值─X–R，X–Rs，X–R，X等。●计数值─P：不良率管制图，样本大小不一定。

Pn：不良数管制图，样本大小一定。

C：缺点数管制图，制品大小一定，且样本大小一定。

U：单位缺点数管制图，制品大小不一定。1X–R管制图的作法●步骤1.收集100个以上数据

●步骤2.数据分组，并记于管制图纸上，组的大小以4或5较佳。

●步骤3.计算各组X，R●步骤4.计算X,R●X管制图CL=XUCL=X+A2RLCL=X–A2R●步骤5.计算管制界限1X–R管制图的作法X管制图CL=XUCL=X+A2RLCL=X–A2RR管制图CL=RUCL=D4RLCL=D3R(n<6，不考虑)(A2，D3，D4查系数表可求得)步骤●于管制图用纸划上管制制界限，并将数据打点，点间以折线连接。

步骤●判断是否为管制状态1X–R管制图点变动的含意●X图看组间变动

R图看组内变动●须掌握组间及组内的构成份子◆如例成一组(乙)

成一组(甲)1X–R管制图点变动的含意甲的分组方式：组内变动主要为AB机台间组间变动主要为上下午间乙的分组方式：组内变动主要为上下午间组间变动主要为AB机台间管制图希望组内变动是偶然原因引起的。16.以管制图作制程管制的条件●制程在管制状态下→制程稳定→大部份为偶为原因变动，很少异常原因变动

●制程能力足够

17.P管制图的作法步骤1.决定每组抽样数(n)，使每组约含有1-5个不良品。步骤2.收集数据使组数为20-25组。步骤3.计算各组的不良率P步骤4.计算平均不良率P(P≠各组不良率，P的平均)步骤5.计算上下管制界限(各组n不一样大小时，分别计算之)步骤6.绘图并把各组p值点入步骤7.判断是否为管制状态18.其他管制图的作法●步骤与X–R，P管制图相同●其他各管制图的管制界限1管制系数表19.管制图的看法●管制状态的判定基准

a.没有点超出管制界限外

b.点的出现没有特别排列●点的出现为特别排列，则不能判定制程正常

a.连续7点以上在中心线单侧

b.中心线单侧的点出现较多

c.连续7点上升或下降倾向

d.点出现在管制界限近旁

e.点成为周期性变动1管制图7.直方图19.直方图的看法●何谓直方图将某期间所收集的计量值数据(如尺寸、重量、硬度．．．等)

经分组整理成次数分配表，并以柱形予以图式化，以掌握这些数据所代表的情报。1直方图的作法步骤1.搜集50个以上的数据(计量值)步骤2.决定组数K。b.N1直方图的作法步骤3.决定组距

a.RK全距组数求全距R＝最大值a─最小值

b(除去异常值)

b.求拟组距C＝＝

c.从测定单位的整数倍之数据中，找出最接近C值之适当数据为组距。全距组数RK1直方图的作法步骤4.决定各组的组界

取数据测定单位的1/2为境界值单位最小值─1/2×测定单定＝第一个境界值第一个境界值＋组距＝第二个境界值第二个境界值＋组距＝第三个境界值，其他依此类堆。1直方图的作法步骤5.求各组之中心值中心值＝各该组之上组界(较大境界值)＋各该组之下组界(较小境界值)21直方图的作法步骤6.作次数分配表1直方图的作法步骤7.依次数分配表作直方图，横轴为特性，纵轴为次数次数50.552.554.556.558.550.562.564.51直方图的功用●由图较易了解分配的型态a.中心趋势掌握制程全貌b.离散趋势