生产计划学员版

生产计划、物料控制

及库存降低策略王源铭2014年9月20-21日培训师简介：王源明职业经历十二年制造企业工作经验，先后在国有、日资、民营企业从事生产管理及精益推进工作。七年精益生产管理咨询与培训工作经验。曾为徐工液压、郑煤机、通力机械、东瑞机械、金固股份、金火机床、久运车辆部件、飞天照明等企业提供精益生产管理咨询和相关的培训服务。行业经验

机械制造、汽车配件、塑胶及橡胶制品

纺织印染、家电制造专业领域

生产计划与物料控制

精益生产布局改善教育背景西安交通大学工学学士浙江大学工商管理硕士--------------------------------------------------------------------------

组织与流程

合理化排产

需求管理

物料管理

产能管理课程设计思路：目标目录一、生产计划管理系统框架二、需求管理与计划模式三、产能分析与瓶颈管理四、生产排产及作业控制五、计划管理组织与流程设计六、物料供需平衡与库存控制目录一、生产计划管理系统框架

供应链视角下的生产计划管理

计划管理的工作内容与目标市场需求供应能力供应链的战略定位：成本响应品种多少；品种定制化程度批量大小；交货期；生产成本；库存成本；运输成本；采购成本；效率型响应型效率型与响应型比较：比较项目效率型响应型竞争力低成本快速响应定价策略中低价格价格高生产制造低成本制造高柔性库存策略最小化维持缓冲供应商选择成本速度、柔性供应链战略选择：产品区分与客户区分：赢利能力/重要性在响应和效率间找到匹配点生产方式、订货批量

交付周期（承诺）、优先序

库存与价格策略供应链运作流程：供应商计划顾客制造交付采购制造交付制造采购交付采购交付你的公司采购退货退货退货退货退货退货退货退货影响计划管理组织和绩效的因素：生产组织方式客户需求的特性信息获取与管理方式物料供应特性

产品线生产工艺客户需求标准化程度；品种多少；产品模块化程度；产品变更的频度；工艺流程；车间布局与组织方式；生产周期；换型成本；需求波动性；交货期规律；订单的重复性；下单方式与频率；订单批量；客户类型及集中度物料供应规格数量、内部通用性、定制化程度、采购提前期、最小起订量、供应商质量目录一、生产计划管理系统框架

供应链视角下的生产计划管理

计划管理的工作内容与目标计划管理工作的角色定位：服务于销售和生产信息与指挥协调中心供应商客户生产制造

物料供需平衡

产销平衡

工序平衡综合计划主生产计划

作业计划物料采购计划三大平衡、四大计划：综合计划：能力和需求的平衡

经营目标/计划综合计划运作计划销售计划主生产计划综合计划的输入

订单及预测/计划库存策略产能；产品生产总量产品结构；自制/外包策略综合计划的输出

综合计划具体体现为：年度、季度、月度计划主生产计划：分时段的可执行的生产计划

综合计划主生产计划瓶颈负荷订单信息物料需求计划主生产计划的特点：1、可执行的计划。2、是其他工序（车间）计划及物料进度的节拍器。主计划的输入确定的订单需补充的库存物料进度信息产品/零件规格生产数量投产或交货时间主计划的输出主计划具体体现为：周计划、三日计划等物料采购计划：主生产计划库存信息BOM表物料需求计划物料采购计划自制件计划作业计划：

主生产计划作业计划前后工序进度物料到货信息作业计划具体体现为：机台/班组日计划，说明生产的品种、数量、时间或顺序自制件计划生产制造部门的工作目标：计划管理部门的工作目标：库存物料包括：成品、材料、部件、在制品总库存周转次数=年度销售产品的物料金额/平均库存物料金额库存周转率：交付周期/生产周期：生产提前期交付提前期订单处理物料入库技术准备生产投料工序加工搬运等待检验返工包装入库仓库存贮发货运输客户收货工序加工物料采购质量检验物料仓储采购提前期利特尔法则：在制品库存=产出节拍*生产周期生产周期=在制品库存/产出节拍目录二、需求管理与计划模式

需求预测与需求管理计划模式选择客户需求预测的目的：面向综合计划的需求预测：面向主计划的需求预测：面向物料采购的需求预测：

P/Q分析：目的是区分核心产品和非核心产品。横轴表示品种，纵轴表示数量的累计。历史数据分析法：

移动平均法：移动平均预测法，是对时间序列观察值，由远向近按一定跨越期计算平均值的一种预测方法。随着观察值向后推移，平均值也跟着向后移动，形成一个由平均值组成的新的时间序列。对新时间序列中平均值加以一定的调整后，可作为观察期内的估计值，最后一个移动平均值则是预测值计算的依据。N值一般取奇数。

月份实际销量（百台）n=3（百台）12345678910111220.0021.0023.0024.0025.0027.0026.0025.0026.0028.0027.0029.0021.3322.6724.0025.3326.0026.0025.6726.3327.00

移动平均法的利用：

针对关键的20%的品类进行移动平均计算和预测。

移动平均计算的项目可以依据需求设定，包括：订单数量、发货数量、订单批量、发货批次、发货间隔期等。成员项目第一周第二周第三周客户需求100110100零售商最初存货100100110安全存货100110100采购量10012090批发商最初存货100100120安全存货10012090采购量10014060生产商最初存货100100140安全存货10014060生产量100180-20原材料原材料初期存货100100260原材料安全存货100180

原材料采购量100260

牛鞭效应：牛鞭效应产生的原因：

批量生产和批量订货

备库导致放大的效应

基于订单进行预测和备货，而不是基于终端需求

信息沟通，波动的原因不清如何避免牛鞭效应：外部：

信息共享；预计划+订单

建立互信关系：

流程与方法上：信息透明（合同到下单、订单及交期现状）、

信息的综合加工处理只有一个点；内部：

库存的考核生产保持适度弹性

允许一定比例的紧急插单；

预测计划+紧急订单插单用信息代替库存。目录二、需求管理与计划模式需求预测与需求管理

计划模式选择

流程型生产

炼油、钢铁、印染、化工、造纸等行业。生产工艺分类：

离散(装配)型生产

机械制造、汽车、家用电器等行业。流程型生产管理重点：

工艺流程设计

设备运行的稳定性

计划上尽量减少换型次数离散型生产管理重点：

生产计划与物料管理

生产过程的组织（布局、组织方式）

外部供应链的协作备货式与订货式生产方式比较：比较项目备货式生产订货式生产客户反应速度快慢生产效率高低库存量高低呆滞品风险高低特点：适用于零部件标准化和通用程度高；零部件生产批量大，效率较高；零部件库存量大；订货组装方式：预先生产出半成品存货，按顾客要求组装成不同的产品；订货制造方式：特点：如果预测不准，造成原材料和外协件积压。计划管理重点是加强预测和缩短采购提前期和生产周期。接到顾客订单后才开始生产。原材料可按预测计划提前进行采购。订货工程方式：收到顾客订单后，进行工程图纸设计，之后进行采购、外协、生产技术准备和制造。特点：生产周期最长；管理的重点是缩短设计周期，提高零部件的标准化和通用水平；

交付周期长于生产周期

交期可以依据负荷进行协调订单批量符合经济生产批量或不同订单集中化生产，生产成本和效率优势不显著；订单式生产适用的前提条件：

交货期小于公司生产周期。交货期大于公司生产周期，但订单随机而来，交期无法谈判。订单批量太小，无法按经济方式生产。不同订单品种生产工艺有共性，归集生产有非常大的优势。按预测方式生产隐含的矛盾点:多品种小批量订单式生产的困境与应对策略：定时下单延时排产：压缩生产提前期或延长交货期前端预测，末端定制预测式生产的困境与应对策略：

客户选择，品类压缩整合

改善预测方法，提高预测精准度；常规备货式生产+非常规紧急插单减少预测提前期

改善客户需求管理方式，提高计划准确度；客户预计划+订单

减少投产批量，均衡化排产；

压缩生产周期，按单生产。

目录三、产能分析与瓶颈管理

瓶颈与产能测算

瓶颈管理

瓶颈概念：

由多个环节构成的系统，产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平。产出率最低的环节就是系统的瓶颈。

瓶颈工序上一个小时的损失是整个系统一个小时的损失；

非瓶颈节省的一个小时无益于增加系统产出；瓶颈工序：

瓶颈工序的产能决定了整体的产能。

瓶颈部件的产能决定了整机的产能。瓶颈的识别：单线生产（流程型）的瓶颈识别：汇合生产（装配型）的瓶颈识别：加工设备工序产能测算的方法：历史数据整理

现场测算影响产能的因素：计划开机时间

设备故障率

切换及调试时间

合格品产出率日历运作时间负载时间开动时间正常开动时间计划停止停止损失性能损失等待损失更换损失故障损失准备,调试等不良损失价值时间设备运行效率构成图：如何通过产品组合实现产能最大化：产品工序1工序2工序3A

4件/小时

3件/小时

6件/小时B

2件/小时4件/小时5件/小时假定两类产品，加工工艺相同，同样的工序所使用设备相同，工时有差别。工作时间5小时，不考虑换产时间，最大化的产能是多少？目录三、产能分析与瓶颈管理瓶颈与产能测算

瓶颈管理瓶颈管理：

挖掘瓶颈的方法：减少调整准备时间和频率，瓶颈资源上的批量应尽可能大实行午餐和工修连续工作制，减少状态调整所需的时间损失在瓶颈资源前设置质量检查环节，保证投入瓶颈资源的工作100％为合格品在瓶颈前设置缓冲环节，使瓶颈资源不受非瓶颈资源生产率波动的影响减少瓶颈设备的故障时间

突破瓶颈的方法：

采取不同的加工方法，避开瓶颈工序增加人员/机台设备；

产品结构合理组合搭配，部分产品不经过瓶颈工序。目录四、生产排产及作业控制

主计划编排与定拍工序选择

作业计划编排与作业控制

均衡化生产主计划的时段选择：划分时段是为了计算在各个时间跨度内的需求量，以统计不同产品的需求量、比例关系、瓶颈机台的负荷量，以确定投产的最佳产品组合及数量。主计划编制方法：

交期排序，产品类别初次组合

关键部件（机台）负荷计算

编制定拍工序作业计划

确认交期是否满足；定拍工序前后的次瓶颈工序可行性；平衡策略：订单重排；订单拆分及合并；改变组合；推迟某些订单；平衡策略：次优选择；改变工艺路线；增加工作时间；工序外协；主计划编制的指导方向：满足订单交期；瓶颈产能最大化发挥；生产成本最小化。主生产计划的计划对象：

以最终产品为对象制订

以原材料为对象制订

以核心部件为对象制订

把定拍工序作为主计划的编制工序，以定拍工序产能最大化作为排产目标。控制整体产出进度和节奏的那个工序就是定拍工序。主生产计划的计划工序：定拍工序的选择：

流程的末端一般为定拍工序；

如果上游有瓶颈工序，则瓶颈工序为定拍工序。

同类小订单合并生产，减少瓶颈换产时间。不同产品组合，减轻瓶颈工序的负担。

防止次瓶颈工序成为瓶颈；

均衡化排产，避免前后工序负荷大幅度波动。定拍工序排产方法：目录四、生产排产及作业控制

主计划编排与定拍工序选择

作业计划编排与作业控制

均衡化生产作业计划编排：

减少排产计划的对象。减少计划层次，一步到位。作业计划编排的指导方向：

按主计划的要求，确保定拍工序作业顺序的顺利进行。

定拍工序上游通过定拍工序实现拉动式作业，定拍工序下游按顺序推动式作业。

缩短加工周期，减少在制品数量和停留时间，降低生产成本。作业计划编排的方法：

确定重点控制的作业工序（机台）出货投料投料投入点分流点合流点定拍工序合流工序分流点投产工序

重点控制的作业工序重点工序编排作业具体日程计划和作业顺序。从成本、质量和效率角度考虑：同一系列的合并生产；同一原料的合并生产；同一工模夹具系列的合并生产；需要批次配合（公差、色差）合并生产；

确定作业优先排序的规则

从生产周期和在制品控制角度考虑：

最短工时优先生产；小批量订单优先后道工序最少作业数优先

大订单分批作业

计划下达的形式：

投产工序作业计划：

《加工流程卡》形式下达给第一道工序

分流、合流点计划：

机台作业日程计划

其他工序作业计划：

依据《加工流程卡》顺序作业。如何编制装配计划：

必须确认前道工序作业进度，能保证所需零部件。

不配套不配送的原则计划排产实践操作要点：工序能力不平衡是常态，应以实际内部物流平衡为原则，减少在制品堆积。

产出率波动较大时，为避免良品数量过多或过少，可以通过分批投单，尾单控制投料量；

按单生产时的产品组合搭配：大单小单搭配；加工难易的搭配

预测式生产或订单实际交期变动较大的，要求销售部提前编制《发货计划》。排产前的确认：必须确认具备生产条件成套性的控制：数量成套进度成套目录四、生产排产及作业控制

主计划编排与定拍工序选择

作业计划编排与作业控制

均衡化生产均衡化排产的概念：

产品数量均衡

产品品种均衡

品种总量X1200Y600123456品种总量X1200Y600123456均衡化排产的目的：

应对市场波动：

客户的需求品种和数量是波动的；通过品种均衡，在同一时间段生产出多品种产品以满足市场的需要；

内部工序均衡：

不同品种工艺不同、加工时间不同，通过品种搭配，避免工序负荷忙闲不均。

缩短制造周期：

减少了加工批量，缩短了制造周期。

压缩成品库存：

多频次短时间间隔成品入库，减少成品库存数量。随时依据库存量的变化，调整投产的数量。目录五、生产计划管理组织和流程设计

计划管理部门与岗位设置

主要作业流程典型组织结构：总经理销售部生产制造部计划物流部采购部生产计划物料控制仓储物流生产计划主计划总装计划零件计划发货管理计划与销售接口职责划分：

接单员归属；交期确认、成品库存查询与确认；合同与生产单转化；

订单加成的责任划分；跟单及发货归属；计划与生产接口职责划分：

日投料计划编制；

机台作业计划排产归属；

投料量的确定（涉及产出率、短溢装等）物料控制原材料外购件零部件外协件仓储物流仓库保管物流记账物料配送物控与采购接口职责划分：

物料库存查询与需求计划编制；

框架合同下的日常采购操作；

物料到货进度跟催；

物料库存控制及呆滞物料的管理目录五、生产计划管理组织和流程设计计划管理部门与岗位设置

主要作业流程主要流程：

订单评审与生产任务单生成

订单汇总与综合计划作业

主生产计划编制作业

生产作业计划编制主要流程：

物料需求计划编制作业

发货与退货作业

呆滞物料盘点与处理某锁业公司计划流程案例：业务跟单：订单录入物控：物料清单展开制程计划：归类、分解车间主任：排序、分解班组长：机台作业计划如何体现信息中心的作用如何体现指挥和协调中心的作用目录六、物料供需平衡与库存控制

物料采购方式

物料库存控制与流转管理

生产周期压缩策略库存会产生哪些浪费（持有成本）：

资金占用成本：利息、机会成本存储费用：场地、盘点及检查、保管

搬运费用：上架、转移

损失费用：过期变质、呆滞、丢失、跌价

保险费用：高水位的库存掩盖了过程中的所有问题，更可怕的是使企业丧失了改进问题的机会。持有库存的原因是什么？

解决供给及需求之间的时间差及不可知性。

时间缓冲：需求时间与供应时间不匹配波动缓冲：满足未能预计到的需求数量

变异缓冲：避免生产或送货延迟，质量不符

经济生产或批量采购、策略性采购：

批量生产而降低生产成本批量采购或运输而降低交易成本。供方的最小起订量

策略性储备周转库存：供应间隔期内生产/销售需要的数量。安全库存=需求波动+供给变异波动：安全库存受波动性、服务水平和供给的提前期而影响。物料采购方式：

订货点方式：一般针对独立需求，分为连续盘点定量采购、定期盘点不定量采购；

需求计划运算方式（MRP）：一般针对关联需求。

物料ABC分类与采购方式选择。订货点与按需采购的库存比较：

时间

数量安全库存订货点正常库存需求计划正常库存订货点方式下提前期对库存的影响：

时间

数量0

1个月

2个月

15天平均库存平均库存MRP方式下采购提前期对采购的影响：采购提前期采购依据采购下单超过订单交付期预测计划预计划+采购单订单交付期内订单、主生产计划采购单生产周期内主生产计划、作业计划采购单MRP方式下采购的缺点：

依赖于预测计划或主计划的准确性。

如果订单批量小、订单数量多、订单变更频繁，计算与比对的工作量大。

可能采购批量小；

增加了与供应商沟通的成本。目录六、物料供需平衡与库存控制物料采购方式物料库存控制与流转管理

生产周期压缩策略影响库存的因素：序号影响因素1原材料、在制品、成品数据的准确性，2计划的准确性3生产方式、采购方式4组织和流程、供应商管理、内部考核5领导的重视不同环节的责任与方法：部门责任与方法仓储

物流与信息流的同步、

日循环盘点、

先进先出、余料利用、库龄定期反应、呆滞处理计划计划的准确性、均衡化生产；物料分类管理车间原料及在制品定期清理和退库；客户、公司、供应商库存信息共享；部门责任与方法采购供应商选择、交货可靠性、小批量采购；信息变动管理；不超交、不早交；利用时间缓冲而不是实物缓冲；工程压缩物料规格、工程变更管理如何提高计划准确性：

同一订单不同材料确定不同的提前期。以最迟到货物料计划交期倒推其他物料计划交期；生产过程分批投料及订单扫尾管理。

通过统计数据，准确确定投料加成率。提前期足够的情况下，采取下单延迟策略。

工程变更风险，生命周期与采购批量控制。订货式生产成品库存压缩：严格按照生产计划执行，投产前的确认；组装前的发货计划再确认；投料管理（投料率、余数管理）；大单分批投产，分批交货；同时可以减少客户减少或取消订单风险；订单扫尾，尾单清理、短溢装管理

准确发货不遗漏

预测式生产成品库存压缩：需求分析，把握客户需求节拍；通过压缩生产周期，可以减少周转库存。多品种均衡化排产，以减小周转库存。品类压缩及零散客户取舍，集中在核心产品系列。拉动式生产来补充库存。核心策略：压缩提前期采购提前期、生产提前期转变生产与采购方式按单生产、按需采购物料的流转管控：

原物料的定额配送目的：

实行物料配送制，可以控制物料规格、数量、批号；避免生产采用错误的规格、数量、批号。实行物料配送制，可以减少作业环节、增加生产加工人员有效作业时间。

中间在制品的流转，关键环节由计划与物控负责，提高计划执行率。

物料齐套后才配送，确保作业环节的连续性。

方便容器的回收，配送时间和数量整体规划，提高人员作业效率。

原物料与现场在制品的一体化管理：

工序流转及投入产出管理

余数退库及补料管理

呆滞物料管理：定期盘点制度、退货

零散物料的合理化使用中间库的设置：

原则：能够实现连续流动的，尽量实现连续流动，不设置中间库存。

策略性：为了缩减对客户的响应时间工艺特性：前后工序工艺批量生产经济性目录六、物料供需平衡与库存控制物料采购方式

物料库存控制与流转管理

生产周期压缩策略生产周期压缩对策方法：

工艺、布局改善，实现流程化生产

按产品类别组织布局及生产过程管理

全部或局部按加工顺序布置设备最短距离原则，最少搬运；零件图号产量加工路线A01B02B03B06B08A10300050