某大型地产集团工程管理办法

****地产集团工程管理办法目录HYPERLINK\l"_Toc219624362"前言2HYPERLINK\l"_Toc219624363"第一部分地产集团工程管理组织程序3HYPERLINK\l"_Toc219624364"第二部分工程招投标管理程序7HYPERLINK\l"_Toc219624365"第三部分项目施工过程管理要点15HYPERLINK\l"_Toc219624366"第四部分工程文件管理办法24HYPERLINK\l"_Toc219624367"第五部分施工图纸审查管理程序26HYPERLINK\l"_Toc219624368"第六部分工地检查管理程序30HYPERLINK\l"_Toc219624369"第七部分工程质量检查管理程序37HYPERLINK\l"_Toc219624370"第八部分工程进度检查管理程序45HYPERLINK\l"_Toc219624371"第九部分工程安全、文明施工检查管理程序47HYPERLINK\l"_Toc219624372"第十部分工程设计变更及现场签证管理程序49HYPERLINK\l"_Toc219624373"第十一部分工程验收管理程序60HYPERLINK\l"_Toc219624374"第十二部分住宅质量问题处理程序64HYPERLINK\l"_Toc219624375"第十三部分开发项目成本管理办法66HYPERLINK\l"_Toc219624376"第十四部分工程物资采购管理程序75HYPERLINK\l"_Toc219624377"第十五部分工程预结算管理办法88HYPERLINK\l"_Toc219624378"第十六部分工程合同管理办法96HYPERLINK\l"_Toc219624379"第十七部分工程技术咨询管理办法109前言目的为加强地产集团工程管理，确保开发项目的工程质量、工程进度和工程造价受控，本着“部门职能专业化”和“业务流程规范化”的组织建设原则，特制订本办法。范围本管理办法适用于地产集团所属的各房地产公司。责任地产集团工程管理中心负责对本管理办法的制订、修改、解释、指导、监督检查。地产集团所属各房地产公司设计部、工程部、成本管理部、合同招标部等工程管理相关部门负责贯彻执行本管理办法。内容本办法涵盖了施工现场管理、招投标管理、采购管理、合同管理和成本管理等内容，具体内容划为HYPERLINK\l"_Toc219537412"地产集团工程管理组织程序、HYPERLINK\l"_Toc219537413"工程招投标管理程序HYPERLINK\l"_Toc219537414"、项目施工过程管理要点HYPERLINK\l"_Toc219537415"、工程文件管理办法、HYPERLINK\l"_Toc219537416"施工图纸审查管理程序、HYPERLINK\l"_Toc219537417"工地检查管理程序、HYPERLINK\l"_Toc219537418"工程质量检查管理程序、HYPERLINK\l"_Toc219537420"工程安全文明施工检查管理程序、HYPERLINK\l"_Toc219537421"工程设计变更及现场签证管理程序、HYPERLINK\l"_Toc219537422"工程验收管理程序、HYPERLINK\l"_Toc219537423"住宅质量问题处理程序、HYPERLINK\l"_Toc219537424"开发项目成本管理办法、HYPERLINK\l"_Toc219537425"工程物资采购管理程序、HYPERLINK\l"_Toc219537426"工程预结算管理办法、HYPERLINK\l"_Toc219537427"工程合同管理办法、工程技术咨询管理办法共十七部分内容。第一部分地产集团工程管理组织程序目的为加强地产集团工程管理，明确各部门职能以及分工，特制定本程序。范围本管理办法适用于地产集团所属的各房地产公司。责任地产集团工程管理中心负责对本管理办法的制订、修改、解释。内容地产集团工程管理组织框架地产集团工程管理中心直接对地产集团总裁办负责，监督管理集团范围内全部地产项目的设计管理、工程管理、成本管理、合同管理以及招标采购管理工作。地产集团所属各房地产公司工程副总对地产集团工程管理中心负责，遵循本办法组织各子公司设计部、工程部、成本管理部、合同招标部等相关部门开展工程管理工作。当开工面积较大，确需进行分片管理时，子公司工程部可下设项目管理部，由项目管理部进行施工现场管理工作，但工程部经理仍旧是施工现场管理的第一负责人。地产集团工程管理组织机构如下：地产集团总裁办地产集团总裁办地产集团工程管理中心地产集团工程管理中心子公司工程副总子公司工程副总子公司合同招标部子公司设计部子公司成本管理部子公司工程部子公司合同招标部子公司设计部子公司成本管理部子公司工程部组织机构职能划分地产集团工程管理中心职能对地产集团总裁办负责。全面负责监督管理各子公司工程设计、工程质量、工程进度、招标采购、合同和成本管理工作。4.2.1.3参与工程项目前期投资策划、项目可行性研究工作，4.2.1.4负责联络设计单位对总体规划进行设计并审核，优选设计方案，使之达到项目利益最大化。4.2.1.5监督各子公司施工图设计管理，监督各子公司设计变更及签证，使之符合本办法相关规定。4.2.1.6负责各子公司成本审核，跟踪监督各子公司成本控制，审核子公司工程预、结算书。4.2.1.7负责各子公司工程质量监管，跟踪管理各子公司工程质量控制。4.2.1.8负责子公司工程进度计划监管，及时跟踪子公司工程进度，督促各子公司按照预订目标完成工程建设。4.2.1.9参与工程施工招、投标工作，监督各子公司招投标程序，使之符合本办法相关规定。4.2.1.10监督各子公司合同管理，使之符合本管理办法相关规定。4.2.1.11协调各子公司之间的工程管理相关部门，需要时使之形成工程类资源共享。4.2.2子公司工程副总职能.1对地产集团工程管理中心负责。.2全面负责组织并管理子公司工程设计、工程质量、工程进度、招标采购、合同管理和成本控制工作。.3协调子公司与政府工程管理职能部门关系，保证工程建设顺利进行。.4组织工程部等各部门编制《工程管理指导书》，报地产集团工程管理中心备案并组织落实。4.2.3子公司工程部职能.1对子公司工程副总负责。.2根据项目发展计划，编制《工程管理指导书》，报公司工程副总和地产集团工程管理中心审批。.3负责工程质量、工程进度管理，审查施工组织设计，监督工程质量管理和进度计划的实施，确保实现工程质量、工程进度预期目标。.4协助成本管理部进行成本控制，按照本办法相关规定做好设计变更、签证管理。.5负责制定各阶段的施工进度计划、采购计划，协助成本管理部制定工程资金使用计划。.6协助合同招标部进行招投标、采购、签订合同及选择施工队伍的具体工作。.7负责施工现场管理，并协调好对内对外的关系。.8整理有关资料、图纸，做好归档工作。.9负责工程质量检查及工程验收、竣工验收工作，及时解决施工中的各种问题。.10按照本办法相关规定，组织并配合设计部、成本管理部做好设计变更和现场签证的管理工作。.11配合合同招标部，参与施工合同的编写工作，参与工程招投标和采购工作。4.2.4子公司设计部职能.1对子公司工程副总负责。.2参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作。对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施。.3协助成本管理部做好各项从规划方案至施工图纸过程中的建筑成本控制、估测工作。.4密切与工程部、成本管理部配合，负责楼宇室内、外主要建筑材料的规格、品牌等的选用、确定工作。.5收集房地产、楼宇的市场调研成果，销售策划等部门反馈资料，做好与相应部门的交流工作。.6负责图纸管理并全程跟踪施工图纸，负责施工图纸的的初审工作，参与图纸会审工作。.7负责与设计合作公司的交流、配合工作，配合工程部做好设计变更与现场签证的管理工作。.8配合合同招标部，参与工程招投标和采购工作。子公司成本管理部职能.1对子公司工程副总负责。.2参与项目的投资分析、可行性研究工作，参与前期设计方案评选工作，并从经济的角度提出方案优选意见。.3负责项目全过程成本跟踪管理工作。负责工程预结算书的审核与编制工作。.4配合合同招标部，参与施工合同的编写工作，参与工程招投标和采购工作。.5配合工程部、设计部，参与设计变更和现场签证管理工作。.6负责编制工程资金使用计划。.7负责工程进度支付款审核。子公司合同招标部职能.1负责组织招投标工作，负责甲供材料的采购，配合工程部协调、管理甲供材料供应商。.2负责招标文件的编写工作，有关工程技术、经济等文件可要求工程部、成本管理部提供。.3负责合同管理，负责工程合同的编写及签订工作，有关工程技术、经济条款需分别与工程部、成本管理部共同确定。.4负责组织对承包商的考察工作，负责建立并维护合格承包商数据库，并对数据库里的承包商定期考察，不定期回访物业管理单位，删减数据库中表现不好的承包商。.5负责按照合同条件审批工程进度付款申请。4.3其他因各地经济、管理水平不同，项目大小不一，如果部分子公司无条件设置设计部、合同招标部等部门，可将设计部职能划归工程部，合同招标部职能划归成本管理部。第二部分工程招投标管理程序1.目的为规范工程招标管理，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最佳中标单位，制定本管理程序。2.范围2.1本办法适用于地产集团范围内所有工程项目的勘察、施工、监理、设备的招标，其中金额在5万元上（含5万元）工程必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都须有三家以上投标单位参与竞标。但下列情况除外：（1）金额在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，报公司招标工作小组批准后确定承包商；（2）某项工程已经过公司审批确定了长期合作伙伴关系；（3）某些政府垄断工程。2.2招标应遵循以下基本原则：全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包商；整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标；资质审查原则：所有投标单位都要经过资质预审，符合项目要求的投标单位才能参加项目投标；合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足各项要求的前提下，报价低且合理；透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，应与各部门积极配合、加强沟通、信息共享，杜绝暗箱操作；保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。2.3招标管理机构及职能划分招标管理机构公司设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理、工程副总、合同招标部经理、成本管理部经理、工程部经理，由总经理担任组长，工程副总担任副组长；招标小组对定标起集体决策的作用。工程招标的执行部门由合同招标部牵头，工程部与成本管理部配合。职能划分2.3.2.1合同招标部：投标单位资质预审，建立合格承包商数据库，编制招标文件，发标，接收回标文件，主持开标、评标，主持谈判，控制整个招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档，并负责组织安排全过程的招标小组的会务，在上述各阶段的招标小组会议上，以合同招标部为会议主持人；工程部职能：投标单位资质预审，参与开标，评技术标，参与谈判，编写招标文件的技术类要求，提出工期以及质量要求等，编写合同文件中有关工程技术、质量等类别的条款等；2.3.2.3成本管理部职能：编制标底，参与开标，评经济标，参与谈判，编写招标文件的经济类条款，编写合同文件中有关经济类的条款等。3.建立合格承包商数据库3.1合格承包商是经各相关部门推荐并经公司招标工作小组审查合格的承包单位，由合同招标部主持合格承包商相关资料的收集、整理及预审，组织对通过预审的预选单位的考察筛选，并建立合格承包商数据库，所有项目招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。3.2合格承包商预审应符合以下要求：证照齐全、守法经营、管理规范；3.2.2技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；重合同、守信用，信誉良好；3.2.4近三年无重大质量、安全事故；近三年与地产集团范围内所有公司无诉讼。3.3对预选单位的考察筛选通过预审的承包商将被列为预选单位进行考察；由合同招标部组织对预选单位进行考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察应做到：事前有计划，事中有小结有完善，考察结束应编写《考察报告》，对预选单位能否入选地产集团合格承包商名单做出明确结论，并报公司招标工作小组批准。经公司招标工作小组批准的合格承包商将由工程部列入《合格承包商数据库》并报地产集团工程管理中心备案。3.4合格承包商资格评审及增减3.4.1合格承包商资格并非终身制，每隔一定时间应对其进行重新评审。3.4.2对于签署承包合同的承包商，应由合同招标部组织各相关部门对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。3.4.3招标工作小组根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。4.招标工作程序部门程序合同招标部成本管理部工程部1、制定招标计划主持开标会议，根根据项目情况况制定招标计计划参与并提出意见根据项目进展，提提出招标时间间要求2、编制招标文件主持编制招标文件件编制标底、审查修修改标书中经经济条款等工工作提出招标技术要求求并审查修改改技术条款3、发布招标信息或投标邀请函主持信息发布及选选择投标单位位选择投标单位并提出意见选择投标单位并提出意见4、发标、答疑主持发标、答疑会会议，审查投标单位资质质参与并负责经济标标部分的答疑疑参与并负责技术标标部分答疑，审审查投标单位位资质5、开标主持接标工作，主主持开标会议议参与会议并提出意意见参与会议并提出意意见6、评标主持评标会议、主主持谈判参与评标会议、负负责评审经济济标、经济谈谈判评审技术标并参与谈判7、定标、发中标通通知招标工作小组副组组长主持，集体表表决定标，并并发出中标通通知8、资料管理合同招标部主持招招标资料的收收集、整理、归归档工作（应应指定专人负负责资料管理理）；并进一一步完善合格格承包商数据据库。4.1招标文件4.1.1标准（示范）招标文件由合同招标部组织成本管理部、工程部共同起草，经公司招标工作小组审核后，作为公司该类招标的标准示范文本。4.1.2招标文件内容招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任及特别约定、相关规范、投标文件格式；附件包括：施工图纸、拟签标准合同（合同中应明确发包人要求的所有内容）。其中施工招标文件的造价要求应由成本管理部予以明确；施工类项目限制采用费率招标。如确因施工图不能及时提供但经营需要而采用费率招标，则必须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率确定项目造价，双方核对后作为合同预算造价，并就确定后的总价签署补充协议。采用费率招标的项目，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明确的说明（是否计取，如何计取），这类费用包括：现场经费、施工组织措施费、扰民费、安全文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。4.2投标邀请实行邀请招标，选择投标单位的工作由合同招标部主持相关部门共同参与，相关部门分别从合格承包商数据库中选择等数量的投标单位进行邀请招标。如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由招标工作小组组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不同部门），补充、完善该数据库。4.3发标招标文件的发放和和答疑由合同同招标部组织织相关部门进进行。进行招标的项目，要要按照合格承承包商标准和和项目要求对对投标单位进进行审查，审审查合格的投投标单位才能能领取招标文文件。招标答疑要做好记记录工作，该该记录将作为为招标文件的的附件一并发发给投标单位位。4.4开标按招标文件应规定定：投标单位位应在规定日日期之前将投投标文件送交交合同招标部部，投标截止止日期之后，原原则上不再接接受任何投标标文件。合同招标部主持开开标工作，开开标工作应集集体、现场拆拆封，过程需需作好记录，参参加开标的全全体人员签字字确认。4.5评标、定定标评标、定标应按照照货比三家的的原则进行充充分、科学的的比较和论证证（可采取综综合评议或其其它方式）。中标单位应响应招招标文件的实实质性要求，并并且投标价格格是合理低价价；对于技术术简单、规模模不大、工期期要求不高的的施工招标应应按最低报价价确定中标单单位。合同招标部主持招招标项目的评评标工作，招招标工作小组组全体人员参参与，工程部部评审技术标标，成本管理理部评审经济济标。评标过程中，如果果不同投标单单位的综合评评价结果相同同或很相近，其其中与甲方在在类似工程中中有过良好合合作关系的投投标单位可考考虑其在企业业实力(信誉、项目目经理资质、施施工经验)方面的综合合评标权重，在在同等条件下下，优先中标标。招标工作小组应根根据招标文件件中的各项指指标要求，制制定评标办法法，并结合项项目目标成本本指导书，客客观、公正地地对所有投标标文件进行评评价。评标人人员对投标文文件有疑问时时，可向投标标单位问询并并要求其做出出书面解释，但但该解释不得得对投标文件件进行实质性性修改。确定中标单位后33天内，招标标工作小组向向中标单位发发出中标通知知书，并将中中标结果以书书面形式通知知其他投标单单位。下列情况须重新招招标：投标单位相互串通通投标，投标标单位以向招招标工作小组组成员行贿的的手段谋取中中标的；投标单位以他人名名义投标或以以其他方式弄弄虚作假，骗骗取中标的；；开标后，发现所有有投标皆不满满意，例如各各标价皆高出出标底价，不不在合理报价价范围之内；；4.5.8整个个评标、定标标过程需由合合同招标部做做好记录，全全体参加评标标人员签字确确认。4.6签定定合同在中标通知规定的的签定合同时时间内，合同同招标部负责按按照招标文件件中的合同条条件和中标单单位的相关承承诺与中标单单位签订承包包合同。具体情况参照《工工程合同管理理程序》执行行。5.其他规定5.1投标结束后后，由合同招招标部主办工工程师做好项项目招标资料料（招标文件件、投标文件件、承包商考考察结果审批批表、答疑记记录、开标和和评标的记录录、评定标评评审表、相关关会议纪要等等）的收集、整整理、归档工工作。6.相关表格6.1《考察察承包商结果果审批表》6.2《工程程评标、定标标评审表》承包商考察结果审审批表日期：年月日文件编号：：-考察单位名称基本情况(成立日期、注册资资金、企业性性质、资质等等级、营业执执照等有关证证书)技术经济情况(人员组成、施工机机械设备、固固定资产、净净资产、负债债、流动资金金)近年(在建)工程程一览(施工质量、获奖等等)其他情况(信誉、与业主配合合等)参与考察人员签名公司招标小组意见见工程部成本管理部合同招标部总经理、工程副总总：公司工程评标、定定标评审表日期：年月文件件编号：-招标项目目标成本（标底）招标内容建设地点建筑面积结构类型承包方式投标单位投标文件评审结果报价(费率)付款方式优惠条件工期质量企业实力(信誉、项项目经理资质质、施工经验验)评标概要及及定标结论招标工作小组定标标会签：工程部成本管理部合同招标部工程副总总经理第三部分项目施工过程程管理要点目的确保项目的施工过过程处于受控控状态，监督督和协调监理理、施工单位位履行合约义义务，协调与与项目有关的的外部周边关关系及公司各各职能部门关关于本项目的的工作，完成成公司的关于于项目的质量量目标和进度度目标，协助助成本管理部部完成成本控控制目标。范围本程序适用于地产产集团开发的的所有项目在在施工准备及及施工阶段的的质量、进度度、成本、安安全及现场协协调等的管理理和控制。职责工程部经理全面负负责相应项目目的质量、进进度、协调和安全全文明施工以以及与监理单单位的配合、监监控等工作。成本控制工作由成本管理部经理负责，工程部、合同招标部必需做好配合工作。内容4.1施工准备管管理4.1.1完成成勘察、施工工、监理单位位的考察、招招投标和合同同签定。完成成试桩单位招招投标和试桩桩的施工。详详见《工程招招投标管理程程序》、《工工程合同管理理办法》。4.1.2工程程开工之前，工工程部负责监监督施工单位位进行现场前前的“三通一平”（水通、电电通、路通、场场地平整），办办理场地临时时排水及施工工路口手续的的工作，同时时，根据项目目发展计划并并按照政府有有关之规定及及程序协助相相关部门办理理各项施工许许可证的报批批报建手续。4.1.3施工工组织设计审审查。在施工单位中标后后，工程部应应要求中标单单位在进一步步熟悉施工图图及施工现场场实际情况的的基础上，有有针对性地完完善投标时报报送的《施工组织设设计》，并一式二份份报工程部及及监理单位审审查。双方审审查完成后形形成《施工组织设设计审查意见见表》，将审查意意见表交施工工单位，由施施工单位对施施工组织设计计进行修改和和补充，并需需工程副总最终终批准。4.1.4开工工报告的审批批主体工程开工前，工工程部应要求求施工单位向向监理单位提提出开工申请请报告，具备备下列条件方方可批准开工工：A施工许可证已办妥妥；B施工图已会审；C施工组织设计已审审批；D施工现场的准备已已具备开工条条件。4.2进度管理4.2.1项目目施工进度控控制计划管理理4.2.1.1总总施工进度控控制计划的编编制工程部根据项目发发展计划及扩扩初设计图纸纸，充分考虑虑施工工艺、做做法要求等完完成总施工进进度控制计划划的编制。必必要时可以将将总施工进度度控制计划分分解为年度施施工进度控制制计划和季、月月度施工进度度控制计划。关关键线路上的的关键点可另另行编制详细细计划以便更更好地组织和和监控施工。4.2.1.2总总施工进度控控制计划的评评审施工进度控制计划划编制完成后后，工程部应应组织公司相相关部门对计计划给予讨论论和评审，并并填写项目施施工进度控制制计划评审记记录，以保证证计划的可行行性和严肃性性。评审完以以后应交工程程副总批准后发发公司相关部部门执行。4.2.1.3总总施工进度控控制计划的调调整除非项目发展计划划或销售计划划发生重大变变化，否则一一般不对项目目总施工进度度控制计划给给予调整。若若调整，也应应作好相关的的评审工作，并并且分计划要要作相应的调调整。4.2.1.4施施工进度控制制计划执行情情况的检查监督监理单位检查查施工单位的的进度计划及及完成情况。检检查现场作业业面劳动力、机机械设备、材材料的到位情情况，进度款款是否专款专专用，对周、月月及总进度控控制计划与实实体实际进度度进行对比，分分析进度滞后后的原因，针针对影响进度度的因素前瞻瞻性地采取措措施，及时报报批报建、合合理安排工序序穿插，解决决图纸、限价价、甲方分包包、甲供材料料等甲方需协协助的问题。4.2.2样板板确认计划、承承建商进场计计划、施工图图纸交付计划划及甲供材料料进场计划的的管理项目总施工进度控控制计划审定定后，工程部部工程师根据据项目总施工工进度控制计计划完成项目目的样板确认认计划、乙供供材限价计划划、承建商进进场计划、施施工图纸交付付计划以及甲甲供材料进场场计划的编制制工作，并分分别抄送设计计部、成本管管理部、合同同招标部等，以以便各职能部部门根据项目目时间要求和和工作本身周周期安排部门门工作计划。在在每月的工程程月报中对下下月需要职能能部门完成的的工作列出时时间清单，前前瞻性地敦促促和协助职能能部门完成相相关的工作。4.3技术管理理4.3.1图图纸管理4.3.1.1图图纸的发放：：图纸的发放放由设计部统统一归口管理理，工程部负负责监理和施施工单位图纸纸的发放。4.3.1.2图图纸的保管：：工程部应有有专人负责管管理图纸，填填写《工程图图纸清单》以以及《设计变变更清单》，并并定期进行整整理。一般来来说，工程部部图纸至少应应有2份。4.3.1.3图图纸会审：图图纸会审至少少应有两次，第第一次为扩初初设计阶段公公司内部（销销售部、设计计部、成本管管理部、工程程部、合同招招标部及设计计院等）的会会审，主要解解决建筑、功功能及成本上上的问题，由由设计部主持持；第二次会会审为开工前前的会审（设设计部、工程程部、成本管管理部、合同同招标部、设计院、监监理单位、施施工单位等），主主要解决施工工工艺上的问问题，由监理理单位主持。会会审结束后，主主持部门应形形成《图纸会会审纪要》。《图图纸会审纪要要》由到会的的各单位审核核无误后签字字盖章确认，并并作为设计补补充文件及有有效的结算文文件。（具体体详见《施工工图纸审查管管理程序》）4.3.2设计计变更管理（具具体详见《工工程设计变更更及现场签证证管理程序》）4.3.2.1设设计变更的提提出：设计部及公司其它它部门可以直直接提出问题题，并归口到到设计部发出出《设计变更更通知单》。工工程部、监理理单位及施工工单位也可以以对图纸中存存在的或现场场施工过程中中出现的问题题提出疑问。后后者由工程部部负责归口汇汇总并审核。特特别是由监理理单位负责组组织的第二次次图纸会审为为发现问题的的重要环节，监理单位记录并整理后，工程部应注意认真核对。工程部将上述问题汇总后，再以公司部门工作联系单或《图纸会审纪要》的形式督促设计部或设计院解决。在紧急情况下，也可以先电话或口头通知，再补公司部门工作联系单。4.3.2.2设设计问题的解解决：原则上，设计变更更问题的解决决由设计部负负责归口，再再交设计院解解决。但在施施工过程中若若出现紧急情情况，工程部部也可以在征征得设计部同同意后口头指指令施工单位位进行变更，或或者直接与设设计院联系，定定好解决方案案，要求施工工单位施工，再再联系设计部部，由其与设设计院协商后后补设计变更更单。任何口口头指令或电电话联系后都都要补办公司司或设计院正正式发出的书书面变更通知知。4.3.2.3设设计变更文件件的传递及存存档：当问题解决形成变变更文件以后后，由设计部部发给工程部部，然后由工工程部发给各各有关单位实实施。为使工工作有序及有有利于结算等等，工程部应应每月整理设设计变更文件件（《设计变更通通知单》），填填写《设计变变更文件清单单》。4.3.2.4设设计变更的实实施：4.3.2.4..1评审：对对于任何设计计变更文件，工工程部可以从从施工工艺、材材料、造价等等角度对其可可行性或必要要性作出评审审。若有不同同意见可以以以《部门工作作联系单》的的形式向设计计部提出修改改意见供其参参考。4.3.2.4..2交底：在在工程部将设设计变更文件件发给监理单单位时，要同同时作好交底底工作，并随随时指导施工工。4.3.2.4..3标识：工工程部在收到到设计变更文文件后，应及及时在有关的的施工图纸上上作好相应的的标记，注明明变更大概内内容、变更时时间、变更出出处，并加盖盖工程部章。每每月与监理、施施工单位核对对施工图纸的的变更标识情情况，督促监监理和施工单单位及时标识识施工图纸变变更标识。4.3.3施工工技术管理4.3.3.1施施工过程中的的分部分项工工程施工方案案的评审由监监理单位负责责审核，工程程部进行监督督。4.3.3.2对对于在施工过过程中临时出出现的施工技技术质量问题题，由于工程程部监督监理理单位处理，必必要时请工程程部组织外围围专家召开专专题会议。4.4成本管理4.4.1根据公公司付款程序序,负责工程进进度款的初审审,注意各项扣扣款的及时执执行；在工程程快结束时注注意规避超付付的风险。根根据有关规定定，办理工程程结算和尾款款支付。4.4.2根据据公司关规定，及及时进行设计计变更、现场场签证的造价价审核。4.4.3根根据工程和物物资合同，及及时收集有效效资料和证据据，工程部、成本管理部部和合同招标标部一起对施施工单位和供供货商或者进进行理赔、反反索赔和索赔赔的工作。4.4.4根根据工程投保保合同，收集集足够有效证证据和资料，工程部、成本管理部和合同招标部一起向保险公司及时进行索赔。4.5质量管管理4.5.1质质量目标工程部作为公司派派驻施工现场场的专门机构构，应认真作作好质量控制制工作。在评评审招标文件件和合同条款款中，注意有有关质量和现现场配合的条条文的审核，确确立明确的质质量目标。在在施工过程中中按照合同规规定和规范的的要求督促监监理单位和施施工单位严格格履约实现质质量目标。4.5.2事事前控制：4.5.2.根根据工程特点点、质量目标标编制《工程程作业指导书》，对对容易出现投投诉的质量问问题，要编制制有效预防措措施。4.5.2.2根根据工程特点点、质量目标标、监理合同同以及有关法法规，严格审审查《监理规规划》，以便便监督监理质质量管理行为为。4.5.2.3根根据合同要求求，与工程部部及监理单位位对施工单位位的施工组织织设计、施工工方案中有关关质量保证措措施进行审核核。4.5.3过程程监控4.5.3.1测测量及定位放放线的监控：：工程部负责责向施工单位位提供施工现现场附近的国国家定位放线线基准坐标点点及高程控制制点，并要求求监理单位配配备专门的测测量工程师和和经标定过的的仪器对施工工单位的定位位放线情况进进行严格校核核复验。4.5.3.2重重要材料、设设备的质量监监控：由于许许多重要的材材料、设备均均为甲供，因因此必须严格格审核招标文文件和合同条条款。对于乙乙供材料，必必须在施工合合同或限价过过程中给予必必要的质量要要求描述。所所有进场材料料根据规范要要求查看材料料设备的准用用证、合格证证、检验报告告，监理对于于部分材料必必须进行有见见证送检，未未经检查合格格的材料不得得使用。发现现不合格品时时，予以退货货，若甲供材材料对进度等等造成影响，工工程部、成本管理部部、合同招标标部一起向供供应商索赔。4.5.3.3对对隐蔽工程及及重要和关键键工序的监控控：工程部应应坚持经常性性的质量检查查制度，对隐隐蔽工程及重重要和关键工工序（如桩基基工程、重要要部位的砼浇浇灌、钢筋绑绑扎、防水工工程、装修工工程等）要会会同监理单位位到施工现场场进行检查。工工程质量检查查情况如实记记录在监理单单位相应的质质量保证表格格上，工程部部工程师签字字认可。当出出现不合格时时，工程部要要求监理工程程师填写《整整改通知单》，并并要求其负责责施工单位整整改后的验证证和封闭。4.5.3.4在在需要进行中中间验收的分分部工程完工工后，工程部部按照有关施施工中间验收收控制程序的的规定核查质质量并组织验验收。在单位位工程完工后后，工程部通通知相关各部部门按照工程程竣工验收控控制程序的规规定核查质量量并组织验收收。4.5.4事事后控制4.5.4.1对于重要分分部分项工程程，如防渗漏漏的有关工序序，在完工后后交工前要督督促监理单位位100％检查验收收。在移交给给物业公司时时，针对各分分部分项要再再次与物业、监监理、施工单单位联合检查查。4.5.4.2对对于质量问题题投诉的维修修要有记录和和统计、分析析。4.5.5.3对对于容易出现现质量问题的的分部分项工工程，要结合合设计、施工工控制和管理理检查措施写写出专题总结结报告，报公公司工程副总总和地产集团工程管理理中心。4.6对监理单位位的管理监理是现场质量、进进度控制和施施工单位间协协调的主要责责任单位，并并协助开发商商进行成本控控制。对监理理单位监理行行为的监控必必须得到有力力控制。4.6.1控制制依据：《监理合同》、经审定的的《监理规划划》、《监理理细则》及《建建设工程监理理规范》等有有关法规和监监理条例。4.6.2对监监理工程师的的资格审查：：工程部应对对监理单位派派出的监理工工程师进行资资格审查，核核对监理人员员数量、资格格证书是否与与监理合同的的规定相一致致、是否具备备资格、工作作人员数量是是否足够等。在在核对无误后后，再将监理理工程师的姓姓名、性别、专专业、技术职职称、资格证证书名称、证证书号码等登登记在《监理工作人人员登记表上上》。督促监理单位向承承包商移交施施工场地，发发布《监理配配合要求》，向向承建商明确确现场管理规规定和程序。4.6.4参参加由监理单单位组织的施施工组织设计计评审，由监监理监督承建建商根据审核核意见完善《施施工组织设计计》。参加由由监理单位组组织的施工图图纸会审，工工程部配合设设计部催促设设计院完善设设计图纸，解解决设计问题题。4.6.5督督促监理单位位对建设工程程使用的材料料进行有见证证送检，监督督监理单位对对现场实体质质量的检查、旁旁站监理执行行情况，监理理对有关质量量问题的跟踪踪解决措施。4.6.6监监督监理单位位完成上墙资资料：晴雨表表、监理单位位各种规章制制度、监理架架构、监理人人员岗位职责责，每月工程程进度照片、工工程进度形象象表、各阶段段总平面布置置图等。4.6.7监理理的文件管理理监督：4.6.7.1《监监理月报》。工工程部应要求求监理单位每每月上报《监监理月报》，并并对其中所反反映的质量、进进度、安全文文明等情况形形成反馈意见见，填写《监理月报审审核意见表》。对于其中中存在的问题题以及工程部部平时巡视所所发现的问题题，应要求监监理敦促施工工单位予以整整改，并将整整改结果再上上报工程部核核实。监理例会或其它专专题会议：工工程部督促监监理单位每周周召开监理例例会对各施工工单位工序、质质量、进度进进行监控和协协调。必要时时，工程部也也可以组织监监理单位和施施工单位召开开质量专题会会议。各会议议应注意作好好相应的记录录并予以保存存，所有的会会议纪要必须须经工程部审审核通过，监监督监理和施施工单位落实实纪要内容。监督监理的其他质质量记录和质质量文件管理理，督促监理理单位对不合合格工程质量量发不合格报报告和整改通通知等质量文文件，并监督督监理在施工工单位整改后后的验证与文文件的封闭。按照国家有关基本本建设程序的的法律法规规规定，应由建建设单位参加加并签署的各各种中间隐蔽蔽验收、各种种质量保证表表格等，工程程部有责任在在签署之前予予以核查。监理与承建商的关关系协调：在在施工单位刚刚进场时，工工程部应首先先与之取得联联系，并将其其介绍给监理理单位。由监监理单位向其其发放有关配配合监理管理理的配合要求求，在施工过过程之中，当当承建商与监监理单位发生生由其自身不不能解决的矛矛盾时，工程程部有责任及及时发现并给给予妥善解决决。4.6.9承承建商之间的的协调：各承承建商之间的的相互进度配配合、成品与与半成品的相相互保护等易易发生矛盾的的地方，原则则上由监理单单位负责解决决。但当矛盾盾较大时，工工程部也有责责任根据监理理单位的要求求从中给予协协调解决。工工程部可以通通过召开协调调会等方式来来协调各承建建商之间、承承建商与监理理之间以及工工程部与监理理之间的关系系。具体可参参照工程部例例会指引的相相关规定来执执行。对于每每次协调的结结果，应形成成例会纪要并并发给各相关关单位。另外外，工程部也也可以通过书书面文件的形形式来协调上上述单位之间间的关系。4.6.10监监督监理对施施工单位报审审的进度款、签签证、变更等等的审核工作作。4.6.11参参加由监理单单位组织的分分部分项工程程验收及工程程初验。工程程初验后督促促监理单位提提交监理档案案资料，由监监理检查施工工单位的竣工工资料，协助助整个竣工资资料验收工作作。4.6.12监监督监理单位位在入住验收收阶段配合物物业进行入住住验收，在保保修阶段留置置2~3人，配合物物业及施工单单位进行维修修并对存在问问题进行汇总总和提交报告告。4.7安全文明施施工管理在施工合同中对现现场硬地化、安安全网、施工工机械、脚手手架、围墙、标标牌、围护、场场地清洁等安安全文明施工工措施作出明明确的规定。对对于施工单位位不按合同履履行安全文明明施工措施的的违约行为，按按合同罚则扣扣除相应的措措施费。审定定不同施工阶阶段的施工现现场平面布置置。4.7.2督督促监理单位位做好施工安安全和文明施施工的监控管管理；在每周周的监理例会会或其它工程程会议上要监监理讲评现场场安全和文明明施工的落实实情况。对于于存在的严重重隐患要以《整整改通知单》的的形式发监理理公司，责令令施工单位限限期整改，并并负责验证和和封闭。4.7.3对于政政府及公司检检查过程中发发现的安全隐隐患和文明施施工问题，要要监理跟踪落落实。4.8文件资料管管理工程部文件按《工工程文件管理理制度》进行行管理，在完完工后向公司司档案管理机机构移交有关关项目质量记记录。4.9工程物物业移交4.9.1工工程移交物业业管理公司应具备的的条件:4.9.1.1建建设工程已通通过竣工验收收。4.9.1.2承承包商已将竣竣工验收中发发现的质量问问题全部整改改完毕，建设设工程已移交交工程部。4.9.1.3建建设工程竣工工资料齐全。4.9.2工工程移交物业业管理部门程程序：4.9.2.1在在竣工验收完完成后，工程程部以书面形形式通知物业业管理公司准备接收收已竣工的建建设工程，并并知会相关单单位。4.9.2.2组组织由物业管管理公司、监理单单位、施工单单位参加的建建设工程物业业验收移交，逐逐户逐房检查查，对卫生间间等部位必须须100％进行盛水水试验，必要要时物业工程程人员可提前前检查有关准准备移交的物物业质量。4.9.2.3填填写《工程完完工移交书》，对对检查的房间间的各有关部部位质量问题题进行统计。4.9.2.4通通知监理单位位组织承包商商对验收提出出的问题在规规定的时间内内处理完毕。4.9.2.5监监理单位督促促施工单位整整改完毕并检检查后，通知知物业单位对对质量问题的的整改结果进进行复验，直直至通过移交交验收。4.9.2.6移移交竣工资料料一套给物业业单位，其中中有关设备的的资料必须十十分齐全，竣竣工图中的设设计变更必须须详实，有关关户内管线的的走线必须绘绘制竣工图。4.9.2.7就就有关投诉的的处理记录、施施工单位的联联系方式等必必须移交物业业单位。4.10工程程结算4.10.1工工程竣工后，项项目主办人员员据《工程竣工结结算前需具备备完善手续清清单》完成结算前前的准备，之之后进入结算算程序。4.10.2结结算工作详见《工程预结结算管理办法法》。第四部分工程文件管管理办法目的在工程管理日常行行政管理及项项目施工全过过程中，妥善善处理和保管管工程文件，以以便于归档、收收发、查阅、结结算及移交。范围本办办法适用于地产集集团内开发建建设的所有项项目。工程部部负责工程文文件的日常管管理。3.文件件编号体系工程文件统一编号号方法：公司司英文缩写+文件类索引引码+文件号4.工程程部文件目录录4.1公公司管理规范范：工程管理规范一套套项目经理部职责及及人员架构表表4.2各各种指导书4.3政政府文件4.4公公司来文：4.4.1报报公司各部门门文件4.4.2报报公司报告4.4.3发发工程部文4.4.4发发设计部文4.4.5发发成本管理部部文4.4.6发发合同招标部部文4.5会议议纪要：4.5.1公公司每月/每周工程例例会纪要4.5.2公公司现场工作作协调会纪要要4.5.3专专题会议纪要要4.5.4内内部会议纪要要4.5.5图图纸会审变更更纪要4.6部门门费用情况4.7工作作简报4.8各种表单4.9工程程文件（按工工程部档案管管理程序中的的目录整理、归归档）4.10其他他5.有以以下情况之一一的文件不合合格文件，没有及时注销的旧旧版本图纸。5.2编号号不连续。5.3文件件为传真件。5.4模糊糊不清。5.5文件件资料不全、缺缺页。5.6签字字、盖章不全全、无授权负负责人批准。6.往来文件需要要在文件管理理员（工程部部项目秘书）处处进行登记。文文件用章需要要先有部门经经理签字。文文件分机密、秘秘密、公开三三级，机密级级只有经办人人和所涉及的的部门经理、分分管老总才可可查询，其他他人员需查阅阅要部门经理理书面文件；；秘密级只有有经办人，涉涉及的部门人人员和分管老老总才可查询询，公开级即即全公司共享享。7.公司所有正式式文件对外均均由项目秘书书负责，行政政方面不论邮邮件还是文本本均要从项目目秘书处对外外接口或抄送送给项目秘书书，技术方面面的文件可以以不通过项目目秘书直接对对外。8.工程程部每周每人人均写工作周周报，周报格格式要求如下下：1、分项目写写，如基地情情况、项目情情况、内部管管理、其他。2、写明办事事的期限、内内容。9.工程程部每天工作作日记按工程程部工作日记记管理制度执执行，由工程程部经理进行行不定时的抽抽查。第五部分施工图纸审查管理理程序目的确保建筑、结构、给给排水、电气气、通风与空空调、燃气等等各专业图纸纸经济、合理理,规避设计中中的质量隐患患，对图纸的的设计质量进进行有效控制制。范围适用于地产集团范范围内开发的的所有项目。职责建筑、结构、给排排水、电气、通通风与空调、燃燃气等各专业业的设计任务务书中相关条条款由工程部配合合设计部提交交设计院，设设计部负责第第一次扩初图图纸会审的组组织工作，工工程部配合监监理负责第二二次施工图纸纸会审。工程程部配合设计计部对专业图图纸和变更的的跟踪落实。4.内容4.1施工图纸纸会审及技术术交底由工程程部组织，设设计部、成本本管理部、合同招标部部、工程监理理单位及施工工总承包单位位参加。4.2工程部、设设计部必须对对各专业图纸纸认真核查。目目的是达到了了解设计意图图，熟悉施工工图纸，发现现其中可能存存在的问题，以以便在设计技技术交底和图图纸会审时提提出，并加以以解决，确保保施工顺利。4.3各相关部门门及单位在核核查施工图的的基础上，将将施工图中出出现的错、漏漏、碰、缺等等问题在图纸纸会审中提出出，由设计单单位解决；监监理单位负责责书写设计交交底和图纸会会审纪要，并并经业主、设设计、施工三三方签证。4.4对于“三边边”工程，设计计部提出分步步施工出图要要求，各相关关部门及单位位审查分批图图纸前后交接接部位，发现现矛盾及时与与设计单位联联系协调处理理，为确保施施工顺利进行行创造条件。4.5施工图纸核核查的重点：：单位工程最最终沉降量计计算值是否满满足有关规定定；各种地下下设备管道是是否符合市政政工程总体规规划；住宅工工程是否满足足设计规范要要求；消防通通道、室外消消火栓等是否否遗漏或符合合有关规定等等。4.6建筑专业施施工图纸核查查要点4.6.1房房屋的开间、进进深、层高、平平面布局等是是否满足《设设计任务书》的的要求。4.6.2建建筑说明和工工程做法表是是否有错漏或或交待不清。4.6.3平平面图中分尺尺寸与总尺寸寸是否吻合，各各房间尺寸的标标注及每间平平面的布局，平平面相互交叉叉关系尺寸是是否交待清楚楚；注意轴线线与柱子、墙墙体的关系尺尺寸；核查立立面图中每层层标高、门窗窗位置与平面面图是否相符符；注意核查查剖面图中各各层标高，特特别是交叉层层的标高以及及交叉层的处处理；立面图图中应标明门门窗的标高；；结构梁、柱柱、板的表示示等。4.6.4校校对上电梯机机房和上屋面面的标高尺寸寸；上屋面处处的平台标高高要略高于屋屋面最上层面面层标高，防防止雨水倒泛泛；标准层以以上电梯机房房或屋面注意意横梁是否碰碰头，标高要要核准。4.6.5封封闭式剪刀楼楼梯两面开门门；如利用剪剪刀楼梯间作作为排烟时，必必须有对外的的窗户等。4.6.6屋屋面上防水、隔隔热、泛水等等设计是否符符合规范或《设设计任务书》的的要求。4.6.7配配合设备专业业，必须在建建筑图上表示示的开洞和予予埋件是否有有遗漏。尤其其注意对空调调留洞及冷凝凝水管的处理理。4.6.8门门窗表中的数数量、尺寸、型型号必须与平平面图核对，有有否遗漏或差差错。4.6.9如如有地下车库库，需注意要要设有避免雨雨水进库的集集水坑。4.6.10外外阳台和卫生生间的地坪比比室内要低。4.6.11屋屋顶避雷装置置的设计是否否符合规范。4.6.12图图纸必须交待待的节点有无无遗漏。4.6.13图图纸中采用的的标准图集，一一律要注明标标准图集的型型号。4.7结构专业施施工图纸核查查要点4.7.1结结构总说明是是否与地质勘勘察报告相符符。4.7.2复复核各类结构构的尺寸是否否齐全，用料料设计是否符符合设计规范范和抗震要求求。4.7.3校校核所有平面面中各项分尺尺寸和外包总总尺寸以及每每层结构平面面的标高。4.7.4校校对所有结构构构件的设计计钢筋和构造造钢筋以及洞洞口加固钢筋筋，主次梁交交接处须加箍箍或吊筋，柱柱与墙、扶手手与墙的联接接筋等是否表表示完整。4.7.5如如有悬挑构件件，悬挑构件件的主筋应设设置在上部；；悬挑构件的的端头如有集集中力时，悬悬挑主筋应下下弯钩住集中中力作用构件件的钢筋。4.7.6电电梯井内埋件件及机房的设设计是否符合合制造厂提供供的电梯资料料。4.7.7各各设备专业所所提出的洞孔孔、埋件、埋埋管、吊钩、平平台等是否表表示无误。4.7.8楼楼面和梁面有有高低差时，要要注意高低差差的尺寸与钢钢筋的搭接。4.7.9所所有必须绘制制的构件详图图，节点详图图以及特殊结结构的详图有有否遗漏。4.7.10防防潮层的设置置，女儿墙的的压顶，砖砌砌阳台栏杆转转角的小柱与与压顶等是否否设计完善。4.7.11构构件尺寸、钢钢筋用料、混混凝土强度等等级比计算需需要值超过太太多时，要提提出合理化建建议；反之用用料不足的要要提出增补。4.7.12凡凡选用的标准准构件，必须须注明标准图图集的型号。4.8给排水专业业施工图纸核核查要点4.8.1校校对设计说明明和材料明细细表，是否有有错、漏。4.8.2校校对用户提供供的数据和设设计供水总量量是否符合规规范。4.8.3进进水管的直径径应按最大用用水量和扬程程的高度进行行设计，但要要考虑人员的的增多以及其其他的特殊情情况。4.8.4核核对水泵房的的大小以及水水泵的台数是是否符合工艺艺和规范的要要求。4.8.5检检查各层平面面布置图，是是否有遗漏，如如卫生间和盥盥洗的龙头除除三件套外，应应加设计洗衣衣机和淋浴器器二个头子。而而厨房龙头除除了生活、污污水外再加过过滤水的头子子。4.8.6校校对所有系统统图的管径尺尺寸和标高。4.8.7校校对泵房间的的设计和水箱箱的设计是否否符合规范要要求。4.8.8排排水管的直径径按照排放量量而定。校对对排水管的直直径、尺寸、标标高及坡度；；排进市政集集水井的坡度度不小于0.3％。4.8.9校校对各层平面面图和排水系系统图，特别别是位置、数数量、管径、标标高是否符合合规范。须设设置地漏的地地面是否做坡坡度。凡有穿孔及预埋套套管处都须在在图中表明。4.8.11屋屋面排水斗的的设计和排水水量是否符合合规范要求。2化粪池的型号和数数量按排放量量定。4.9煤气专业施施工图纸核查查要点4.9.1煤煤气设计量与与实际使用及及煤气公司的的供量三者之之间是否符合合要求。4.9.2煤煤气管道是否否设计到厨房房。4.9.3校校对煤气管道道的平面图和和系统图。4.9.4对对煤气管道特特殊要求的说说明是否遗漏漏。4.9.5设设计应考虑煤煤气加热器的的排气管。4.10.强电专专业施工图纸纸核查要点4.10.1校校对说明书与与材料表，是是否有遗漏或或须补充。4.10.2校校对用户总耗耗电量和设计计总电量是否否符合，并须须所在区供电电局批准。4.10.3进进户线的方位位应该离供电电局距离最短短的方向，节节省用户的电电线、电缆。4.10.4根根据总的用电电量是否要设设配电间还是是变电所应按按规范进行设设计。4.10.5检检查每层分项项的电表或配配电箱的设计计有否。4.10.6动动力与照明线线路必须分开开。4.10.7校校对每户需用用电气设备的的布局(如照明、空空调、电视)以及高标准准装修所提出出的要求是否否都有设计。4.10.8校校对所有平面面图的设计。4.10.9校校对高压及低低压的配电系系统图。电缆沟的设计是否否符合规范。防雷系统的设计是是否遗漏。对建筑所须开洞、预预埋的都须在在图中交待清清楚，并要注注明标高和尺尺寸。4.11弱电专业业施工图纸核核查要点是否设总机房，根根据电话门数数而定。总机机房必须铺设设木地板。进每户的电话线除除特殊要求外外，每户进一一路线，设二二～三个分线线盒。卫生间应设置一电电话分线盒。校对消防系统图、电电话系统图、安安防系统图、有有线电视共用用天线系统图图。第六部分工地地检查管理程程序目的保证工程质量、进进度、工程安安全处于受控控状态，强化化检查工作的的制度化，便便于全面了解解各项目的质质量、安全等等情况，确保保工程建设顺顺利进行。范围适用于地产集团范范围内全部工工程项目。职责由工程部管理并实实施，其他相相关部门配合合实施工作。4.内容4.1检检查时间：对在建项目每月例例行检查一次次（特殊工序序、重点部位位可增加检查查次数）。4.2检检查人员：工程副总、工程部部经理、设计计部、成本管管理部、合同招标部部、监理单位位总监、各施施工单位。4.3检检查依据：国家、地方相关质质检、安检的的规范、规定定，工程设计计文件。4.4检查内容容：工程实体质量。现场安全、文明施施工。上月检查整改意见见落实情况。重要工序施工计划划安排。本月隐蔽验收资料料。4.4.6工工程进度完成成情况。4.4.7质质量记录和文文件资料管理理情况，图纸纸管理和变更更标识情况。4.4.8合合同管理情况况。4.4.9甲甲供料管理情情况。4.5检查方法：：4.5.1观观感检查。4.5.2利利用相关仪器器检查。4.5.3相相关资料抽查查。4.6结论：4.6.1对对检查结果现现场开会讲评评。4.6.2填填表汇总报总总经理办公室室（由工程部部经理、设计计部和成本管管理部、合同同招标部参加加人员共四人填写）。4.6.3对存在在问题提出整整改意见，工工程部负责监监督监理施工工单位落实。5.相相关表单5.1《工程程部项目管理理工作考核分分项表》5.2《工程部项项目管理工作作考核汇总表表》工程部项目管理工工作考核分项项表编号：项目名称考评人日期分类项目分项详细内容分项评估标准分项完成情况评估估得分质量控制(100分)现场质保体系(10分)施工单位的资貭和和操作人员上上岗证。场地地移交及开工工令手续。项项目经理及人人员到位状况况。证照齐全，人员到到位，手续完完备齐全。（2.5分）原材料进场验收和和见证取样检检测制度资料齐全、真实，程程序操作规范范。（2.5分）材料的运输＼堆放放＼贮存＼保保管条件整齐，标识，条块块清楚，符合合规范和国家家标准。（22.5分）计量器具的设置和和完好程度，年年鉴标志完好，标识有效。（2.5分）施工图纸、施工合合同及施工方方案(30分)施工图纸与实际施施工的吻合性性一致性（5分）经审批的施工组织织设计（施工工方案）与实实际施工的符符合性一致性（15分）项目专业工程师对对施工图纸的的熟悉程度随机提问，基本符符合要求（110分）质量保证资料(10分)红线定界＼建筑物物灰线复核＼＼水准点＼沉沉降观测等测测绘成果报告告完整，真实，有效效，签证规范范（2.5分）原材料供应商资貭貭证书＼质量量证明书＼准准用证及进场场试验报告证照齐全，真实，时时效性。（22.5分）隐蔽工程验收资料料证照齐全，真实，时时效性,规范。（2.5分）施工单位的质量评评定资料，监监理单位审核核意见。完整，真实，签证证规范。（22.5分）工程实物质量(35分)工程用材是否符合合设计与有关关标准的要求求符合要求（2.55分）施工工序是否符合合规范规定和和工艺要求。样样板引路制度度。符合要求（2.55分）红线坐标点＼水准准点＼接地电电阻测试点沉沉降观测点设设置与保护规规范化规范，完整，保护护措施好。（2.5分）新型建筑材料、设设备施工是否否符合设计和和有关规范标标准要求。符合建筑标准设计计构造要求和和施工规范要要求。（2..5分）单体轴线位置与标标高符合设计和施工规规范要求（22.5分）主体结构施工质量量优良（5分）施工操作（土建、水水电）符合施工合同要求求（5分）屋面＼外墙＼门窗窗＼卫生间四四大渗漏施工工质量符合设计、施工规规范、合同要要求（5分）100％细部质量量检查符合入住验收标准准（5分）初装饰项目的施工工质量优良（2.5分）质量管理新举措(5分)对以往发现的质量量问题，在本本工程中总结结与改正并加加以重点控制制，避免再犯犯。无重复发生现象。（5分）定期工程（质量）月月报(10分)报告内容面广、真真实、完整、突突出重点、有有时效性条理清晰，突出重重点，切合实实际，可追溯溯性。（4分）项目管理人员责任任感、积极性性、专业化程程度高。专业素质和质量意意识高，洞悉悉工程质量状状况。（6分）质量控制得分分类项目分项详细内容分项评估标准分项完成情况得分进度控制(1100分)计划执行（5分))是否符合网络控制制技术要求符合得5分，不符符得0分总进度计划(5分)检查实际进度与计计划进度吻合合程度拖延一天扣1分月进度计划(25分)检查实际进度与计计划进度吻合合程度拖延一天扣5分其它进度计划（含含周计划＼甲甲方分包计划划）(25分)检查实际进度与计计划进度吻合合程度拖延一天扣5分工作日志(10分)每天完成的工作情情况漏记或内容前后矛矛盾，扣10分现场例会(20分)发现\解决问题情情况前周例会要求内容容无故没有及及时解决，扣10分进度调整(10分)进度发生偏差，制制定的对策及及补救措施没有具体措施，得得0分进度控制得分分类项目分项详细内容分项评估标准分项完成情况得分施工\监理合同履履约(40分)项目管理是否按照照合同条款认认真执行发现一条不符，扣扣5分施工\监理合同履履约(40分)甲供材料合同履约约(20分)项目管理是否按照照合同条款认认真执行发现一条不符，扣扣5分零星工程签约\履履约(20分)项目管理是否按照照公司有关要要求认真执行行发现不符，扣200分索赔处理情况(20分)对各类索赔情况的的处理办法有不符原则的现象象，扣20分合同管理得分分类项目分项详细内容分项评估标准分项完成情况得分材料控制(100分)计划执行（35分分）协调甲供材料设备备进场时间安安排优秀35分，良好好26分，合格21分，不合格0分质量管理（20分分）材料设备的质量等等级符合合同同要求优秀20分，良好好15分，合格12分，不合格0分组织协调（15分分）协调供货商与监理理、总包单位位的工作关系系，协调供需需双方的工作作关系。优秀15分，良好好12分，合格9分，不合格0分档案管理（15分分）按照《工程物资管管理制度》执执行优秀15分，良好好12分，合格9分，不合格0分甲供材料超领用量量审批程序((15分)按照《工程物资管管理制度》执执行发现有一项审批手手续不完整者者扣1分材料控制得分分类项目分项详细内容分项评估标准分项完成情况得分安全文明施工(1100分)场容场貌(15分)门前三包（保洁、保保安全、保通通畅）；销售售通道清洁＼＼卫生＼通畅畅；施工场地地整洁＼卫生生、落手清；；食堂、厕所所清洁＼卫生生＼卫生许可可证；材料、垃垃圾堆放条块块清晰＼集中中＼规范；安安全文明施工工标语、标识识；封闭施工工围护措施到到位＼得当＼＼新意；绿化化＼树木保护护。有一项不符，扣11分安全防范技术措施施(50分)脚手架搭建规范，安安全可靠有保保障；安全网网围护周到、安安全可靠有保保障；机械、电电焊操作上岗岗证，机械操操作防护措施施得当；楼梯梯、阳台、施施工洞、主要要人行通道防防护设施，安安全可靠有保保障；消防灭灭火器具齐备备；用电设备备接地，配电电开关有漏电电保护措施。有一项不符，扣22分施工人员安全意识识(15分)现场施工人员须戴戴安全帽；施施工工地无人人员留宿现象象；施工人员员无赤脚＼穿穿拖鞋高跟鞋鞋现象；严禁禁高空抛物。发现一项，扣3分分处罚情况(10分)按照标化工地要求求对违纪现象象进行处罚应该处罚而没有进进行处罚的，扣扣15分遵守社会治安条例例(10分)无民事纠分和刑事事诉讼案件一经发现，即扣110分安全文明施工得分分说明：各项目管理部项目目管理工作考考评由工程部部负责执行，每每月不定期检检查2～4次。本考核表由工程部部派员（不少少于2人）负责填填写，经项目目经理和工程程部经理签字字盖章后生效效。本考核表每月月末末出一次，报报公司总经理理层，同时抄抄报工程副总总、成本部、合合同招标部及及各项目管理理部。分类（项）换算得得分（％）＝＝∑项目应得分×（∑检查分项项项目实际得分分÷∑检查分项项项目工程部项目管理工工作考核汇总总表文件编号：项目名称日期年月序号内容分类工程部设计部成本部平均分权重（％）应得分1质量控制302进度控制303合同管理154材料管理155安全文明施工10上月考核排名本月考核排名得分合计综合评价序号内容分类不良原因分析改进措施1质量控制2进度控制3合同管理4材料管理5安全文明施工考核人员记录人第七部分工程程质量检查管管理程序目的保证工程质量处于于受控状态，强强化检查工作作的制度化，便便于公司全面面了解项目的的质量情况，确确保工程建设设顺利进行。范围适用于地产集团范范围内的新建建、改建、扩扩建的各工程程项目。职责由工程部管理并实实施，其他相相关部门配合合实施工作。4.检查内容容4.1检检查时间：在建项目每月例行行检查一次（特特殊工序、重重点部位据实实际相应增加加）。4.2检检查人员：工程部经理、各专专业工程师、监监理单位、各各施工单位。4.3检检查依据：国家、地方相关质质检的规范、规规定，工程设设计文件和资资料。4.4检查内容：：工程实体质量上月检查整改意见见落实情况本月隐蔽验收资料料4.4.7质质量记录和文文件资料管理理情况，图纸纸管理和变更更标识情况4.5检查方法法：4.5.1观观感检查4.5.2利利用相关仪器器检查4.5.3相相关资料抽查查4.6结论：4.6.1对对检查结果现现场开会讲评评4.6.2对对存在问题提提出整改意见见，工程部负负责监督监理理施工单位落落实4.6.3形形成纪要备案案5、管理内容5.1土建建质量管理程程序5.1.1质质量策划：5.1.1建建立一个完善善的项目管理理部。5.1.2明明确项目管理理机构中每一一个岗位人员员的职责。5.1.3在在工程立项之之后，根据工工程特点，编编制质量计划划，其应包括括：勘察、设设计、施工、甲甲供材料四大大方面。5.1.3.1勘勘察、设计、施施工的分包商商和甲供材料料的分供商确确定参照《工工程招投标管管理程序》和和《工程物资资采购管理程程序》。5.1.3.2对对分包商提出出的方案或分分供商提供质质保书进行审审核和认可。5.1.3.3对对新技术、新新材料提出质质量保证措施施。5.1.3.4对对工程或材料料的验收要有有一个明确的的标准。5.1.3.5明明确和准备质质量记录单。5.1.2文文件和资料的的控制：.1规范：工程部制作作一份现行规规范（包括国国家、行业地地方颁布的规规范、规程、规规定）目录下下发各项目管管理部，每当当国家、政府府颁布或更换换规范时，及及时通知到各各项目管理部部，确保使用用的是有效的的现行规范。.2图纸：设计院发出出的工程设计计图纸必须是是加盖市建委委统一发出的的“施工图出图图专用章”的有效图纸纸，到各项目目管理部，由由专人收发并并作记录，当当有图纸作废废时，应及时时通知下发人人员，在作废废的图纸上作作标识以示区区别或收回统统一管理，确确保使用的工工程图纸为有有效的。.3设计变更单、技术术核定单、工工程签证单、工工作联系单。.3.1设计变更单单：由设计院院签发，并经经设计部、工工程部相关专专业工程师签签字确认的证证单。.3.2技术核定单单：因为施工工原因，由施施工单位签发发，并经设计计、监理单位位和工程部签签字认可的对对工程设计图图纸变更的单单证。.3.3工程量签证证单：由施工工单位签发，有有关工程工作作量发生变化化，需工程部部、监理签字字认可的单证证。.3.4工作联系单单：发生在项项目管理部与与总包或分包商商中任何一方方之间有关工工程方面的联联系单证。5.1.2.3..5以上单证由由专人收发，并并分类编号记记录。5.1.3过过程控制：.1勘察阶段：在勘察察前，参照有有关资料对工工程所在地地地质情况及周周围环境有一一个大致了解解，根据工程程特点和规范范要求合理布布置勘察点，对对勘察报告上上反映的地质质情况有异议议或反映出的的地质情况较较为复杂，反反映不清时，可可增设勘测点点。.2设计阶段：.2.1确保功能，使使用价值整体体最优。.2.2设计出的房型在针针对的顾客群群中有最大的的认可。.2.3设计出的工程效益益最多（通过过设计出的总总建筑面积，单单位面积成本本，市场定位位后的销售价价格等确定。）.2.4施工的可行性及简简洁性。.3施工阶段：5.1.3.3..1工程部负责责实施施工质质量控制。以以四大渗漏控控制：屋面、外外墙、门窗、卫卫生间为核心心内容，结合合100%细部质量检检查工作，严严格管理施工工工程质量。.3.2确保施工单位按照照已认可的施施工组织设计计进行施工，其其产品符合规规范要求。.3.3当施工单位对施工工方案进行修修改时，要求求其提出修改改方案，同时时进行审核。.3.4分阶段主持召开设设计图纸交底底会议，确保保施工出的产产品符合设计计意图。.3.5对设计变更单、技技术核定单、签签证单、工作作联系单等进进行控制（通通过签字认可可）。.3.6工程具备开工条件件时，由工程程部经理在建建筑工程开工工报告单上签签字，允许施施工单位开工工。.3.7在施工过程中，专专业工程师通通过在隐蔽工工程验收单上上签字来认可可其施工单位位可进入下一一道工序施工工。.3.8新技术、新新材料在实施施过程中，由由工程部主管管工程师组织织设计，监理理、施工各方方在过程中可可以质量跟踪踪，确保试用用成功。并将将使用过程中中发现的问题题及经验记录录下来，以供供下次使用参参考。.3.9对上一工程程中发现的质质量问题（在在交付、服务务等过程中发发现的）在本本工程实施时时，加以重点点控制，以防防再次发生。5.1.4检检验：仅涉及及对材料的验验收及工程产产品的检验。.1根据《现行建筑材材料规范大全全》及合同或或协议进行验验收，有质保保书要求的则则要求随料提提供质保书，并并根据规范要要求，委派监监理单位监督督施工单位进进行试验，对对试验结果有有怀疑时，可可自行抽查检