系统集成项目管理工程师-项目整体管理闫波

第六章项目整体管理系统集成项目管理工程师项目整体管理√项目整体管理是一种全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。它从全局出发控制和协调各个方面和各个局部的管理工作。它综合了项目的各个方面和各个要素。项目整体管理主要是项目经理的责任，在项目管理过程中，项目经理要综合全局，把项目的各项工作集成为一个整体。项目整体管理√项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。包括保证项目各要素相互协调所需要的过程，它需要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。确保项目所有组成要素在正确的时间结合在一起，以成功的完成项目。项目整体管理在整个组织环境中进行，而不是在一个具体项目内部进行。协调项目内部各个方面，整合项目外部各个方面整体管理>>集成管理项目整体管理项目整体管理的主要过程√项目计划制定——收集其他计划过程的结果，并将其汇总成为一份连贯、一致的文档项目计划实施——通过进行项目计划规定的活动，实施项目计划综合变更控制——协调整个项目期间的变更项目整体管理的过程√项目启动；制定初步的项目范围说明书；制定项目管理计划；指导和管理项目的执行；监督和控制项目；整体变更控制；项目收尾。项目成功的标准项目范围的执行情况。一个成功的项目应该按规定的项目范围完成项目工作；项目进度的执行情况。一个成功的项目应该在规定工期内完成项目工作；项目成本的执行情况。一个成功的项目应该在批准的项目预算内完成项目工作；客户满意度。一个成功的项目应该是客户满意的项目，即项目团队对客户和其他干系人的需求和希望进行了认真的分析和识别，使客户和干系人的需求能通过项目的实施得到满足。客户满意度是项目成功与否最重要的标准。成功项目具有的特征清晰的项目目标（明确的项目需求和项目范围）；具有凝聚力高素质的团队，团队成员职责明确；正确的沟通方法，有效的沟通；建立符合实际的计划标准，进行有效计划与控制；准确的工期估算和成本估算；根据项目预算及时投入资金；具有快速反应能力，对项目中出现的问题能及时有效的处理；项目经理和团队成员能积极有效的参与项目的全过程，保持项目队伍的相对稳定；来自高层管理者的支持等。项目失败的原因项目组织结构原因。如责权分离、职责不清等；客户需求不明确，项目范围不确定；低劣的计划和控制；项目团队与客户缺乏有效及时的沟通；项目经理和投资方缺乏相应的项目管理经验；项目团队中缺乏相应的项目产品知识；项目干系人不切实际的期望和需求；对项目干系人的需求和期望控制不得力；对项目所依赖的外部环境因素无法控制；来自高层管理者的支持不够。本章要点6.1制定项目章程（项目启动）6.2制定项目范围说明书(初步)6.3制定项目管理计划6.4指导和管理项目执行6.5监督和控制项目工作6.6综合变更控制6.7项目收尾企业分类产品主导型项目主导型产品项目混合型项目实施原因市场需求-低油耗汽车研制营运需求-培训公司新课程客户要求-网站改版技术进步-3G手机法律要求-符合环保法律的项目社会需要项目启动√立项之后启动项目以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。项目章程√项目章程是正式批准项目的一个文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程为项目经理使用组织资源提供了授权。是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件项目章程应由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发，也可由投资人发布。编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。项目章程示例项目名称：项目启动时间：

计划完工时间：项目经理：项目目标：方法角色与职责姓名角色职责

张三项目发起人监督项目李四信息主管监督项目，调配人员王五项目经理项目计划与实施签名：评述：项目章程内容√1）基于干系人的需求和期望提出的要求；2）项目必须满足的业务需求或产品需求；3）项目的目的或立项的理由；4）委派的项目经理及项目经理的权限和级别；5）概要里程碑进度计划；6）项目干系人的影响；7）职能组织及其参与；8）组织的、环境的和外部的假设；9）组织的、环境的和外部的约束；10）论证项目的业务方案，包括投资回报率；11）概要预算；启动项目的输入√1、合同（如果适用）2、项目工作说明书（SOW）3、环境和组织的因素4、组织过程资产SOW√是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（例如，建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。SOW内容：业务需求产品范围描述（产品的需求以及产品或服务的特征）战略计划组织过程资产√即项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南、管理系统、组织的知识和经验教训等软资源。组织过程资产一般分为两类，一是组织中指导工作的过程和程序，二是组织的全部知识。组织中指导工作的过程和程序标准过程、政策、质量政策……标准指导方针、模板、工作指南…………组织的全部知识基础过程测量数据库经验学习系统问题和缺陷管理数据库……环境的和组织的因素√涉及并影响项目成功的环境、组织的因素和系统，这些因素和系统可能促进项目也可能阻碍项目，包括以下一些因素和系统：政府或行业标准；组织的基础设施；市场条件等等。实施单位的企业文化和组织机构国标或行业标准现有设施当前市场状况项目干系人对风险的承受力行业数据库。。。。。。项目启动的工具和技术√1、项目管理方法该方法定义了一系列项目过程组、相关的过程和控制功能，所有这些合并为一个发挥作用的整体。2、项目管理信息系统PMIS组织内可用的系统化的自动工具集。3、专家判断项目管理方法①定义一系列项目过程组，他们相关的过程和控制功能被整理、合并到整体机能中。项目管理方法帮助项目管理团队有效地制定项目章程；②帮助项目管理团队策划和控制初步项目范围说明书的变更；③帮助项目管理团队制定和控制项目管理计划的变更；④帮助项目管理团队执行项目管理计划；⑤帮助项目管理团队监督和控制项目工作使其与项目管理计划一致地执行；⑥用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。⑦帮助为项目管理团队执行项目或阶段的管理和合同收尾规程；PMIS①组织内可用的系统化的标准自动化工具集。可以用来支持制定项目章程，促进反馈以细化文件，控制项目章程的变更，以及生成新的文档；②支持初步项目范围说明书的生成，促进文档细化后的反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准文件；③支持项目管理团队项目管理计划的生成，促进文档制定的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准文件；④支持执行管理管理计划中规划的活动⑤用于监督和控制项目管理计划中规划活动的执行，也可以用于预测。⑥用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。⑦如果在项目划分阶段的情况下，项目管理系统被项目管理团队用于在项目或阶段执行管理和合同收尾。专家判断项目实施组织中其他单位咨询顾问或咨询公司项目干系人包括客户专业和技术协会行业团队专家判断①用于评估制定项目章程所需要的输入，可用于任何技术和管理的细节；②应用于初步项目范围说明书中任何技术和管理细节③制定包含项目管理计划中的技术和管理细节④用于控制和批准对项目任何方面提出的所有变更。⑤制定和执行管理和合同收发尾规程。项目启动的输出√项目章程（ProjectCharter

）正式批准一个项目的文档或批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程的作用√⑴、项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位；⑵、项目章程粗略地规定项目的范围，为项目范围管理的后续工作提供重要依据；⑶、项目章程正式任合项目经理，授权其使用组织资源开展项目的活动。本章要点6.1制定项目章程6.2制定项目范围说明书(初步)6.3制定项目管理计划6.4指导和管理项目执行6.5监督和控制项目工作6.6综合变更控制6.7项目收尾项目范围说明书（初步）√项目要做什么？明确了要完成项目需要做的诸多事项。项目及其相关的产品和服务的特性和边界范围，以及范围控制和验收的方法。项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目目标的特性：多目标性；优先性；层次性项目范围说明书内容√项目和范围的目标；产品或服务的需求或特性；项目的边界；产品接受标准；项目约束条件；项目假设；最初的项目组织；最初定义的风险；进度里程碑；费用估算的量级要求；配置管理需求；已批准的需要；制定项目范围说明书（初步）输入√1、项目章程2、项目工作说明书3、环境和组织因素4、组织过程资产制定项目范围说明书（初步）的

工具和技术√1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断制定项目范围说明书（初步）输出√项目范围说明书（初步）只是范围说明书的一个初稿本章要点6.1制定项目章程6.2制定项目范围说明书(初步)6.3制定项目管理计划6.4指导和管理项目执行6.5监督和控制项目工作6.6综合变更控制6.7项目收尾项目管理计划√定义、准备、集成和协调所有的分计划，形成项目管理计划所必要的行动。项目管理计划定义了项目如何执行、监督和控制，以及如何收尾的方式和方法。项目管理计划通过批准变更而改变。项目管理计划是其它各子计划制定的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。项目管理计划的内容√项目背景项目干系人总体技术方案完成过程的工具和技术的描述。。。。。。参考P213页范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划人员配备管理计划过程改进计划项目管理计划的目的和用途√管理项目执行和指导项目实施；建立项目目标、识别关键活动；明确项目需求，确定项目范围；对项目团队成员任务和职责进行分配；描述项目约束条件和假设前提；将选定的方案编制成文档；便于项目干系人进行沟通；为项目进展提供测量和控制基准。项目管理计划编制的原则√目标统一管理干系人目标平衡；进度、成本、质量平衡；方案的统一管理技术、管理方案平衡过程的统一管理技术工作与管理工作的统一协调计划的统一管理人员资源的统一管理各干系人的参与逐步精确项目管理计划编制的工作流程√明确目标；成立初步的项目团队；工作准备与信息收集；依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划；编写分计划，如范围、进度、质量等；分计划纳入项目计划，平衡、优化；项目经理编写项目计划；评审与批准项目计划；基准计划；制定项目管理计划的输入√1、项目章程2、项目初步范围说明书3、各计划过程的输出4、预测预测涉及当前可用信息和知识，对项目未来情况和事件进行估计和预测。5、环境和组织因素6、组织过程资产7、工作绩效信息制定项目管理计划的工具和技术√1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断制定项目管理计划的输出√1、项目管理计划项目管理计划合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。2、配置管理系统对在产品生命周期的不同的时间点上的产品配置项进行标识，并对这些标识的产品配置项的更改系统控制，从而达到保持产品完整性、一致性和可溯性的过程。变更控制系统如何控制、变更和批准项目可交付物和文档的正式文件化规程集合配置管理系统识别并记录产品或其部件的功能和物理特征控制对这些特性的变更记录并报告每项变更及其实施状态支持对产品或其部件的审核，以验证与其需求的符合性配置管理系统包括提交建议的变更，对所建议变更的评审和批准的跟踪，定义授权变更的批准级别，对已批准变更的确认方法。识别产品或组成部分的功能与实体特征并形成文件；控制上述特征的所有变更；记录并报告每一变更及其实施状况；辅助产品或组成部分的审查，核实是否符合要求；本章要点6.1制定项目章程6.2制定项目范围说明书(初步)6.3制定项目管理计划6.4指导和管理项目执行6.5监督和控制项目工作6.6综合变更控制6.7项目收尾指导和管理项目执行√指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。项目大部分时间和预算都花费到项目执行阶段。该过程不仅关注项目产品的完成情况，还要关注管理过程的执行情况，以及各子目标之间的冲突与协调和项目干系人之间的冲突与协调。指导和管理项目执行执行活动以完成项目或阶段的目标付出努力或支出资金以完成项目或阶段的目标配置人员、培训管理项目团队人员管理风险、实施风险响应建立沟通渠道……指导和管理项目执行的输入√1、项目管理计划2、批准的纠正措施使项目绩效与项目管理计划保持一致3、批准的预防措施降低风险所导致的负面后果需要授权的指导文件4、批准的变更申请5、批准的缺陷补救6、确认的缺陷补救7、行政收尾程序指导和管理项目执行的工具和技术√1、项目管理方法论2、项目管理信息系统指导和管理项目执行的输出√1、可交付成果2、申请的变更3、实施的变更请求4、实施的纠正措施5、实施的预防措施6、实施的缺陷补救7、工作绩效信息指导和管理项目执行的输出√可交付成果。是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务能力。请求的变更。如果在实施项目工作中发现问题，就需要提出变更请求，来修改项目政策或程序、项目范围、项目成本或预算、项目进度计划或项目质量。本章要点6.1制定项目章程6.2制定项目范围说明书(初步)6.3制定项目管理计划6.4指导和管理项目执行6.5监督和控制项目工作6.6综合变更控制6.7项目收尾监督和控制项目工作√是全面的追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。该过程用来监督项目启动、计划、执行和收尾，采取纠正措施和预防措施控制项目绩效。监督是从项目开始直到完成的一个项目管理方面。包括收集、测量和发布绩效信息，以及评估会影响过程改进的度量项和趋势。监督和控制过程的关注点√把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，并执行适当的风险应对计划；在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库，来反映项目产品及相关文件的情况；为状态报告、进展测量和预测提供信息；做出预测，来更新当前的成本与进度信息；在已批准的变更实际发生时，监督其实施情况。监督和控制工作的输入√1、项目管理计划2、工作绩效信息3、绩效报告报告应由项目团队编制，详细描述各项活动、已完成工作、里程碑和已识别的问题。绩效报告可用来报告各种关键信息，包括（但不限于）：当前状态；报告期内完成的重要工作；已列入计划的活动；预测；问题。监督和控制工作的工具和技术√1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、挣值管理4、专家判断监督和控制工作的输出√1、推荐的纠正措施2、推荐的预防措施3、预测4、推荐的缺陷补救5、需求的变更6、项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测。本章要点6.1制定项目章程6.2制定项目范围说明书(初步)6.3制定项目管理计划6.4指导和管理项目执行6.5监督和控制项目工作6.6综合变更控制6.7项目收尾综合变更控制变更无处不再，贯彻始终识别需要发生的变更管理已识别的变更维持所有基线的完整性控制并基于已批准的变更更新范围、成本、预算、进度、质量等需求整体项目内协调变更基于质量报告控制质量使其符合标准维护一个及时精确的文档信息库综合变更控制√指的是在项目生命周期过程中对变更进行识别、评价和管理，其主要目标是对影响变更的因素进行分析、引导和控制，使其朝着有利于项目的方向发展。整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。该过程贯穿项目始终。综合变更控制过程变更跟踪与控制综合变更控制整体变更控制贯穿于项目的始终；项目管理计划、项目范围说明书以及其它可交付成果必须通过不断地认真管理变更才能得以维持；否决或批准变更请求应保证将得到批准地变更反映到基准中；配置管理活动配置识别项；配置状态；配置核实和审计；综合变更控制包括的活动√对规避整体变更控制的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行；迅速地审查、分析和批准变更请求。必须迅速，因为延误决策时机可能给时间、成本或变更的可行性带来不利影响；管理已批准的变更；仅允许经批准的变更纳入项目管理计划和项目文件中，以此维护基准的严肃性；审查已推荐的全部纠正措施和预防措施，并加以批准或否决；协调整个项目中的各种变更（如建议的进度变更往往也会影响成本、风险、质量和人员配备）；完整地记录变更请求的影响。综合变更控制√配置管理系统的三个目标：①建立演进式的方式，识别基线变更，评估变更价值和效果。②考虑变更影响，提供持续改进。③为小组成员提供沟通机制。综合变更控制流程√1）受理变更申请；2）变更的整体影响分析；3）接受或拒绝变更；4）执行变更；5）变更结果跟踪与审核。综合变更控制的输入√1、项目管理计划2、请求的变更3、工作绩效信息4、推荐的预防措施5、推荐的纠正措施6、推荐的缺陷补救7、可交付成果综合变更控制的工具和技术√1、项目管理方法论局部与整体变更的关系；变更控制流程；2、项目管理信息系统3、专家判断综合变更控制的输出√1、批准的变更请求2、否决的变更请求3、项目管理计划（更新）4、项目范围说明书（更新）5、批准的纠正措施6、批准的预防措施7、批准的缺陷补救8、确认的缺陷补救9、可交付成果本章要点6.1制定项目章程6.2制定项目范围说明书(初步)6.3制定项目管理计划6.4指导和管理项目执行6.5监督和控制项目工作6.6综合变更控制6.7项目收尾项目收尾√结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。也包括关闭整个项目活动，以收尾整个项目。收尾过程是项目干系人和客户对最终产品进行验收，使项目或项目阶段有序地结束的过程。项目收尾√包括：最后了结所有项目管理过程组完成的所有活动以正式结束项目或项目阶段；移交已完成或取消的项目；建立一些过程来协调核实项目可交付成果的各项活动并形成文件，协调并与顾客或赞助人联系与沟通，使其正式验收可交付成果，调查在项目未能完成就终止时采取行动的理由并形成文件。项目收尾的输入√1、项目管理计划2、合同文件3、组织过程资产项目收尾的工具和技术√1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断项目收尾的输出√1、管理收尾程序（行政收尾）2、合同收尾程序3、最终产品、服务或成果的移交4、组织过程资产（更新）项目文档清单；项目收尾文档；历史信息；管理收尾√确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户以及其他干系人需求的行动或活动；确认已满足项目阶段或整个阶段的完成标准，或退出标准的行动或活动；当需要时，把产品或服务移交到下一阶段的行动或活动；收集项目或阶段记录，检查项目成功或失败、收集教训、归档项目信息。管理收尾的规程√⊙为所有级别的可交付物和变更定义负责正式批准的项目干系人的活动或措施；⊙其他必需的项目过程所需要的活动或措施⊙为满足项目或阶段的完工或退出准则所需要的活动或措施IT项目管理收尾1)建立项目文档2)项目验收

Ø项目范围说明书规定的所有任务都已完成；

Ø事先商定的可交付结果已实现；

Ø设备安装完毕并能投入使用；

Ø样件已制造出来并提交；

Ø过程程序已完成并进行了实验；

Ø测试已完成；

Ø文档、资料已提交；

Ø员工培训已完成；3)项目总结一是为员工个人的成长积累经验，二是为将来的项目提供借鉴。项目验收的意义⑴、项目的验收标志项目的结束（或阶段性结束）；⑵、项目顺利通过验收则项目当事人就可以终止各自的义务和责任，从而获得相应的权益；⑶、项目的竣工验收，是保证合同任务完成，提高质量水平的最后关口；⑷、能促进投资项目及时投入生产和交付使用，将基本建设投资及时转入固定资产，发挥投资效益；合同收尾√合同收尾就是了结合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，定义了为支持项目管理收尾所需的与合同相关的活动。1)合同终止的原因

2)核实合同条款

3)项目移交评审

4)合同文件归档项目后评价的意义⑴、项目后评价是一个学习过程；⑵、项目后评价是增强投资活动工作者责任心的重要手段；⑶、项目后评价主要为投资决策服务；项目后评价的内容⑴、项目背景⑵、项目实施过程评价⑶、效果评价项目运营和管理评价；财务状况分析；环境和社会效果评价；可持续发展；⑷、结论和经验教训项目的综合评价和评价结论；主要经验教训；建议和措施；作业/articles/show_article_content.asp?articleID=12968/service/loreView.asp?id=686&class=57/m/2008-01-03/200801031454422.shtml选择题项目整体管理主要的过程是_______制定项目管理计划、执行项目管理计划、项目范围变更控制制定项目管理计划、指导和管理项目执行、项目整体变更控制项目日常管理、项目知识管理、项目管理信息系统制定项目管理计划、确定项目组织、项目整体变更控制选择题关于投标的叙述中，不正确的是：两个以上法人可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，招标人应当拒收。招标人不得相互串通投标报价。竞标时，投标人可以自行决定报价，报价数额不受限制。选择题______meansthateveryprojecthasadefinitebeginningandadefiniteend.ProjectphaseUniqueTemporaryClosure选择题变更控制是对_____的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制。A.详细的WBS计划B.项目基线C.项目预算D.明确的项目组织结构选择题The______definesthephasesthatconnectthebeginningofaprojecttoitsend.ScheduleProjectlifecycleTemporaryMilestone选择题The______providestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.ProjectmanagementplanContractProjecthumanresourceplanProjectcharter选择题与逐步完善的计划编制方法相对应的是______进度表初图扩展探索滚动波策划选择题项目论证一般会分为机会研究、初步可研、详细可研三个阶段，以下叙述正确的是：机会研究内容为项目是否有生命力，能否盈利详细可研是要寻求投资机会，鉴别投资方向初步可研阶段在多方案比较基础上选择出最优方案项目论证是确定项目是否实施的前提选择题项目的管理过程用于描述、组织并完成项目工作，而以产品为导向的技术过程则创造项目产品，因此管理过程与技术过程：在整个项目过程中相互重叠和相互作用在项目生命周期中是两个平行的流程与描述和组织项目工作有关对每个应用领域都是相似的选择题某电影公司计划使用IT系统把全国抗击洪水的感人事迹做成有史以来最好的数字格式纪录片，项目承建方允许项目经理使用任何需要的资源，但项目经理提出能胜任此任务的人却在执行另外一个项目。下述正确的是：该项目最主要的约束是范围该项目最主要的约束是资源该项目最主要的约束是进度该项目最主要的约束是质量选择题制定项目管理计划的输入包含_____。A.范围说明书（初步）B.工作分解结构C.风险管理计划D.质量计划选择题关于项目收尾与合同收尾的关系的描述，正确的是__