《目标管理与绩效考核》教学讲义课件

SH目标管理技术请各位思考：您在您的企业管理实践中，让您感到最困惑最头痛的企业管理问题是什么？为什么？1—1、企业面临的问题１－１－１、企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题１－２、企业管理面临的问题２－1、核心问题如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？２－3、绩效考核问题－－三大问题如何实现绩效考核标准量化？如何实现多项职责的综合平衡？如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？２－4、企业创新问题如何激发员工的技术创新和管理创新的热忱，并推动企业获得市场竞争优势？２－5、团队建设问题如何才能使个人英雄主义和集体主义精神实现有机的统一，以实现1+1＞2的团队整体业绩水平的提升？２－7、授权问题如何进行充分有效的授权，保证责权利平衡，以最大限度地发挥内部员工的积极性和创造性，并变这种积极性和创造性为企业现实的发展？２－8、沟通问题如何及时有效地把握员工的意志想法，并实现对企业、员工意志利益的双重认同，以实现共赢基础上的共同发展？２－9、管理规范问题如何建立一套系统完整、内容协调的企业管理制度，以协调统一企业上下左右的意志行为，使之像一个统一的有机体一样行动？1—3、绩效考核必须解答的问题激励机制企业组织目标体系业务流程企业文化企业业绩（销售收、市场份额、投资收益）员工业绩员工业绩总和员工能力员工努力程度岗位激励经营剩余分享系数岗位竞争乘数资源乘数财务机制选聘机制1—3—1、企业业绩是从哪里来的？个人业绩函数：S=r[g+(a+vR)]-dS----员工个人业绩；r----资源乘数，为员工所在岗位职责确定的可控制资源。中层管理人员的大。g----员工能力，其值中层管理人员比一般员工大。a----岗位吸引乘数，其值中层管理人员比一般员工大。v----岗位竞争乘数，为竞争同一岗位的人数，其值中层管理人员比一般员工小。R----经营剩余分享系数，其值中层管理人员比一般员工大。d----外部干扰损失，其值中层管理人员比一般员工小。1—3—1—2、个人业绩函数分析1—3—2、五大常规问题Why，

who，

What，

When,How。不以个人好恶为据——是否公正；评价人不脱离事实－－是否客观；不以个人对受评人之不了解，对受评人给予不置可否的中间等级——是否准确；不以不合理的工作要求，作为受评人考核的标准——是否公平；不以受评人的一日之过，而忽略其九日之功——是否全面。1—3—5—1、绩效考核的最高标准——10字标准1—3—6、绩效考核的困难——三大困难标准量化；综合平衡；横向比较。二、SH目标管理技术的原理分析2—1：基本概念管理者被管理者作好工作监督控制、约束惩罚。重罚轻奖。不得不努力他怕什么？己所不欲，强加于人。管理者被管理者作好工作指导鼓励，外加交换。以奖为主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手让人。科层等级推式管理关系平等的目标拉式管理2－1－3、科层等级推式管理与关系平等的目标拉式管理的比较模型SH的含义为Subjective-ismHumanity(主体主义人性化的)；SH目标管理技术的理论前提：人是一种主体性存在。2－1－4－1、什么是SH目标管理技术？人生游戏序号活动内容及记录标准：A、认真地作了；B、仅仅形式上作了；C、很不情愿地动了动；D、不想作也完全没作。活动记录ABCD1起立；

2双臂伸直向前，双手上举，掌心向前，双臂向上抬举10次；

3双臂自然落下，扠腰，向左扭转90度3次，向右转90度3次；

4向左转3圈，向右转3圈；

5停手，放松，双手平放膝上，掌心向下，默颂“志高头不低，空白鬂与须。横梁齐眼眉，躬行目自举。”3分钟；

6默颂“，7654321”21遍。

7向左伸出左脚，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，为右边的同桌，擦拭皮革上的尘土；

8向右伸出右脚，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，为左边的同桌，擦拭皮革上的尘土；

9起立，右转，用右手重击右边同桌的右肩背3下，左肩背3下；

10对向转，手伸到对方的口袋里，对方不得阻拦，1分钟时间，拿到的就归自己所有。

回顾上述10个活动，并真实性地做出记录，并在您的活动记录对应栏画上勾；反思，上述10个活动中，为什么有的我自己没有做，有的又作了。自我意识；自我决定；自我肯定；自我中心；无限欲望；自我异化。2－1－4－1－1、主体主义人性假设的六大规定性SH目标管理技术是实现管理者和被管理者双重解放的一种管理技术。SH目标管理技术更加强调管理者与被管理者的平等；SH目标管理技术尊重被管理者的权力、地位、价值和尊严；SH目标管理技术强调管理结果与管理过程的融合；SH目标管理技术是SM管理模式的操作技术。2－1－4－2、什么是SH目标管理技术？2－2、SH目标管理技术的原理2－2－1、用户评价的约束原理与利益独立，责任完全的用户之间的联系，是一种商品交换关系，是一种硬约束关系；谁能抱怨客户不识货？2－2－1、用户评价的约束原理取土检验上釉烧制成形和泥经销使用价值购买接受价值评估2—2—2、自主选择的负责原理谁也不会对自主选择的结果有怨言；抓阄选择是古今中外在选择协调困难时普遍选用的通招。2—2—2、自主选择的意志作用过程自我选择自我证实自我否定行动：事实证实自我再选择语言：辩护证实意志实现意志坚守意志改变2—2—2、非自主选择的意志作用过程接受命令被动行动我说是……语言：听话的下属观望等待行动：不得不服从意志否定意志折磨意志舒缓2—2—3、边际对比的激励原理边际对比悬殊的处境会使人把潜能发掘到最大。生死、失、辱任何人都会做出求生、求得、求荣的选择。2—2—3、边际对比的激励原理得荣2—2—4—1、变化比率的比较原理

没有基数差别，没有量纲差别，才能进行真正的比较。持续不断的发展变化比率的比较，会把前提条件上的差异弱化得微不足道。变化的比率买卖发大财

每人发5张牌，选花点最大的一张（不分花色）确立为基标，亮在一边，不能换；牌主将其余4张用于与他人交换；交换开始时被用于交换的花点必须都小于持牌人所选择的基标，若违犯，交换对象可从他的牌中选择任何一张交换对象需要的牌；第一市开始，限时1分钟，由牌主自由选择与人交换，看谁能以最快的速度通过交换实现花点数的最大增加；花点呈循环增加，依次为1，2，3，4，5，6，7，8，9，10，11，12，13，1……最后以基标X为准计算，分别为X+1，X+2，X+3，X+4，假设X为5，换牌结束后的牌为8，9，12，12，其得分为2+2+4+5=13；得分不计第二轮，若最后的牌有小于基标的，计为负分，比如上例，若4张牌为3，6，9，13，其得分为-3-1+1+4=1；把最大花点牌确立为基标，第二市开始，限时1分钟……第二市计分后确立第三市的基标，第三市开始，限时1分钟……第三市计分；三市累计得分最高者为胜。《买卖发大财》记分表交换市序基标得分X+1得分X+2得分X+3得分X+4得分总分1

2

3

2—2—4—2、变化比率的比较原理例：以成本费用率降低率为核心目标值进行计算。某销售公司实现销售收入1000万元，销售费用为120万元，包括销售人员工资奖金和福利开支、广告费、人员办公费、旅差费、公关交际费。其销售费用率为120÷1000=12%。实施目标管理，销售公司经理制定了当年降低10%的销售费用率的目标。当年销售费用率为12%×（1-10%）=10.8%。假设销售收入不变，销售费用只有不超过120×（1-10%）=108万元才能达标。若销售公司经理又制定了下年降低8%的销售费用率的目标。下年销售费用率为10.8%×（1-8%）=9.936%，假设销售收入不变，销售费用只有不超过108×9.936%=107.3008万元才能达标。例：以利润率的增长率为核心目标值进行计算。某事业部实现税后利润率1500万元，全年平均占用资金10000万元，其利润率为150%。实施目标管理，事业部经理制定了当年提高10%的利润率的目标。当年利润率为15%×（1+10%）=16.5%。假设资金占用增加了5000万元，当年利润只有达到（10000+5000）×16.5%=2475万元才能达标。若事业部又制定了下年增长5%的利润率的目标。下年的利润率为16.5%×（1+5%）=17.325%。假设新增加投资5000万元，下年利润只有达到（15000+5000）×17.325%=3465万元才能达标。

2—2—4—3、变化比率的比较原理例：以投资回报率的增长率为核心目标值进行计算。某公司实现税后利润率4000万元，自有净资产20000万元，其利润率为20%。实施目标管理，公司总经理制定了当年提高10%的利润率的目标。当年投资回报率为20%×（1+10%）=22%。假设追加投资，增加净资产5000万元，当年净利润只有达到（20000+5000）×22%=5500万元才能达标。若公司又制定了下年增长5%的投资回报率的目标。下年的投资回报率为22%×（1+5%）=23.1%。假设又新增加投资，新增净资产10000万元，下年净利润只有达到（25000+5000）×23.1%=6930元才能达标。

2—2—4—4、变化比率的比较原理2—2—5、持续改善的创新原理千斤顶原理------持续累加的小变化也可创造出大奇迹；老办法只能创造老业绩，要创造新业绩，必须有新办法。2—2—6、目标分类的整合原理分类是综合平衡的基础，细分其类，才能凸现其各自的价值。各自的价值得到了应有的体现，整合也就实现了。第一步，分析工作形成的产品和服务的用户，根据用户类型理清岗位工作的全部职责；第二步，把所有职责按照用户要求都设立成管理目标；第三步，将所有目标划分为四类：一是核心目标，即能综合代表岗位角色的绩效水平或工作效率状况的目标。企业的核心目标可集中概括为三类：企业投资回报率的增长率；利润率的增长率；成本费用率的下降比率。2－3－5－1、目标分类整合的方法

其一是企业投资回报率的增长率。即企业全年净利润与企业净资产的比率，相对上年的增长变化率。它反映的是投资回报的变化情况。这是企业经营领导人普遍选择的核心目标。其二是利润率的增长率。即生产经营单位的利润与其所占用的资金的比率，相对上年的增长变化率。它是能改造成利润中心的相对独立核算的单位部门的主管可普遍选择的核心目标。其三是成本费用率的下降比率。它反映的是工作效率的变化情况，即履行其工作职责所花费消耗的人、财、物数量与职责关联业绩的比率，相对上年的降低变化比率。它是难以改造成利润中心的单位部门和岗位角色个人普遍选择的核心目标。2－3－5－1、目标分类整合的方法

二是由核心目标分解而来，能保证核心目标得以实现的有量纲指标，它们的达标直接是核心目标的达标，这就是指标目标。三是常规性的岗位工作职责，根据其用户分类，确立为责任目标。四是非常规性的临时性工作任务，包括突击性、阶段性工作和上司临时交办的工作。它可以确立为项目目标，把要作的事情达到的要求分阶段按时间进程确立成目标。2－3－5－1、目标分类整合的方法第四步，对核心目标和非核心目标分类分别考核：对非核心目标只进行过程性的月度考核，实行两档记分考核，分别记为不达标、达标两个绩效水平。对核心目标只在年终实行三档记分考核，分别为不达标、达标、超标三个绩效水平。第五步，年终总评把核心目标考核成绩与月度非核心目标的考核成绩，综合起来计算总的绩效考核得分。2－3－5－1、目标分类整合的方法全胜集团上年经营总收入为22亿元，人力资源总费用为440万元，其中包括26人的人头费、办公费、房屋设备费、招聘广告费、培训专家费、外出学习费等。其人力资源费用的经营收入比率为440/220000=0.2%。人力资源部丁经理确立了降低人力资源费用率10%的核心目标，即当年的人力资源总费用与集团经营总收入的比率为0.18%。集团当年的经营收目标为30亿元，其人力资源总费用最高为300000×0.18%=540万元。净降费用60万元，其具体分解如下表：2－3－5－1、目标分类整合的方法目标分类目标要素(Ni)目标要求用户核心目标成本费用率的降低率在上年的基础上降低10%。指标目标培训费47.2万元(主要是外出学习培训)财务部人头费用6万元(其中比例减员4.8万元,加班费1.2万元)每月0.5万元财务部办公费用4.8万元(其中:电话费1万元,旅差费3.8万元)每月0.4万元财务部设备费用2.4万元(其中：办公用房2万元，电脑0.4万元)每月0.2万元财务部责任目标人员选聘保证各单位部门用人需要，100%地按单位部门用人所需提供人才各单位部门培训开发保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率100%各单位部门绩考服务100%地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考抱怨率1%以下全体员工薪资管理保证以尽可能低的人工费用作出尽可能大的事业，人工费用率低于同行5%财务部劳资关系融和减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总数相比）低于10%总经理项目目标工作评价对全公司的每个岗位的相对价值作出客观公正评价总经理2－3－5－1、目标分类整合的方法2－2－7、目标明确的行为原理行为是由意志诱导的，而意志又是需求或叫欲望诱导的。需求和欲望本身就是一种缺失。谋求改变某一缺失状况的意愿就是目标，对这一定缺失评价的高低及改变这一定缺失状况的可能性大小，直接反映为目标明确的程度。因此，明确的目标，具有坚定人的意志，诱导人的行为的作用。2－2－7、目标明确的行为原理2－2－8、广泛参与的融合原理参与就是信任，信任是融合关系的粘合剂，因此它可熔解任何形式的企业内部矛盾、误解和冲突。2－2－9、充分沟通的信任原理矛盾源自于不理解，沟通增加理解，也增加信任。信任与沟通互为前提，没有沟通的信任，是盲从；没有信任的沟通，是谈判桌上的舌战。2－2－10、斜坡推球的渐进原理海尔发展定律。市场竞争和企业内部员工的惰性这两支下滑的巨大压力下，只能靠规范、精细的管理来推动持续渐进的发展。不过水滴能石穿，持续渐进、小步快跑也能创造大奇迹。2－2－10、斜坡推球的渐进原理员工的惰性+市场竞争的压力科学化精细化管理的推动力企业文化和目标体系的牵引力2－2－11、领导服务的平等原理单位部门的业绩就是单位部门领导人的业绩。只要领导人拉下架子，平等对待单位部门这个团队的每个成员，并提供顾问、教练、保姆服务，就会创造出惊人的团队的整体业绩。吴起常胜即胜在此。2－2－12、权随事授的匹配原理只有什么枪，就只能打什么仗；不给枪，就不能打仗。要让打什么仗，就必须给什么枪。给支木头枪，让去打冲锋，就只能是昏张。2－3、SH目标管理技术与传统目标管理的实施技术的关系2－3－1、SH目标管理技术与传统目标管理技术的关系界定

SH目标管理技术是针对传统的目标管理技术的局限性而开发的一套目标管理实施技术方法体系。加大对达成目标和超目标两种业绩奖励的差距。对达成目标者加大业绩得分，对超目标者不另外记业绩得分或少记业绩得分，并把这种业绩得分严格与工资、奖金和晋职任用、培训发展等挂起钩来。只要这两种业绩得分的差距足够大，并且与之对应的激励充分大，这就会迫使被管理者自己选择一个既能够达成，而又必须作最大努力才能达成的目标。在这种情况下，目标的分解下达就成了多余的事，谁都会选择合理的最高目标。2－3－2、它突破了“没人愿接受高目标，目标分解讨价还价难”的局限例：某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原成本(材料成本、能量耗用成本、人工成本)和费用(管理费等期间费用)为4200元/吨。实施目标管理，甲分厂厂长确立的目标为降低成本费用率10%，乙分厂厂长确立的目标为8%，最后都实现了10%的降低率。若绩效考核计分，对达成目标给予10倍的权重，对超目标只给予1倍的权重，二人的绩效考核得分会发生很大的差距。若把每个百分点记为一个单位，则有：甲为：10×10=100分乙为：8×10+2×1=82分。尽管都是实现的10%的成本费用降低率，但自我选择的目标值不同，使其最后的绩效考核成绩得分也完全不同。2－3－2、突破了“没人愿接受高目标，目标分解讨价还价难”的局限任何一件事的发生，都不是无缘无故的，没有预测到它的发生是自己的无知。要突破这一局限性，途径有二：一是强化内在发展的驱动力和外在激励压力，迫使自身不断学习，提高对未来的分析预测能力；二是强化企业内部关系的平等，杜绝拍脑袋决策，让领导人和管理者承认自己知识的局限性，并制度化地吸纳下属员工参与决策，共同确立目标，或外请专家提供顾问服务，随时随地地提醒其团队为将来可能发生而又会对自己的事业带来影响的事情做出事先安排。2－3－3、它突破了“未来不确定，目标确定难”的局限人为什么会不自觉，及不自觉而致使自治成为不治？原因有二：一是惰性，即让人的行为受制于肌肤之利，放弃作为人应具有的行为；二是无知导致的无畏——盲目行事。突破第一原因造成的本局限的办法途径是通过目标考核激励制度和目标选择激励制度，让人欲懒不能。突破第二原因造成的本局限的办法途径是通过强化目标跟踪管理及考核，提供过程性的指导和监督，让人欲滥不能。2－3－4、它突破了“强调自觉自治，但实现自觉自治难”的局限突破这一局限的SH目标管理技术是对所有工作职责在分类的基础上全部目标化。方法为目标分类整合法。2－3－5、它突破了“过分强调少数目标的设定及其达成,降低企业的整体效率”的局限精确的绩效评价问题。

SH目标管理技术是借助于目标族系的分析、设置和员工目标考核绝对成绩计算模型来解决绩效评价的精确度问题的。横向比较问题。对企业经营领导人的绩效评价是一个社会横向比较定位问题，但对企业内部其它岗位个人的绩效评价则是一个企业内部的横向比较定位问题。实现精确的横向比较，SH目标管理技术是借助于选择变化比率作为核心目标，和员工目标考核相对成绩计算模型来实现的。2－3－6、它突破了“能提供精确的绩效评价，但进行横向比较难”的局限目标管理是有周期的，并且周期越短，带给目标承担人的内在驱动力和外在压力就越大。但目标管理并不强调只设立短周期目标，更不强调只用一个目标周期进行管理。

SH目标管理技术强调在目标周期的设立上实行长中短周期并存衔接。比如实行月度目标周期、季度周期、年度周期、三年周期等多种目标周期并存衔接，通过滚动制定目标计划，使之融为一体。这样就把短期目标和中长期目标融合起来了。融合了多种周期的目标，目标设立上的短期化倾向也就可以有效避免了。2－3－7－1、它突破了“目标设立上的短期化倾向”的局限3年中期目标工作日目标

（上跳确立3年中期目标）第3年第1年年度目标（上跳确立年度中期目标）第4季第1季季度目标（上跳确立季度目标）第3月第1月月度目标（上跳确立月度目标）第30日第1日2－3－7－2、它突破了“目标设立上的短期化倾向”的局限实施目标管理导致管理成本增加，主要有三种原因：一是确立目标必须相对全面地进行企业发展环境和发展资源需求变化预测。这种预测带来的成本，相比不实施目标管理可能是一种净增加。因为不实施目标管理可不作预测，而仅仅根据现时市场环境的变化适时调整。二是目标分解中的讨价还价带来的主管时间成本、会议成本、办公成本等的增加。三是实施目标管理之后，部门单位之间、岗位角色个人之间的配合协调动机的削弱，带来的企业整体效益的降低。2－3－8－1、它突破了“可能会增加管理成本”的局限在第一种情况下，成本的增加，会带来企业整体效益的增加，这种成本实际上就成了一种投资。因为不作科学预测的随机决策往往会因为没有预料到的企业内、外部环境的变化而造成损失或机遇的丧失。而第二种情况的成本增加，完全可以通过避免目标的由上而下的分解而避免，这是SH目标管理技术重点强调的一点，岗位角色个人的目标体系只能主要由其本人选择确立，上司或主管不能越俎代庖。第三情况的成本增加，则纯粹是目标管理实施方案的问题，是目标设立不当等原因造成的。SH目标管理技术强调通过对目标的分类分析后，加权综合来协调，这种成本的增加就完全不再会发生。2－3－8－2、它突破了“可能会增加管理成本”的局限实施目标管理所设立的目标，必须保持相对的稳定，但这种稳定并不需要绝对化，使之变成一种一成不变的刚性约束。SH目标管理技术强调实施滚动目标法，实际上就已突破了这一局限。滚动确立各期目标，也就是对下一周期的目标确立的条件假设进行重新审视和目标的调整，使之避免因对企业未来环境变化预测不准确而造成的目标确立失误，从而保证能更好地适应企业内外部环境的发展变化。2－3－9、它突破了“目标刚性的危害”的局限2－4、SH目标管理技术是对海尔OEC管理模式的科学提炼和升华2－4－1、人性理论的升化X＋Y理论——主体人理论2－4－2、结构科学化目标体系；日清体系；激励机制。企业文化；目标体系；组织架构；激励机制；流程网络。2－4－3、目标选择自主性深化三个好一点——岗位角色完全自主选择2－4－4、工作评价主体深化市场链管理

——用户关系管理2－4－5、横向比较基础科学化效益值比较——变化率比较2－4－6、员工发展管理科学化简单的职业生涯设计——员工发展管理2－5、SH目标管理技术的构成2－5－1、企业的构成与运行

经营目标企业组织岗位角色业务流程企业文化投资人经营人管理人劳动者国家政府社会公民产品客户`创办人合作伙伴相生约束、认同、支持相克展现、吸引、获取产品供给2－5－2、构成SH目标管理技术的五大工作分析重构业务流程健全完善激励机制规范认同企业目标构建规范企业文化规范组织架构和运行三、SH目标管理技术的操作程序3—1、构建企业激励机制3—1—1、建立目标考核激励制度要解决的问题：让员工明了：在被管理者采取行动之前，使之明确什么样的目标绩效得分会得到什么样的奖励？什么样的目标绩效得分会得到什么样的惩罚？把行为选择的权力交给被管理者，他选择了什么样的行为，他会确知自己会得到什么样的权利，会通过什么方式来承担什么样的责任。激励约定在前，行为选择在后，依约定兑现奖惩，谁也不会有怨言。绩考相对位置奖金加薪晋职出国培训

国内培训出国旅游国内旅游带薪假降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级1级或1周或2周5—10%年薪60%2级候升或1周或3天或1周或15天10—20%年薪40%1级预选或1周或3天或1周或15天20—30%年薪20%1级或3天或3天或1周30—40%年薪10%1级40—50%0.5级50—90%90—95%1级95—98%1级1级最后2%是合计40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%3—1—1－1、管理、技术人员激励实施量表3—1—1－2、普通员工激励实施量表绩考相对位置奖金加薪出国旅游国内旅游带薪假其它其它其它降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级或7天或10天5—10%年薪60%2级或5天或1周或15天10—20%年薪40%1级或3天或15天20—30%年薪20%1级或1周30—40%年薪10%1级40—50%0.5级50—90%90—95%1级95—98%1级1级最后2%是合计40%50%20%30%30%8%3%2%要解决的问题：把目标选择的权力交给被管理者个人，完全由他自已选择确立他的工作目标。任何人都有惰性，对于被转化来的企业组织目标，能够选择低目标，绝不会选择高目标。与目标考核制度对应，在确立个人的工作目标之前，制定目标选择激励制度，让岗位角色个人都只能选择充分高，但又能通过努力实现的目标。3—1—2、建立目标选择激励制度结义出英雄

游戏第一、第二回合的玩法6人一组，抽牌确定联手团队，由其中三个隔位人构成；一副扑克，每人9张，按“跑得快”玩；牌摸完之后，联手三人交换读牌，三人相互秘密换牌3次，每次3张；六人中有五人跑了，这一回合就结束了，开始计分。游戏第三、第四回合的玩法6人一组，抽牌确定联手团队，由其中三个隔位人构成；一副扑克，每人9张，按“跑得快”玩，但牌必须摊在自己面前，其他5人都能清楚看到；联手三人相互公开换牌3次，每次3张；出牌时，联手三人共同谋划；当联手成员为难时，其它两人可主动换牌助其过关；六人中有五人都跑了，这一回合就结束了，开始计分。计分方法最后没有跑掉的牌的张数记为负分；独斗英雄手中牌斗完了，他人手中牌的总张数为其总得分；联手成员手中的牌打完了，他人手中牌的总张数×1/3+三人总得分×1/3；一共斗六个回合，每玩一个回合，独斗英雄与联团成员轮换一次，累计得分最高者为优胜者。《结义出英雄》计分表第回合牌主独斗1独斗2联团1联团2总分1

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3—1—2—1、员工目标考核绝对成绩计算模型W=(s2YjTo+s-2Tc)∑NiZi+∑qrTfr∑NiZi=[(s2YjTo+s-2Tc)+∑qrTfr]∑NiZi3—1—2—2、模型分析W——为员工目标考核绝对成绩；s——为年终目标考核达标评价记分权数；To——为自定目标得分，一般按投资回报率、利润率或成本费用率的变化率的绝对数乘以100；Yj——为目标实现情况取值，达到目标为1，未达到目标为0；TC——为超目标贡献增长率，计算指标同T0；Ni——为非核心目标的第i种目标月度达标情况，达到目标为1，未达到目标为0；Zi——为非核心目标评价权数，是对每个目标的重要性的一种评定；qr——为对第r级上司核心目标实现值的贡献记分评价权数；Tfr——为对第r级上司核心目标的实现值。s的赋值可在2-5之间，其取值加大，TC的绩效得分贡献则会相对缩小，则可加大目标考核达标记分与超标记分的差距，使员工更看重确立有难度而努力可达到的目标，而不是确立尽可能低的目标，以降低目标达成的难度，增加达标保险系数，以获取超目标的奖励。反之相反。

r为第r级上司，一般为1，2。员工不能对远隔多级的上司的业绩负责。qr

的赋值应为递减的，依次可为4、1，∑qr不能大于10。3—1—2—3、模型分析3—1—2—3—例、丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表目标分类目标要素(Ni)12个月的达标情况统计(Yj)Tos2YjT0s=2TCZi∑NiZi∑qrTfr达标记为1未达标记为0核心目标费用降低率10400丁经理只有一级上司，∑qr为5，其上司核心目标实现值为6%，即6×5。指标目标培训费1020.22人头费用660.050.3办公费用1110.030.33设备费用1110.020.22责任目标人员选聘1020.151.5.培训开发930.100.9绩考服务840.151.2薪资管理1200.101.2劳资融和1110.050.55项目目标工作评价1200.151.8合计100201040011030W=[(s2YjT0+s-2Tc)+∑qrTfr]∑NiZi=W=[(4×1×10+1/4×0)+30]×10=700我们把在企业内达到平均绩效水平的成绩定为50分，则有员工目标考核相对成绩的计算模型：

Hi=Wi/(∑Wi)

/N×50%3—1—2—4、员工目标考核相对成绩计算模型4—1—2—4—1、员工目标考核相对成绩计算模型H－－为员工目标考核相对成绩，是特定员工的绩效成绩在企业内的名次排序比较值；Wi－－为第i个员工的目标考核绝对成绩得分；N－－为企业员工总数；全胜集团员工目标考核绝对成绩平均为500分，即（∑Wi）/N=500。丁经理的目标考核相对成绩为700/500×50%=70分。即丁经理的考核成绩居于全集团的前30%位。3`—1`—2`－1、员工绩效综合考核绝对成绩计算模型W=(YjTo+Tf+Trf)∑NiZi

3`—1`—2`—2、模型分析W——为员工目标考核绝对成绩；To——为员工个人自定核心目标，一般按投资回报率、利润率或成本费用率的变化率的绝对数乘以100，它可用以反映员工的主观动机和能力对他工作绩效的影响；Yj——为员工个人自定核心目标的实际实现情况取值，达标为1，未达标为0；Tf——为员工个人实际达成的核心目标值，计算指标同T0，它可用以反映员工个人通过核心目标的实现对他工作绩效的影响；Trf——为上司核心目标的实际实现值，我们让单位部门主管的目标体系直接等同于单位部门的目标体系，它就可以用以反映员工个人团队关联动机和努力对他工作绩效的影响；Ni——为非核心目标的第i种目标月度达标情况，达到目标为1，未达到目标，但达到目标值的80%为0，仅仅达到目标值的80%为－1；Zi——为非核心目标评价权数，是对每个目标的重要性的一种评定。3`—1`—2`—3、丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表目标分类目标要素(Ni)12个月的达标情况统计(Yj)绩效影响因子达标记为1仅达值高于80%为0达成值低于80%为-1ToTfTrfZi∑NiZi核心目标费用降低率10108指标目标培训费1020.22人头费用74-10.050.3办公费用1110.030.33设备费用1110.020.22责任目标人员选聘1020.151.5.培训开发930.100.9绩考服务92-10.151.2薪资管理1200.101.2劳资融和1110.050.55项目目标工作评价1200.151.8合计1002010400110W=(YjT0+Tf+rTrf)∑NiZi=(1×10+10+8)10=280我们把在企业内达到平均绩效水平的成绩定为50分，则有员工目标考核相对成绩的计算模型：

Hi=Wi/(∑Wi)

/N×50%3`—1`—2`－4、员工绩效综合考核相对成绩计算模型H－－为员工目标考核相对成绩，是特定员工的绩效成绩在企业内的名次排序比较值；Wi－－为第i个员工的目标考核绝对成绩得分；N－－为企业员工总数；全胜集团员工目标考核绝对成绩平均为210分，即（∑Wi）

/N=210。丁经理的目标考核相对成绩为280/210×50%=66.7分。即丁经理的考核成绩居于全集团的前33.34%位。3`—1`—2`－5`、员工绩效综合考核相对成绩计算模型3—1—3、正式颁布企业的目标激励制度和目标选择激励制度，并广泛宣传、讨论、学习，让每个成员都明了其规范要解决的问题：让每个员工都明了：什么样的行为和结果会受到什么样的鼓励？什么样的行为和结果会受到什么样的惩罚？我怎样对自己的行为负责？3—1—4、策划激励制度取信于人的典型事件，启动企业激励机制要解决的问题：打消员工心中的疑虑：这些制度会真正贯彻吗？大奖会兑现吗？案例：商鞅变法前的搬木授奖；海尔禁抢财物和砸冰箱；钟沛在南京木器厂的禁烟。3—2、认同企业组织目标3—2—1、在员工普遍参与下，共同讨论确定企业的核心价值观念和经营宗旨要解决的问题：企业为什么要存在，为什么要发展？企业怎样才能存在，怎样才能发展？必有的内涵企业与社会的关系；投资者与劳动者的关系；管理者与被管理者的关系；员工之间的关系。3—2—2、在员工普遍参与下，讨论分析社会发展和社会需求及其发展变化趋势，企业现有资源和可能发展积累的资源，找出需求和资源的重合区，在此基础上制定企业的中长期发展战略规划要解决的问题企业资源现状：总量、特点怎样？社会需求发展趋势：影响自己企业市场的消费结构、技术发展、产品生命、替代产品的趋势如何？企业还能发展和积累什么样、多大规模的资源？二者的现在和将来的重合区在哪里？3—2—2—1、战略选择分析ABCDEFG现在的社会需求发展的社会需求企业现有资源状况企业发展后的资源状况不变的需求企业持续拥有的资源A、F——可用现有资源维持的业务；B、G——必须调整的业务；C——用现有资源发展的业务；D、E——须用发展的资源发展的业务。3—2—3、在员工普遍参与下，根据中长期发展战略规划制定年度目标计划要解决的问题：按照企业中长期发展战略规划，本年必须达到什么目标？怎么达到目标？每个时段必须作什么？作到什么程度？由谁——哪个单位部门来作？

3—3、实施员工发展管理3—3—1、进行个人职业生涯设计，制定个人发展规划要解决的问题；每一个员工个人的发展空间在哪里？企业发展与员工个人发展能否实现关联？该员工能否在本企业实现其应有发展？3—3—2、由岗位角色个人填写《员工自我发展计划表》要解决的问题：让员工自己作出安排：本年度个人计划有哪些自我发展？在哪些方面实现自我超越？3—3—2—1、员工自我发展计划表姓名性别履职岗位年龄到岗时间上司姓名职务上年工作达成的最优目标记录123本年刷新的工作目标记录1计划措施2计划措施3计划措施技能更新上年当年获得途径知识更新上年当年获得途径3—3—3、年底由岗位角色个人对照《员工自我发展计划表》进行总结，分析本年度增添了一些什么新技能、新知识、新观念，在自我的工作目标中创造了哪些新记录，并填写《简历管理表》，由直接上司审核后送人力资源部进行档案更新。要解决的问题：本年度个人有哪些自我发展和自我超越？能否安排担任新的职责？姓名性别履职岗位年龄到岗时间上司姓名职务沉淀简历（最后学历及主要履职部门和职务）时间单位部门职务证明人证明人联系电话上年工作达成的最优目标记录123本年刷新的工作目标记录123技能更新上年当年知识更新上年当年观念更新上年当年3—3—3—1、简历管理表3—4、用户关系的分析3—4—1、根据自己现任岗位分析自己的岗位职责，并填写《现任岗位职责分析表》要解决的问题：让员工明了：现任岗位要求我作什么，作到什么程度？个人是怎样理解所承担的职责的？岗位名称直接上司岗位名称直接下属岗位名称按岗位职责内容，分条拟写，不交叉，漏项编号内容评价标准ABCDEFGHIJ请按职责的重要程度、易难程度进行排序123456789103—4—1—1、现任岗位职责分析表3—4—2、岗位角色个人分析自己的岗位工作所服务的用户，由用户要求确定工作职责要解决的问题；让员工明了：谁是我工作所形成的产品和服务的用户？他们对我工作的产品有何要求？3—4—3、对照《现任岗位职责表》进行自己工作形成的产品和服务的用户关系分析要解决的问题：让员工明了：我工作的价值在哪里？由用户来评价我的工作，标准会是什么？我该如何分配我的精力和时间？岗位名称直接上司岗位名称直接下属岗位名称您工作所形成的产品和服务有哪些？分条拟写。编号产品或服务内容和名称用户岗位名称（外部用户填公众）用户用您的产品的原因用户满意的标准用户的评价排序能月付X元ABCDEFGHIK3—4—3—1、用户关系分析表3—5、岗位角色个人目标体系的拟订3—5—1、广泛讨论宣传企业中长期发展战略规划和年度目标计划，让每一个员工在明了企业中长期发展战略和年度目标计划的前提下，思考个人的年度绩效目标要素和目标要求要解决的问题；让员工明了：我能为企业中长期战略目标和年度目标计划的实现作什么？最高我能作到什么程度？3—5—2、分析保障核心目标达成的有量纲指标目标，选择三到五个重要的目标，作为岗位角色个人的目标体系中的指标目标要解决的问题：让员工明了：保证我的工作核心目标达成的关键工作有哪些？这些关键性工作作到什么程度才能保障我工作的核心目标的达成？达成指标目标的关键措施是什么？3—5—2—1、核心目标达成的指标目标分析表岗位名称直接上司岗位名称目标分类序号目标名称权重排序指标目标选择目标指标关键措施核心目标0保障核心目标达成的有量纲数量指标1234567893—5—3、将用户关系分析所确定的工作职责分解成绩效目标要素，并进行分类，确定核心目标、责任目标、项目目标、由核心目标分解来的指标目标要解决的问题；让员工明了：自己岗位工作的核心目标是什么？自己岗位工作的指标目标是什么？自己岗位工作的项目目标是什么？自己岗位工作的责任目标是什么？3—5—4、汇总统计各个岗位角色个人的核心目标值，并公布平均值、最低值，然后让各个岗位角色重新审定和调整所订各项目标要解决的问题：岗位角色自己所订核心目标是否过低或过高？对核心目标订立过低施加一定的心理压力；提醒核心目标订立过高者审视其达成的措施力度。3—5—5、岗位角色个人根据岗位的工作职责重要性、履行难度初步确定非核心目标的权重要解决的问题：让员工明了：什么目标的达成对企业发展影响最大、次大？什么目标的达成对自己绩效得分影响最大、次大？我应该如何分配自己的精力和时间？3—5—5—1、岗位工作目标权重分析表岗位名称直接上司岗位名隔级上司岗位名直接下属岗位名称(同一种岗位有多人的写明1—X人)编

号12345678产品或服务名称用户岗位名称（外部用户填公众）用户评价权数（用户所支付价值物排序倒数/∑*50%）易难度评价权数（本人所作易难度排序数/∑*50%）目标权重确定工作价值损失分析3+4倒序数提供倒序7-8您的工作所形成的产品和服务有哪些？分条拟写1234567891011要解决的问题：让员工明了：要完成年度绩效目标，每月要作哪些工作？达成什么目标？采取什么样的措施来达成目标？3—5—6、分别由员工在时序上进行目标分解，确定年度、月度个人绩效目标体系草案，拟订完成目标的措施计划3—5—7、由员工个人实行自主控制，把月度目标计划分解为工作日目标要解决的问题：让员工明了：为保证月度目标的达成，我每个工作日必须完成什么样质量和数量的工作？能否找到新途径新办法来保证目标的达成？3—6、员工目标体系的审核、沟通、确立和颁布3—6—1、由各个岗位角色的上司审核岗位角色个人的工作职责，以及由它分解确定的核心目标要素和非核心目标要素及权重设置要解决的问题：下属的工作职责归纳全不全？各个目标达成的重要性和履行难度把握准不准？保证其目标实现的措施是否真正能保障？个人绩效目标体系的确立得当与否？是否存在上下之间、左右之间的岗位角色个人目标体系不融洽、不协调的问题？完成目标的措施能否保证目标的达成？3—6—2、由各岗位角色的上司牵头，让工作服务的用户与所属岗位角色个人进行目标体系的讨论修改沟通要解决的问题：明确用户对其工作所形成的产品和服务的要求；使用户标准与可行标准吻合。费用/标准比价分析3—6—3、由各自的上司与所属岗位角色个人进行工作职责、目标要素、目标要素权重、核心目标进行沟通要解决的问题：在相互理解的基础上达成共识；最终确定各个岗位角色个人的目标和权重。3－6－3－1、岗位角色个人目标体系结构表岗位名称直接上司岗位名称关键保障措施评价者岗位名称序号目标分类目标名称目标标准（每项须一个定量标准）0核心目标1指标目标12指标目标23指标目标34责任目标15责任目标26责任目标37责任目标48责任目标59项目目标3－6－3－2、岗位角色个人目标体系总表目标分类序号目标要素年度目标月度目标1………12最好值目标值最好值目标值………最好值目标值核心0指标123责任45678项目9目标分类序号目标要素第X月目标计划本月工作目标计划的工作日分解计划目标12………3031最好值目标值计划计划………计划计划核心0指标123责任45678项目93－6－3－3、岗位角色个人工作日计划自我控制表3—6—4、对各个岗位角色个人绩效目标进行汇总后与企业总目标进行对比分析，并采取措施消除二者的差距要解决的问题：汇总目标与企业年度目标计划有无差距？差距有多大？其原因何在？消除差距的措施何在？企业定额目标—下属目标总值=增岗角色的目标；下属目标总值—企业定额目标=减岗角色的目标。3—6—5、确定企业的目标总体系，并郑重颁布后实施要解决的问题：让员工明了：目标管理是慎重严肃的大事，必须认真对待。颁布办法：责任书颁布；任务书颁布；会议公告；文件颁布。3—7、目标实现过程的管理与跟踪3—7—1、各个岗位角色个人分别制作自己的目标体系看板，并置于众人能看见的地方要解决的问题：通过看板，实现自我激励；强化同事和上司的目标实施的监督，增加外在激励。注意：单位部门负责人的个人目标体系也就是本单位部门的共有目标体系，二者必须严格一致。3—7—3、目标实施情况跟踪要解决的问题各岗位角色个人实现目标的情况如何？按目标计划履职有无困难？要达成目标还需要什么帮助？目标跟踪途径：目标达成曲线图跟踪；专门部门检查跟踪；汇报核查跟踪。3—8、目标绩效考核3—8—1、由岗位角色个人进行月度目标达标总结自评要解决个人潜力挖掘和创新压力分析问题。3—8—1—1、岗位角色个人月度目标达标总结自评表序号工作日目标达标情况达标数权数成绩12345293031123456789合计差距原因分析改进措施分析主要解决个人自我考核是否如实的问题。3—8—2、由上司收集用户对所属岗位角色个人工作月度目标达标与否的评价，并据以对个人总结自评进行审核计分产品提供人姓名供职部门时序产品或服务名称产品或服务内容编号质量数量时间用户签字备注目标实际达标目标实际达标目标实际达标12345678910111213产品全月达标情况评价达标数未达数3—8—2—1、用户评价单3—8—3、由上司与所属岗位角色个人进行月度目标考核沟通重点解决各岗位角色个人下月如何实现绩效改善的问题。3—8—4、由岗位角色个人进行年度目标达标总结自评主要解决个人潜力挖掘和创新压力分析问题。3—8—5、由上司收集整理用户对所属岗位角色个人各月度工作目标的评价单，并据以对个人总结自评进行审核计分主要解决个人自我考核是否如实的问题。3—8—6、由上司与所属岗位角色个人进行年度目标考核沟通重重点解决各岗位角色个人下一年度如何实现绩效改善的问题。

3—9、激励兑现3—9—1、由人力资源部把各个岗位角色个人的绩效成绩得分汇总统计，计算各岗位角色个人绩效达成情况在企业的相对位置，并据以拟订奖惩兑现方案，并上报总经理审核后实施要解决的问题：企业激励机制是否能顺利发挥作用？企业激励机制的作用是否能不断强化？3—9—2、制定下年度的岗位角色个人目标体系，并汇总分析要解决的问题：有无必要调整企业激励制度和激励办法？如何调整修改企业激励制度和激励办法？四、SH目标管理技术的三大功用4—1、SH目标管理技术的企业创新促进功用看谁思路广

游戏规则每人发给10根火柴，限时10分钟，看谁摆出的等边组合平面图形最多；每摆出一个用纸和笔记载下来，最后计数；最多者优胜者。

企业利润来自创新。企业家的特性就是创新，不创新就不是企业家。创新不仅是技术创新,还有制度创新。企业创新的五个方面：引入一种新的产品或提供一种产品的新质量；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场；获取一种原料或半成品的新的供给来源；实行一种新的企业组织形式。4—1—1、熊彼特的企业创新理论专业知识：创新原材料——员工自主选择目标达成途径和措施，这种自主性是一种权力，又是一种约束，使之必须不断努力学习与工作相关的专业知识。创造性思维技能：忘掉过去的成功，突破积极的惰性——工作业绩的不断改善，日清日高、月清月高、年清年高：自我超越，使之不得不忘掉过去的成功经验，进而突破思维定式和积极的惰性；激励：

外在激励：金钱、地位、荣誉、权力；内在激励：价值选择、爱好兴趣——SH目标管理技术的边际对比的激励原理。

4—1—2、SH目标管理技术与创新的条件积累4—1—3、SH目标管理技术与创新的过程分析危机分析：问题识别——目标与现实的差距；资源边界定义——目标实施的授权；机遇分析——目标管理的措施计划；“积木”拆装试验——自我经营；效果检验：问题解决的有效性分析——自我评价；效益检验：成本分析——核心目标考核；创新推广——知识共享。4—1—4、SH目标管理技术与来自个体的创新障碍思维定式：对一部分可资利用的信息很敏感，而对另一部分却很迟钝——核心目标约束，使之无法固守老经验和旧模式，迫使观念更新，方法创新；策略障碍：唯一正确答案的思维方式，缺乏灵活性——不断更新的目标，必须拓展思路，在策略措施上创新；价值障碍：由自己的价值观念来以偏概全、顽固不化——利益驱动力的存在迫使观念不断更新；自我形象障碍：害怕失败，害怕与众不同，害怕否定评价——SH目标管理技术会创造一个争相创新的文化环境。4—1—4、SH目标管理技术与来自组织的创新障碍资源短缺与缺乏管理支持——SH目标管理技术强调权与事相匹配；官僚主义与官样文章——SH目标管理技术会把死板的科层结构打碎；岗位职能性短视——在SH目标管理技术中，下属员工的绩效中包含有对团队绩效的责任；害怕批评——SH目标管理技术会让批语者自己无暇去挑他人毛病；抵制变化——SH目标管理技术中的目标值每年有更新，谁也无法不通过变来达标；害怕冒险的求稳心态——SH目标管理技术创造了一个都在创新发展的环境，谁也无法求稳；从众趋同倾向——众人都在谋求创新，从众趋同就是创新；对创新求全责备——“功不十，不易器”是孔老二的观点，SH目标管理技术就是要人们持续改进，小创新也可积沙成丘；搭便车的巨大潜在成功对众多小成功的抵触——每个人的利益独立，责任完全，寻便车可不容易。4—2、高绩效团队建设推动功用4—2—1、高绩效团队的特征以用户为中心，包括外部用户和内部用户；工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨；成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦诚、直接、充分；团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足于现状；授权明确；责任分明；信息反馈迅速准确；决策参与程度高；工作流程不断创新改进；团队和成员个人并重的绩效评价；时效观念强。缺乏号召力；缺少团队意识，独断专横；没有连续政策；计划措施不严密；爱弄权术；对团队成员缺乏信任。4—2—2、团队失败原因——团队领导的失败4—2—2、团队失败原因——团队工作重点的失败

团队工作目标不明确；达成团队工作目标的措施不一致不明确；成员个人不明确自己在团队中的角色性质，及达成团队目标自己所起的作用。缺少团队组织的基本技能，包括召集会议、组织决策、信息反馈、问题解决等方面的技能；缺乏团队融合训练能力；未能协调团队发展与成员发展；没有强化团队精神的绩效考核措施。4—2—2、团队失败原因——团队工作能力上的失败4—2—3—1、SH目标管理技术可有效地避免团队领导的失败企业目标体系共同讨论制定，领导只须提供方向指导；每个人都有自己的目标体系，领导者会逐渐习惯顾问、教练式的领导管理方式；企业发展战略目标措施共同讨论制定，并定期审订修改，领导者朝令昔改的作风会受到约束；企业的目标体系和员工个人的目标体系共同构成一个完整严密的系统，不存在计划措施不严密的问题；员工的目标和达成目标的措施公开自主，领导者弄权术的爱好会逐渐改变；SH目标管理技术强调在员工目标的确立上达成共识时就给予充分的授权，对团队成员缺乏信任，在资源上支持不足的问题可有效抑制。实施目标管理首先就要层层明确目标，团队工作目标不明确的问题不会发生；达成团队工作目标的措施，在各级各人的目标体系确立时就要求协调一致、具体明确化；员工个人的目标体系是从属于企业整体目标体系的，成员个人不明确自己在团队中角色性质，不明确达成团队目标自己的作用的问题不会再发生。4—2—3—2、SH目标管理技术可有效避免团队工作重点选择的失败SH目标管理技术强调通过员工普遍参与来制定企业目标体系，团队组织的技能会随着这一过程的不断延续和重复而逐渐积累丰富；每次目标体系的讨论确立，就是一次团队融合训练，这种团队融合训练能力必然与日俱增；企业目标体系与员工目标体系是相互融合的有机系统，团队发展与成员发展在此就实现了协调；SH目标管理技术强调通过员工的目标族系分析后确立多种目标组成的目标体系，与以往的目标管理不同，不是仅仅抓极少便于计量的目标，团队精神会通过这种目标族系的综合分析考核而增强。4—2—3—2、SH目标管理技术可有效避免团队工作重点选择的失败高绩效团队的特征，大都是SH目标管理技术本身的要求；以用户为中心是SH目标管理技术的第一原理——用户评价的约束原理的基本要求；工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨是目标明确的行为原理的要求；成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦诚、直接、充分，是充分沟通的信任原理的基本要求；4—2—4—1、SH目标管理技术会不断强化高绩效团队的特征SH目标管理技术的斜坡推球的渐进原理强调的是持续不断的改善和变化，并且是一种改善变化比例的承诺和考核，企业内的团队和成员，无法仅仅满足于现状；SH目标管理技术会通过目标责任书来明确授权，明确责任；SH目标管理技术强调通过海尔的“日清系统”技术把工作按其自身的时间周期进行考核反馈；4—2—4—2、SH目标管理技术会不断强化高绩效团队的特征员工普遍参与决策是广泛参与的融合原理的基本要求；没有工作流程的不断创新改进，就不可能有工作目标的持续不断提升，这正是持续改善的创新原理的基本要求；SH目标管理技术的目标分类的整合原理强调通过员工个人目标体系中的相互支持责任目标来约束员工，保证团队整体绩效的提升；时间、效益是目标管理的基本要求，没人能忽视时间、效益观念。4—2—4—3、SH目标管理技术会不断强化高绩效团队的特征4—3、推动学习型组织建设的功用4—3—1、学习型组织的含义有建立在共同的利益或共同的价值判断基础上的共同的行为目标；有为达成共同的行为目标的行为反应模式；组织成员彼此平等，且在相互沟通、相互理解的基础上相互尊重、相互信任、相互关怀、相互教诲、相互激励、相互约束；为保证A、B、C三个特征的形成，组织成员的自主、自省；为保证A、B、C三个特征的形成，组织架构的扁平，以利于消除等级隔阂，深化沟通；为保证A、B、C三个特征的形成，组织决策的全员参与；为保证A、B、C三个特征的形成，组织领导者角色的转换，由指挥者、控制者、督促者、裁判转化为目标战略和行为流程的草拟者、组织成员行为活动的顾问和教练、组织集体活动协调的唱号人。4—3—1、学习型组织的含义4—3—2、彼德·圣吉《第五项修炼》的观点组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性团体组成；善于不断学习，强调终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习；“地方为主”的扁平式结构；自主管理；建立组织要素与外部环境要素互动关系基础上的组织边界的重新界定；员工家庭与事业的平衡；设计师、仆人和教师的领导者角色定义。在员工普遍参与下讨论确定企业核心价值观念、经营宗旨和理念，并由以指导讨论制定企业发展的中长期战略规划，这也就是共同的愿景的形成和形成过程，也就是建立在共同的利益或共同的价值判断基础上的共同的行为目标的形成和形成过程。不断改善和提升的绩效目标的确立和达成既是基于个人私利的自我超越，又是为达成共同的行为目标的行为反应模式的形成过程。如果把利定义为需求和欲望的满足，超越私利则是人类社会永远也无法达到的境界。不断改善和提升，就是一种不满现状、追求更好的行为反应模式。4—3—3—1、建设学习型组织的途径组织成员彼此平等，且在相互沟通、相互理解的基础上相互尊重、相互信任、相互关怀、相互教诲、相互激励、相互约束，这正是SH目标管理技术所要求的企业文化内涵。企业员工自主是SH目标管理技术最基本的要求，企业员工自主选择确立目标，并自主制定达成目标的措施计划后据以努力实施，他的成败就是他自己的成败，他成也要自我反省，败也要自我反省。全面采用了SH目标管理技术，管理者可从繁重的监督、控制工作中解放出来，管理跨度就可大大加大，组织架构的扁平也就成了现实，而目标管理本身也要求由等级控制转化为平等的深入沟通。4—3—3—2、建设学习型组织的途径4—3—4、圣吉建设学习型组织的思路超越自身利益的自我超越；不断检验假设，突破心智模式；建立全员忠诚认同的共同愿景；超越官僚政治的团体学习；强调整体的系统思考。绩效考核－建立高效的绩效管理系统1850员工绩效考核绩效考核及其在HRM中的地位建立绩效考核系统如何建立绩效标准绩效考核方法的选择绩效考核的程序绩效考核面谈绩效考核中应注意的问题讨论与思考1860一、员工绩效考核及其在HRM中的地位员工绩效考核收集、分析、评价和传递有关某员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。简单地说，就是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。1870员工绩效考核的种类按时间分按内容分按考核主体分一、员工绩效考核及其在HRM中的地位1880绩效管理循环考核——绩效评定绩效面谈绩效审定结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育

……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——目标确认任务确认指标&标准确认一、员工绩效考核及其在HRM中的地位绩效考核流程示意图1890员工绩效考核在HRM中的地位工作分析员工招聘培训与发展绩效考核薪酬劳资关系HR规划一、员工绩效考核及其在HRM中的地位1900工作指导人职匹配培训发展管理沟通职务升迁人员评价奖金分配薪资调整

······员工绩效考核的用途一、员工绩效考核及其在HRM中的地位1910利益分配评判标准正式的员工绩效考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评判标准。工作改善有效途径通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效；同时改进考核对象的工作方法和绩效。通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩效考核对人力资源配置的优化，从而提高组织整体的工作方法和工作绩效分析员工绩效考核结果的使用途径，可分为两类一、员工绩效考核及其在HRM中的地位1920HRM部门在绩效考核中的责任

考核主要是直线管理人员的责任，但HRM部门也负责相应的责任。主要有：设计、完善考核体系。宣传、培训考核的目的、意义、方法和要注等。督促、检查各部门的贯彻实施。收集反馈信息，以作改进。根据考核结果，进行人力资源管理决策及作出相应的人力资源开发计划。一、员工绩效考核及其在HRM中的地位1930二、建立员工绩效考核系统确立员工绩效考核的目的（一）其核心目的：绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和考核，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。1940二、建立员工绩效考核系统确立员工绩效考核的目的（二）基本目的：建立高素质、高境界和团队协作精神的人力资源队伍；自我激励、自我约束和优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制；培育与弘扬独特的企业文化以提高整体运作能力和核心竞争能力；为员工确定工作目标，不断改进工作，提高工作效率，从而实现个人职业生涯的辉煌。1950二、建立员工绩效考核系统员工绩效考核的原则以部门为单位分层分类进行考核原则公开、公正和公平原则:方案公布．员工参与民主原则考核的重点是工作业绩的原则各级管理者承担绩效考核责任的原则（逐级考核）量化．反馈．激励．记录1960二、建立员工绩效考核系统考核者上级领导同级（同事）下级自我考核客户考核小组1970二、建立员工绩效考核系统被考核者总经理以下的公司全体员工1980二、建立员工绩效考核系统员工绩效考核的内容工作态度（德，勤）工作能力（能）