公司职业经理人绩效考核指标体系研究

公司职业经理人绩效考核指标体系研究

目录

序言

一、本论文所用的相关理论

（一）平衡记分卡绩效管理系统的产生

（二）平衡记分卡绩效管理系统的本质特征

二、职业经理人绩效考核存在的问题及分析

（一）职业经理人绩效考核发展历程

（二）职业经理人绩效考核现状

（三）职业经理人绩效考核存在的问题

（四）职业经理人绩效考核存在问题的分析

三、职业经理人绩效考核指标体系的对策

（一）完善财务指标

1.盈利能力

2.偿债能力

3.资产运营能力

4.发展能力

（二）提高非财务指标的水平

1.经营发展战略

2.在岗员工素质

3.技术装备更新水平

4.综合社会贡献

（三）考核指标的核结论参考文献

序言

绩效考核，特别是民营企业职业经理人的绩效考核，一直是理论界和实务界关注的热点问题，它不仅关系到职业经理人薪酬体系的设计和激励约束机制的建立，而且关系到公司治理结构的发展和完善，关系到企业的健康发展。科学地考评经营者的业绩,设计一套源于企业的战略目标和竞争需要的经营者绩效考评体系,一方面使得所有者在每个考核周期都能够利用硬指标公开、透明的评估职业经理人，客观地衡量经营者的经营业绩,并据此给予相应的有效激励,从而实现所有者的经营目标；另一方面又使得经营者为实现自身效用最大化而努力提高经营绩效。从我国民营企业内部约束来看，一般的民营企业都缺乏对职业经理人的约束制度，从我国民营企业外部约束来看，法律约束、市场约束、媒体约束等还都是不完善的，因此无论是内部约束还是外部约束都存在既不能阻止职业经理人挑战这些约束，也不能准确地反映职业经理人价值的特点，这就使得职业经理人在经营管理中，不会顾虑可能给企业和所有者长远利益带来的损害，而更多注重的是短期盈利，甚至可能会做出损害企业所有者利益的行为。从民营企业激励机制来看，民营企业所有者并不重视对职业经理人的激励，大部分民营企业所有者仅仅把职业经理人作为一种必要的生产要素投入，而不是一种主动性的人力资本，因此职业经理人没能和企业所有者共同分享企业的新增价值，使得对职业经理人的激励存在严重不足。一种科学的考核指标体系，能使企业所有者有效的对职业经理人进行激励约束，使企业所有者了解到职业经理人对企业贡献的价值，从而公正客观的予以回报，如果这个考核指标体系设计的足够科学、合理，可以同时促进企业所有者与职业经理人的合作，实现双方利益目标的一致化。因此，企业引入职业经理人能否获得成功，关键在于能否有效的实施职业经理人绩效考核。鉴于企业所有者对职业经理人绩效考核的迫切需求，国内外众多学者对职业经理人绩效考核进行了大量的研究，取得了许多研究成果，但是，国外的研究成果是以完善的市场经济体制和健全的现代企业制度为基础的，我国民营企业无法照搬；国内的研究大多以国有企业为研究对象，研究成果对民营企业不适用。所以，现有的研究成果对于我国民营企业来说，缺乏针对性和适应性，不能满足民营企业发展的需求。

一、本论文所用的相关理论

（一）平衡记分卡绩效管理系统的产生

平衡记分卡绩效管理系统的产生一方面取决于绩效管理系统近百年的历史演进；另一方面取决于信息社会的到来，信息社会的到来给绩效管理系统提出了许多新的要求，它为平衡记分卡绩效管理系统的产生提供了必然性。

1．绩效管理系统的历史演进

随着全球经济的迅速发展以及市场竞争的不断深化，企业的生存环境也在发生着剧烈地变化。为了适应这种变化，越来越多的企业开始重视绩效管理，希望通过建立一套全面的、科学的绩效管理系统，对企业各级组织和员工的行为进行有效的管理，以保证企业战略的顺利执行和战略目标的顺利实现。国外有财务学者专门对绩效管理系统的实施效果进行过实证研究，结果发现:与未实行绩效管理系统的企业相比，注重实行绩效管理系统的企业的财务表现要优异得多，而对同一家企业而言，执行绩效管理后的财务表现与执行前相比有较大的改观。

所谓绩效管理系统，顾名思义，就是管理组织和员工绩效的系统。理解此定义的关键在于对“绩效”含义的界定。截止到目前，学术界对“绩效”有三种观点，按照其演进的顺序分别为:观点一被称为产出论，认为绩效是组织和员工最终行为的效果，建立在此观点上的绩效管理系统主要侧重于结果管理:观点二被称为行为论，认为绩效是组织和员工在完成工作和实现目标过程中所表现出的一系列行为特征，建立在于此观点上的绩效管理系统主要侧重于行为过程的管理；观点三被称为综合论，认为绩效是组织和员工行为过程与产出结果的综合，单独强调任何一个方面都是不完全的，建立在此观点上的绩效管理系统既强调对产出和目标完成程度的管理，又强调对目标完成过程的管理，争取通过绩效管理，使企业能够以事先所规划的、正确的方式自然地实现其预先设定的目标。

与绩效含义的演进过程相对应，绩效管理系统的发展也经历了一个历史演进的过程，在这一过程中绩效管理从最初侧重于结果管理逐渐过渡到侧重于行为过程的管理，并最终将两者有机地结合起来与公司的长期发展战略融为一体。

在20世纪初，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型(Rol)被应用于多部门公司的整合管理。到了20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。而到了20世纪90年代后，随着公司财务体系的不断扩大，绩效管理开始把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，从此产生了基于价值和经济附加值(EVA)的管理模式。但是，在知识竞争的环境中，许多公司开始意识到即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，无法对行为或过程进行控制与管理。这样在20世纪的80年代和90年代，便产生了全面质量管理理论(TQM)，该理论所强调的是应该对企业生产过程中的各个环节加以控制和管理。自全面质量管理理论产生以后，公司便逐渐将它作为宣传口号和组织原则。各公司之间也开始竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖(MaloolmBaldrige)、日本的戴明奖(DemingPrize)以及欧洲的EFOM奖。可是仅仅依靠质量和仅仅依靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。为了摆脱困境，公司除了采取财务措施和质量措施以外，开始关注一些影响公司生存和发展的非财务因素，并试图通过改进这些非财务因素来改善公司的业绩和财务状况。在这种背景下，哈佛大学Robert·S·KaPlan和David·P·Norton两位教授在总结了十二家大型企业绩效管理系统的成功经验的基础上，于1992年共同提出了平衡记分卡。平衡记分卡是一套新型的绩效管理系统，它将静态的结果(财务指标)和动态的行为过程(非财务指标)二者有机地结合起来，目的是要克服以财务指标为核心的绩效管理系统的缺陷，帮助企业改善经营业绩，摆脱困境。通过对平衡记分卡的宣传和应用一些公司开始强调以客户为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系;有些公司则开始选择发展自身的核心竞争力，或者进行企业流程再造;还有一些公司开始重点强调战略性人力资源管理，逐渐将绩效管理系统和公司的战略融为一体。

从绩效管理系统近百年的演进过程中可以看出财务、质量、客户、核心竞争力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面对企业的发展都很关键，并且都可以在企业的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个组成部分。对于企业来说，绩效管理的最基本的目的是为了产生持续而优异的业绩，因此企业就应当重视绩效管理过程中的每一个方面，应当将它们结合起来。如果仅仅强调绩效管理过程中的某一个方面，这实质上是在鼓励次优化，妨碍企业实现长远的战略目标，所以企业必须站在战略的高度，使用一种全面的观点

来代替任何片面的、短期的衡量尺度。也就是说，应当将绩效管理的地位上升到企业的战略层面。

2．平衡记分卡绩效管理系统是信息社会的必然产物

如前所述，平衡一记分卡使用非财务指标来弥补财务指标的不足，是企业绩效管理系统的最新发展。如同其他管理模式一样，平衡记分卡绩效管理系统是生产力发展到一定阶段，社会进化到一定程度的必然产物。换句话说，平衡记分卡绩效管理系统是信息社会的必然产物，是绩效管理系统为适应信息社会而做的自我完善，自我发展。与工业社会相比，信息社会是信息、产业、信息技术和信息资源高度发展的社会。它有着三个主要的特征，概括起来称为“3C”，即顾客(customer)、竞争(competition)和变化(Change)。意思是说信息社会是以买方市场为主，顾客成为了市场的主导；竞争由工业社会的竞争逐渐转变为信息社会的竞争，竞争的内容和手段日益多元化，竞争程度日趋激烈;在信息社会里变化无时不有、无处不在，企业的经营环境也不例外正经历着前所未有的变化，创新己经成为企业求生存求发展的必然选择。新型的社会需要与之相适应的新型绩效管理模式。具体地讲，平衡记分卡绩效管理系统之所以是信息社会的必然产物，其原因主要体现在以下两个方面。

一方面是在信息社会里，以财务指标为核心的传统绩效管理系统不能满足企业成功实施战略的要求，需要对它进行完善。在信息社会里，企业所面对的环境中的不确定性因素越来越多，这要求企业对各种变化能够迅速做出反应，制定出有利于企业发展的战略或及时对原有的战略进行修改和完善，以便增强企业对内外环境的应变能力。企业制定出正确的战略后，接下来的任务就是实施。由于企业战略的实施是需要有效的绩效管理系统来贯彻，这便对传统的绩效管理系统提出了挑战。这是因为，企业传统的绩效管理系统主要是依赖于财务指标来进行管理，尽管财务指标有较好的可定量性和可操作性，其方法体系发展得也己相当完善，但在实际应用中仍有许多不足，主要表现在:一是财务指标具有滞后性，侧重于事后评价，这一特点导致它只能告诉企业采用的战略是否获得了成功，是否创造了价值，而却无法告知企业是哪些因素导致了企业战略的成功，无法预测企业将来应在哪些方面加以完善和改进:二是财务指标都是货币指标，它不可能包含许多重要的定性指标和非货币化的定量指标，从而不能有效地为管理者提供管理和决策所需要的战略性信息，缺乏与企业战略目标的联系。从传统绩效管理系统的不足来看，它无法满足在信息社会里，企业成功实施战略的要求，因此需要对它进行完善。

另一方面是在信息社会里，企业要想在竞争中取胜，必须具备开发和运用无形资产的能力，要建立相应的考核指标和绩效管理系统对无形资产创造价值的能力进行评价。在信息社会里，企业为了在竞争中取胜，需要不断地挖掘和增强企业的竞争优势，以便走在竞争对手的前面或者紧紧跟住不断加快的竞争脚步。在这种情况下，管理者们开始寻找能够增加企业价值的关键因素，在继续加强对有形资产管理的基础上开始逐渐重视起企业无形资产的开发、运用和管理，这是因为他们己经意识到无形资产往往能够使企业获得持久的竞争力，实现企业的战略目标。具体地讲，无形资产能够:1.有助于企业发展与客户的良好关系，获得现有客户对企业的信任，进而获得更多的新客户、扩大企业的市场范围、提高市场占有率;2.根据不同客户群体的需求，开发出新型的产品和服务，以满足他们的愿望；3.有利于完善企业的内部经营过程，通过低成本和高质量的内部流程为企业生产出优质的产品:4.提高员工的技能和工作效率，进而不断地提高企业的工艺质量和水平:5.完善企业的信息系统使企业及时获得所需要的信息，从而不断地调整自己的战略和策略，获得竞争优势。

随着企业对无形资产重视的日益增强，无形资产的地位在企业运营中得到了不断地提升，这时就有必要建立相应的考核指标和绩效管理系统对无形资产创造价值的能力进行评价。然而传统绩效管理系统对无形资产的评价却是空白的，因此充实和发展传统绩效管理系统则成为了信氨社合的必然要求。综上所述，信息社会一方面要求完善传统的绩效管理系统，另一方面要求充实和发展传统的绩效管理系统。在这种情况下，平衡记分卡产生了，这种绩效管理系统所强调的是将来源于企业的战略目标和竞争需要的财务指标(滞后性)和非财务指标(先导性)有机地结合起来，在平衡企业的短期和长期利益的基础上，时刻监督企业战略的执行情况，避免企业战略在执行过程中误入歧途，从而将企业的绩效管理工作纳入到了企业战略目标管理的全过程，使企业的绩效管理地位上升到企业的战略层面，真正做到了既弥补了传统绩效管理系统单纯以财务指标或其他某一方面为主的缺陷，又将企业战略的实施和绩效管理结合起来，完善了传统的绩效管理系统；同时，它又特别强调企业无形资产的培育与管理，用非财务指标对无形资产创造价值的能力进行评价，充实和发展了传统绩效管理系统。由此可见，平衡记分卡满足了信息社会对绩效管理系统提出的新要求，是信息社会的必然产物。

（二）平衡记分卡绩效管理系统的本质特征

作为一个适应信息社会需要的新型绩效管理系统，平衡记分卡与传统的绩效管理系统相比，其本质特征主要体现在以下四个方面：

1．以战略为核心

平衡记分卡绩效管理系统的产生不仅为企业提供了一种全新的绩效管理系统框架，同时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路与方法，其方法主要是通过与CSF(企业关键成功因素)和KPI(关键绩效指标)相结合来设置绩效管理系统，描述企业的战略框架。并通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互作用的因果关系链来表现组织的战略管理轨迹，从而实现绩效考核与绩效改进以及战略实施与战略修正的目的。

平衡记分卡把战略放在了其绩效管理过程的核心地位，通过相应绩效指标的设计与分解和绩效考核与激励将企业战略在企业各个层面进行层层落实。所以，在一定程度上讲，平衡记分卡既是一个绩效管理系统，又是一个战略管理系统。

2．过程管理与目标管理并重

平衡记分卡绩效管理系统的另一本质特征是既注重对经营目标完成程度的管理，又注重对经营目标实现过程的管理。过去，以财务指标为主的绩效管理系统主要侧重于短期目标完成程度的管理，而忽略了目标实现过程的管理，这种绩效管理系统往往会给下属单位这样一种导向，即无论采取什么方式，只要能够完成总部下达的目标任务就可以了。这种导向将会造成企业下属单位有可能采取非“正确”的方式来完成它的短期目标，从而会伤害企业整体、长远的利益，妨碍企业整体战略的贯彻、落实与调整。那么，是否忽略对目标完成程度的管理，而只关注于目标完成的过程，假定“正确的过程自然产生良好结果”的管理会更好呢?答案是并不尽然，国外就有学者通过研究发现，有为数不少的企业过程指标很理想，但是目标完成程度却不尽如意，造成这种状况主要有两个原因：一是用于管理的过程指标并不能完整、全面地描述企业经营活动；二是各过程指标之间存在着复杂的联系，都很理想的过程指标并不一定能够产生很理想的结果。基于此，一个良好的绩效管理系统应该是过程管理与目标管理并重。平衡记分卡绩效管理系统一方面通过财务方面的指标来对企业目标完成程度进行管理；另一方面则以目标实现过程中的因果关系链为基础分别设置客户、内部经营过程和学习与成长等三方面非财务指标来对企业目标完成过程进行管理，进而达到过程管理与目标管理并重的效果。

3．财务指标与非财务指标并存

由传统的会计假设和基本原则所决定，财务指标不可避免地带有滞后性、片面性和短期性的缺陷，这使得单纯依靠财务指标的传统绩效管理系统已不能够适应信息社会的要求。平衡记分卡绩效管理系统在吸收原有绩效管理系统的优点的基础上又增加了客户、内部经营过程及学习与成长等非财务指标来补充财务指标以弥补其不足。财务与非财务指标的并存有助于企业一方面通过财务视角保持对企业短期业绩的关注；另一方面可以通过非财务视角明确揭示企业如何实现其长期的战略发展目标，并且在对非财务信息的分析过程中，企业也可以借此找出财务表现的根源。而且由于这些财务与非财务的考核指标都来源于企业的战略目标，是对他们自上而下进行分解的结果，因此它们之间可以共同作为公司未来财务绩效的驱动器。

4．短期目标与长期目标平衡

对于一些企业来说，它们不善于在分析企业内外环境的基础上，制定出有利于自身发展的战略目标，只是习惯将目光投入到短期的经营目标上。但是对另外一些企业来说，它们一般能够制定出正确的战略目标，清楚应该以何种方式管理企业，但是它们却不知如何将企业战略正确地转化为具体的行动，将长期战略目标分解为短期目标.由于平衡记分卡绩效管理系统使用非财务指标和因果关系链，因此它能够帮助企业寻找导致其成功的关键因素(CSF)和相应的关键绩效指标(KPI)，在此基础上确定企业可付诸行动的长期战略目标，使其不脱离实际，具有可行性，并再通过因果关系链将长期目标层层分解为短期目标，使其不偏离长期目标。这样当企业实现了经过自上而下分解的短期目标时，实质上也是向企业长期战略目标靠近了一步。因此可以说，平衡记分卡绩效管理系统克服了单一财务指标的短期性和片面性，达到了兼顾短期和长期目标的目的，保持了两者之间的平衡。

二、职业经理人绩效考核存在的问题及分析

**有限公司（以下简称）是一家集医药研究、生产、销售为一体的综合性现代化高科技制药产业公司。公司成立于1994年,现有职工300多人,其中大专以上学历占员工80%以上。公司先后投资8000多万元，建成了中药前处理的提取、口服固体制剂、软胶囊剂、小容量注射剂、冻干粉针剂五个生产车间，拥有软胶囊剂、硬胶囊剂、片剂、颗粒剂、小容量注射剂和冻干粉针剂等6个剂型生产线，10多个产品，其中活血胶囊等药品为全国独有。销售网络遍布20多个省、市、自治区，年销售收入近亿元。1999年，被**市科学技术委员会评定为“高新技术企业”，系**高新技术开发区重点制药企业。

在市场经济大潮中，公司始终坚持以质量为核心竞争力。为实现中药制造现代化和进一步提高产品质量档次，2005年，公司从技术改造入手，坚持高起点和合理布局的原则，对生产设施实施大规模技术改造。按照国际GMP标准，不断完善质量控制体系和质量检测体系，新建厂房7000多平方米，使主导产品的生产条件、技术经济指标和质量达到了同行业先进水平。主打产品“**奥通醒脑再造胶囊”已为上千万患者带来福音，新开发出的“**活血胶囊”、“**泰尔血（注射用高三尖衫酯碱冻干粉针剂）”等高科技产品，更显现了企业强劲的后续实力为了进一步适应市场需求，放大经营能力，形成健康产业独具特色的经营优势，一方面，公司建立庞大的市场营销队伍，目前，公司营销人员已占总人数40%以上，全面推进了高智商和科技营销；另一方面，公司积极扩大产品销售渠道，目前，已在全国20多个省、市、自治区建立了120多个销售点，形成了覆盖广、功能强的销售网络。通过总经销、区域代理、终端销售、广告宣传促销、医学专业推销等方式，实施“打造**品牌平台，发挥共享**品牌资源效应”的市场战略，使企业抵御市场风险的能力显著提高。千里远眺，展望未来，面对新的机遇和挑战，立足国情，科学定位，确立了企业新世纪超常规发展战略：做大做强主业，优化发展相关产业，产品扩张与资本扩张同步，体制创新与管理创新并举，全面实现规模化、信息化和集约化经营，力争到2005年实现销售额10亿元，企业整体水平跨入全国制药行业前列。

随着的不断发展，公从2005年引入了职业经理人，到现在为止，已经换了一个经理，第二个经理还在试用期。频繁地更换经理使公司老板李博非常苦恼，因为这样给公司造成了很大的损失，最根本的原因是没有一套科学的绩效考核指标体系，下面回顾一下经理的绩效考核发展历程。

（一）职业经理人绩效考核发展历程

1．经验考评阶段

李博聘任的第一个经理是他的大学同学，由于两个人关系很好，所以没有绩效考核，经理的薪酬由李博说了算，考评全凭自己的主观感觉,因此两个人关系很快由于利益分配问题变的僵硬。他的同学干了不到一年就辞职了。由于这一阶段的考核由李博一个人说了算，所以我们称之为经验考评阶段。

2．公务员式考评阶段

李博经历了第一个经理后，觉得聘任经理必须有一套绩效考核体系，而且认识到考核应当综合考察多个方面,应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。经过了一年的试用，发现这个经理工作兢兢业业，绩效考核结果很好，但企业业绩很平常，这另李博很苦恼。这种考核模式是国家公务员形式的“德能勤绩”考核模式。，所以我们称之为公务员式考评阶段

（二）职业经理人绩效考核现状

目前，对于职业经理人绩效考核，老板李博也设计了一些指标，从能力、态度、出勤率等多方面进行绩效考核，但是考核的指标庞杂,没有针对性,没有明确的标准,考核重点不突出,不能真正反映出职业经理人的业绩，而且也不能调动经理的工作积极性。在这种情况下，绩效考核已不能适应企业发展，而且阻碍了企业的发展，总结一下，这种考核模式存在以下问题。

（三）职业经理人绩效考核存在的问题

1．绩效考核指标设计不科学

由于目前的绩效考核从工作能力、态度、出勤率等方面考核，因此造成考核指标概念不清楚，计算范围不明确，很难反映职业经理人的经营绩效。

2．绩效考核指标可行性较差

虽然目前的绩效考核从工作能力、态度、出勤率等方面考核，但有些指标不能量化，例如工作态度，这个还是凭老板的主观感觉，所以，绩效考核指标可行性较差。

3．绩效考核指标设计不全面

目前的绩效考核指标主要反映了职业经理人的工作能力、态度、出勤率等，但没有反映企业的在岗员工素质，企业装备更新水平等问题，这样造成经理只关心产量和销量，而不关心企业的未来发展。

以上几点既是职业经理人绩效考核存在的问题。

（四）职业经理人绩效考核指标体系的分析

由于目前职业经理人绩效考核存在如上问题，所以必须构件一套科学，合理的绩效考评体系，才能解决职业经理人绩效考核存在的问题。这一绩效考评体系必须符合以下几个原则。

1．科学性原则

科学性原则是指各种绩效考核指标必须概念清楚，计算范围明确，保证指标体系能够客观、真实、全面的反映高级职业经理人的经营绩效。

2．可行性原则

可行性原则是指设计的绩效考核指标数据应易于获取，便于操作，尽可能避免指标设计重复交叉。

3．全面性原则

即指标体系的设置应反映职业经理人经营活动的结果，反映企业基础条件，反映职业经理人的努力程度和能力水平，将它们纳入考核范围，以全面反映职业经理人的绩效。绩效考核不仅要看财务指标，而且要看非财务指标。要多角度，多层次的考核。

4．平衡性原则

绩效考核指标体系的设置，既要考虑以财务性指标来反映历史状况，又要考虑用非财务性指标来体现企业的发展趋势。即在财务指标和非财务指标之间寻求平衡，并且兼顾短期绩效指标和长期绩效指标之间的平衡。为全面反映企业对环境的适应能力和综合竞争能力，督促职业经理人关注企业的长期发展目标，应将财务指标和非财务指标结合起来对企业的经营业绩进行综合评价.如果只重视可以量化并易于操作的财务指标，不可避免地会造成只重视短期经营效果指标，而忽视长期发展战略，对顾客满意度、市场占有率和产品质量等非财务指标视而不见。基于此，

三、职业经理人绩效考核指标体系的对策

本着为经营管理服务、全面评价职业经理人绩效，绩效考核指标体系客观、具体、科学、且便于操作的原则，并同时考虑到数据的可获得性和可操作性，

（一）完善财务指标

民营企业经营者的业绩主要是通过经营者在经营管理企业的过程中对企业成长、发展所取得成果和所做出的贡献来体现的。企业经营效益的好坏直接反映了经营者贡献的大小，反过来讲，经营者的业绩可以通过企业经营效益来集中体现。而企业的经营效益主要体现在四个方面:盈利能力、偿债能力、资产运营能力、发展能力。完善财务指标要从以下四点做起。

1．盈利能力

盈利能力是企业获取利润的能力。利润是企业经营的最终目标，是企业能否生存与发展的前提。因此，考评企业的盈利能力是考评经营者绩效的重要组成部分。民营企业对盈利能力的衡量指标主要包括销售利润率，销售利润额，净资产收益率以及总资产报酬率。

（1）销售利润率：是企业销售净利润与销售收入的比率。

计算公式：销售利润率=销售净利润/销售收入

指标说明:该指标反映每一元销售收入带来的净利润是多少，表示销售收入的收益水平。

（2）销售利润额:是企业销售净利润的数量大小。

计算公式：销售利润额=销售总收入—总成本

指标说明：该指标反映销售收入带来的净利润是多少，表示企业的获利情况。

（3）净资产收益率:是企业的净利润与平均净资产的比率。

计算公式：净资产收益率=净利润/平均净资产

指标说明：该指标反映了企业所有者权益的投资报酬率。

（4）总资产报酬率

计算公式：(利润总额+利息支出)/平均资产总额

指标说明：该指标是表示企业包括净资产和负债在内的全部资产的获取收益的水平，反映了的企业获利能力和投入产出状况，通过对该指标的深入分析，可增强各方面对企业资产营运的关注，促进企业提高单位资产的收益水平。一般情况下，企业可据此指标与市场资本利率进行比较，如该指标大于市场利率，则表明企业可以充分利用财务杠杆，进行负债经营，获取尽可能多的收益。该指标越高，表明企业投入产出的水平越好，企业的资产运营越有效。

2．偿债能力

偿债能力是指企业偿付各种到期债务的能力.企业只有具备良好的偿债能力，才有条件和基础去快速平稳的发展。民营企业对偿债能力的衡量指标主要包括资产负债率和流动比率。

（1）资产负债率

计算公式：负债总额/资产总额

指标说明：该指标是指企业一定时期负债总额同资产总额的比率，它表示企业总资产中有多少是通过负债筹集的，是衡量企业负债水平及风险程度的重要判断指标。

（2）流动比率

计算公式：流动资产/流动负债

指标说明：该指标是企业一定时期流动资产同流动负债的比率。利用该指标可用来衡量企业资金流动性的大小，充分考虑流动资产规模与流动负债规模之间的关系，判断企业短期债务到期前，可以转化为现金用于偿还流动负债的能力。该指标越高表明企业流动资产流转得越快，偿还流动负债的能力越强。但该指标过高，说明企业的资金利用效率比较低下，对企业的生产经营也不利。根据一般经验判定，流动比率应在200％以上，这样才能保证企业既有较强的偿债能力，又能保证企业生产经营顺利进行。在实际分析时，应结合行业水平进行客观判断。

3．资产营运能力

资产营运能力反映企业生产经营、资金周转速度的有关指标，反映出来的是企业资产利用的效率，它表明企业经营者经营管理能力和运用资产的能力。民营企业对营运能的衡量指标主要包括应收账款周转率、总资产周转率和流动资产周转率。

（1）应收帐款周转率

计算公式：销售收入净额/平均应收帐款余额

指标说明：该指标是企业一定时期内销售收入净额同平均应收帐款余额的比率，反映了企业应收帐款的流动速度。由于目前，我国大多数企业应收帐款在流动资产中占了较大份额，该指标是反映民营企业经营状况的重要指标。

（2）总资产周转率

计算公式：销售净额/平均资产总额

指标说明：该指标是指一定时期收入净额同平均资产总额的比值。它是综合评价企业全部资产质量和利用效率的重要指标。反映企业经营期间全部资产从投入到产出周而复始的流转速度。通过该指标的对比分析，不但能够反映出企业本年度以及当前年度总资产的运营效率和变化，而且能发现与同类企业在资产利用上存在的差距，促进企业开发潜力，提高产品市场占有率，提高资产利用效率。

（3）流动资产周转率

计算公式：销售收入/平均流动资产

指标说明：该指标是反映流动资产的周转速度。周转速度快，会相对节约流动资产，等于相对扩大资产投入，增加企业盈利能力;而延缓周转速度，需要补充流动资产参加周转，形成资金浪费，降低企业盈利能力。

4．发展能力

所有者要想实现财富最大化目标，当期收益固然重要，但是长远发展更为重要一个企业是否具有发展潜能，不但关系到所有者获得持久受益，而且关系到能否在市场竞争中生存下去的问题。因此，发展能力是对经营者绩效考评的关键。民营企业对发展能力的衡量指标主要包括总资产增长率和销售增长率。

（1）总资产增长率

计算公式：本年总资产增长额/年初资产总额

指标说明：该指标是企业本年总资产增长额同年初总额的比率，它是用来衡量企业本期资产规模的增长情况，评价企业经营规模总量上的扩张程度。该指标越高，表明企业一个经营周期内资产经营规模扩张的速度越快。但在实际分析时，应注意资产规模扩张的质与量的关系，以及企业后续发展能力，避免资产的盲目扩张。

（2）销售增长率

计算公式：本年销售增长额/上年销售收入总额

指标说明:该指标是衡量企业经营状况和市场占有能力，预测经营业务拓展趋势的重要标志，也是企业扩张增量和存量资本的重要前提。该指标越高，说明企业增长速度越快，企业市场前景越好。但在具体分析时，应结合企业历年的销售营业水平、企业市场占有情况，本行业未来发展等其它影响企业发展的潜在因素进行前瞻性预测和趋势分析判断。

（二）提高非财务指标的水平

提高非财务指标水平，应从以下四点做起。

1．经营发展战略

企业都应该是有战略的，没有发展战略的企业肯定得不到长足的发展。看一个企业是否有经营发展战略及其战略制定得如何，主要考察该企业是否具有理性、科学的短期、中期和长期发展计划，生产经营目标是否明确，制定的筹资、投资、生产、营销、兼并重组等各种经营策略是否符合实际。

2．在岗员工素质

现代企业竞争的格局中已经形成了一个很明确的概念—人才是企业竞争的焦点所在，因而在岗员工的素质显得尤为重要。员工素质主要表现在：员工的学历水平和技能水平、主人翁精神和责任感、对企业是否充满信心以及是否遵守企业的规章、纪律等。因此企业要发展壮大，就要使在岗的员工素质不断得到提升，提高员工的整体素质，使他们能够胜任工作，同时也会出现大批的熟练工人，从而提高生产率。

3．技术装备更新水平

技术装备是企业的硬件，技术装备更新水平的高低直接影响到企业创新与发展的能力和竞争实力。企业要持续发展，就要不断淘汰旧设备，购入新设备，通过设备的更新，提高生产效率。

4．综合社会贡献

企业不是孤立的，因而企业对于社会的综合贡献对其知名度有着很大的影响。这样企业的发展不仅要重视经济效益，而且要注意社会贡献，这样才能引起公众的不断赞誉，提高美誉度。

以上即为民营企业职业经理人绩效考核体系指标，如表3-1所示。

表3-1民营企业职业经理人绩效考核体系指标表

财务指标A赢利能力A1销售利润率A11销售净利润/销售收入销售利润额A12销售总收入—总成本净资产收益率A13净利润/平均净资产偿债能力A2资产负债率A21负债总额/资产总额流动比率A22流动资产/流动负债资产运营能力A3应收帐款周转率A31销售收入净额/平均应收帐款余额总资产周转率A32销售净额/平均资产总额流动资产周转率A33销售收入/平均流动资产发展能力A4总资产增长率A41本年总资产增长额/年初资产总额销售增长率A42本年销售增长额/上年销售收入总额非财务指标B经营发展战略B1在岗员工素质B2技术装备更新水平B3综合社会贡献B4

（三）考核指标的核算

1．从财务指标和非财务指标两个方面来衡量，给其以适当的权重，从而算出系数。

2．根据系数的大小判断职业经理人的绩效。

3．具体操作。

如图1设绩效系数为Y（Y=1）则Y=A+B

（1）A=A1+A2+A3+A4

A1=A11+A12+A13

A2=A21+A22

A3=A31+A32+A33

A4=A41+A42

（2）B=B1+B2+B3+B4

（3）则Y=A11+A12+A13+A21+A22+A31+A32+A33+A41+A42+B1