健力宝营销分析

健力宝市场营销分析成也营销，败也营销在1984年23届洛杉矶奥运会，中国体育代表团取得了优异的成绩，中国一跃成为世界体育强国，倍受世人瞩目。当我国体育健儿在赛场拼搏的同时，健力宝的身影也步入全世界人民的双眼，可以说健力宝是同我国体育事业共同崛起的。甚至有国外媒体把中国的成功归咎于健力宝，并把健力宝说成是“中国魔水”。健力宝就是带着几分神秘，开始了它的快速成长。无偿赞助中国体育代表团饮料，买断了亚运火炬传递活动赞助的专利权，大力赞助六运会这一系列活动下，健力宝如同被施了魔法，传遍了大江南北，知名度在中国老百姓心中大大提高，销量剧增，仅仅两年时间，产值突破了亿元大关，成为中国软饮料界的龙头老大，并敢于挑战“两乐”的民族品牌。自1984年成立起，饮料是健力宝集团的核心业务，其主要产品健力宝运动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料。作为1984年第23届奥运会中国体育代表团首选饮料，健力宝获得了"中国魔水"的美誉，并成为中国最具知名度的饮料品牌。之后，健力宝饮料业务发展迅速，1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。初期背景1984年，广东三水县三水酒厂厂长李经纬获得一种新型运动型饮料配方，推出"健力宝”饮料品牌。欧阳孝教授研究出的新型含碱电解质饮料，将口感、营养和微量元素补充三者结合。现实难题一：中国饮料市场还未打开当时中国改革开放不久，人们的消费水平还不高，对饮料的需求也不大。国内饮料业处于起步阶段，各饮料厂的规模均较小。同时，当时以可口可乐和百事可乐为代表的洋饮料企业尚处于观望阶段，未进入中国市场。现实难题二：当时营销理念及手段都比较落后当时由于科学技术的限制，各种传媒手段还不发达，营销理念也比较落后，无法像现在那样靠大量的广告引起消费者的注意，让健力宝品牌家喻户晓。现实难题三：各地区限制严重，健力宝难以走出广东由于地形气候各方面原因，各地区画地为牢，各地区有自己的营销商与经营渠道，外地企业难以打入地区内部。营销成功原因(-)品牌定位抓紧机会以高起点填补了市场“运动饮料”的空白，主打运动牌，与体育精神和民族荣耀感紧密联结在一起的健力宝始终倾心中国体育。(二)赞助奥运会，借助奥运民族精神，打造民族企业生于1984年的健力宝喜逢第23届洛杉矶奥运会这一体育盛事，在深圳百事可乐公司代工下，第一批易拉罐装健力宝面世。凭借精良的包装、无可挑剔的口感及功能，健力宝披荆斩棘成为中国奥运代表团首选饮料，伴随中国体育代表团参加第23届美国洛杉矶奥运会。在这届奥运会上，中国奥运代表团凭借许海峰的射击实现了金牌"零的突破”，并最终夺得15枚金牌，金牌数仅次于美国、罗马尼亚、联邦德国，位居第四。这一年，健力宝在奥林匹克科学大会上获得国际认可，国际举联主席公开建议全世界运动员不要使用兴奋剂，只饮用健力宝。随着中国体育事业的迅速崛起，健力宝成了中国腾飞的标志，借助民族复兴的狂热情绪，把健力宝也带入一个狂热发展的腾飞时期。蕴含神奇力量、可迅速恢复体力的"中国魔水”一一健力宝在此后稳居"民族饮料第一品牌”。健力宝还被指定为人民大会堂国宴饮料，并曾连续十年被评为“最受消费者欢迎的饮料”。问世至今，健力宝创造的“中国之最”达60项之多。在国人心中享有极高的知名度和美誉度。后期背景在过去的发展历史中，健力宝的产品一直处于供不应求的状况，随着上世纪90年代初期我国的经济进入高速发展的快车道，我国的软饮料消费市场也渐渐发展扩大，庞大的消费市场吸引了国际巨头“两乐”（百事可乐、可口可乐）的前来。可是面对两乐的入侵，健力宝的高层竟未对此做出任何具有针对性的市场竞争战略。1998年，娃哈哈推出“中国人自己的可乐，娃哈哈非常可乐”，从健力宝手中接过了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。2002年，娃哈哈进军童装业在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一。娃哈哈开始跨出多元化的脚步。可是，当我们慢慢长大，超市一步步取代传统商店的时候，我们很难在超市琳琅满目的货架上找到“健力宝”的身影了，摆在我们面前的是量越来越多，价格越来越便宜的百事、可口可乐等产品。虽然健力宝集团推出了定位在“健康的休闲饮料”的全新品牌“第五季”。之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。健力宝推出以“超凡竞赛，超凡动力”为核心的新形象，一改以往所注重的大批发、大流通渠道，全面实行经销商合作伙伴制，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，进行被健力宝内部人士称为“零售终端争夺的第一战”，从而实施深度覆盖，迅速树立健力宝“第五季“的企业形象。2009年3月-2010年11月，健力宝携手亚组委，开展“亚运啦啦队全国选拨大赛活动”.活动以年轻活力的大学校园学生为主体目标，全面覆盖都市年轻族群。借力亚运，实现健力宝体育营销成长之路的又一次飞跃，实现品牌年轻化策略。但是仍然没能挽救这个曾在市场上叱咤风云的中国本土品牌，为什么这么多的中国企业胜极而衰，虽然民族企业的衰落有经营体制、战略等各方面原因，这里我们只从市场营销中窥探一二：在不需要明确的品牌定位年代，健力宝通过独创性的产品与体育、公关营销获得了极高的品牌声誉。但在竞争者林立且强势品牌越来越多的新竞争环境下，业已树立广泛知名度的健力宝品牌缺乏清晰的市场定位，仍然沿用老套路进行品牌的耕作。而营销模式的落后与缺乏实际求是的思考是健力宝在李经纬时代、张海时期都陷入不同的市场困境的相同原因。李经纬缺乏对健力宝战略性营销模式的思考并采取有效措施，而张海则是对健力宝的战略性营销模式进行了误判，采取了错误的合作伙伴制营销模式，从而让企业的渠道体系极度不稳定，不顺畅，缺乏效率。这其中营销环境的变化也是重要的因素：（一）中国饮料市场的营销环境分析中国饮料业从20世纪80年代开始经历了5大浪潮。第一波为碳酸饮料浪潮。第二波为瓶装饮用水浪潮。第三波为茶饮料浪潮。第四波为果汁饮料浪潮。第五波为功能型饮料浪潮。健力宝是第一波中最有影响力的品牌，由于不断地赞助中国体育运动，多次被指定为运动会专用饮料，当两乐进军中国后，众多可乐企业别兼并，惟有健力宝一枝独秀，被誉为“东方魔水”，直至1998年健力宝一直都在领跑国内饮料市场。然而随着中国市场经济的发展，中国的饮料市场日益成熟并且发生了巨大的变化，呈现出以下的几个趋势：第一，中国市场上的消费者消费行为正发展变化，变化的主要特点是消费需求不断趋于多样化和层次化。上世纪80年代出生的年轻一代已经成长起来，正在成为饮料的主力消费群体。这一群人踏着父辈的创业辛劳正享受着中国改革开放所带来的生活水平提高和物质越来越丰富的阳光环境。他们是追求丰富多彩生活的一群，也正是以这一群人为主体的消费者在引导着饮料消费行为的变化，同时也要求饮料企业作出适应性的变化。第二，新的本土饮料企业正不断的崛起，同时也有不少的老牌饮料企业纷纷倒下（例如原来所谓的“八大饮料厂”中的重庆天府可乐、沈阳八王寺等）。本土饮料就在这样的交替中诞生了像杭州娃哈哈、北京汇源、海南椰树等与健力宝一样的民族饮料企业。第三，可口可乐、百事可乐自1980年前后进入中国后，以准备“亏损10年，拿下中国市场”的雄心在中国的市场上不断精心耕耘。最终，他们以国际化的先进操作模式取得了成功。像在世界其他地方一样，可口可乐、百事可乐在中国也取得了巨大的成功，成为两个巨无霸，无人可以动摇其位置。无论是消费者还是竞争者，都在发生巨变。在激烈的市场竞争环境下，健力宝单一的“东方魔水”已经走完生命周期，企业负债严重，产品单一老化，渠道不通畅，健力宝的市场表现几经变化，已经很难再现当年的辉煌。1998年娃哈哈异军突起，饮料总产量一举上升到93.02万吨，把健力宝从行业第一的宝座上拉了下来。1999年，娃哈哈饮料产量更是跨越了一个大台阶，达到创记录的175.99万吨，而排名第二的健力宝仅66.03万吨，排名第三的乐百氏是62.37万吨。2000年娃哈哈一路凯歌高奏，饮料总量达到223.89万吨，排名第二的河北旭日集团为103.78万吨，排名第三的乐百氏为90.27万吨，排名第四的健力宝总量略有回升72.16万吨。2001年，除原有的十强之外，未进入统计排名的后起之秀康师傅、统一等国内饮料巨头不凡表现已令人不可小觑，大有后来者居上之势。2002年国际国内主要饮料品牌投入巨资后，市场格局到今天基本已经确定。汇源果汁在领跑国内果汁市场十年以后，2002被统一企业赶下了老大的宝座；而可口可乐的“酷儿”虽然实际销量还不及汇源和统一，但是根据市场反映和可乐公司独一无二的网络优势，2003必将成为果汁市场最有竞争力的品牌；康师傅在南方市场的巨大成功也促使着康师傅的挥师扩张；借助“美伊”战争黄金版正一位置迅速打开知名度的“农夫果园”有养生堂资金优势和农夫山泉的品牌联想效应，势必也在果汁市场下一笔大赌注；同样的“娃哈哈果汁我喜欢”也正在借助2002年娃哈哈集团的全面成功大肆灌输；百事和都乐的联姻虽然在2002年还没有凸现出优势，但是从铺货率、终端、市场反映来看，百事也已经做好了冲击的准备；2002年健力宝第五季在市场也可圈可点，新产品“爆果汽”志在必得；此外，新奇士、华邦、大湖等在全国虽然属于二线品牌，但是为了市场一旦结成市场联盟或者和大财团合作，在果汁市场将会产生强劲的冲击力。（二）健力宝内部营销环境分析在健力宝发生股权变更与重组前，健力宝公司实质上已处于深重危机之中。集中表现在市场长期断货、生产与销售系统陷入全面瘫痪，而资金困境尤为突出。其中拖欠员工工资及社保金额2658万元，造成员工队伍整体人心浮动、士气低迷；拖欠经销商货品总额1.6亿元，大批经销商聚集于三水讨债，时间最长者已滞留两个月之久；此外高额的银行贷款，大量的供应商、运输商欠款、包括水、电、汽在内的各种长期欠费，巨大的财务负担已严重影响到企业的生存与发展。2002年3月张海接手健力宝的时候，公司账面上只有几万元钱。张海接手健力宝后做的第一件事情就是找各债权银行谈判，一方面将繁重的“短期贷款”转变为“长期贷款”，另外则是寻求更高的银行授信一一通过张海及其团队的努力，健力宝获得了银行将近20亿元的银行授信贷款，满足了重新启动健力宝的资金之渴。至2002年3月底，张海基本完成了对健力宝债务的重组，90%的“短期贷款”变更为“长期贷款”。银行融资缓解了健力宝资金短缺的燃眉之急，之后，张海通过如下所述商业信用的贷款手段，重点是帮助健力宝打造供应链，一方面为健力宝筹措了大量的营销费用，并进一步缓解了健力宝的财务困难，另一方面使得健力宝和健力宝的经销商结成了利益共同体：一方面，所有供货商在给健力宝供应时，都是货物入库以后90天才能收到银行承兑汇票。在这个问题上，每个月健力宝可以押供应商2个亿的供货款，就是很大的一笔钱。即使按每月押5000万元计算，每年就可以白用供应商4.5亿元；另一方面，健力宝的每一笔销售都是先收钱的，一个月平均回款2个亿，至少可以押半个月的销售回款，也就是1个亿。2003年高峰期，健力宝一个月就预先收了经销商3个亿的现金。紧接着，张海开始针对老健力宝的历史问题动刀：为了解决渠道老化问题，2002年3月，张海重用健力宝西安公司经理蒋兴洲，并由其出任健力宝销售公司总经理。据称，蒋兴洲拥有20多年的食品行业从业经验，是可口可乐在中国培养的第一批营销人才。随后，在蒋兴洲的协助下，张海一举炒掉了健力宝原有的80%以上的销售人员，同时新招募了2000多名销售员，进行封闭培训，并采用全新的营销模式。2002年4月，不惜舍掉每年五六亿元的营业额，张海下令把健力宝下面所有的非健力宝品牌产品全部停产，然后统一整合到定位为“时尚休闲饮料”的全新品牌“第5季”旗下，并花费巨额广告费用在第五季推出不到两个月的六月份上市。可以说，张海的努力，为第五季的上市创造了相当好的企业内部环境。然而，取而代之的走多品牌路线的“第五季”能在如此激烈的市场竞争中找到一席之地吗？张海原本寄予厚望的第五季，铺一上市，由于多方面原因，就遭到了竞争对手的强烈狙击，第五季伸出的五个手指头都遇到了强劲的对手.营销失败原因：（一）品牌文化未抓住主流文化原有品牌“健力宝”与现有品牌“第五季”之间存在着文化诉求、品牌形象定位上存在冲突，健力宝”扛起的是民族民牌的大旗，代表的是一种经典，激发的是消费者的爱国心。而“第五季”的品牌文化是：取意于一个游离四季之外的时空概念，倡导一种不断发展的超越精神，更深层次的研究消费者心理，把叛逆、放松、自我、时尚、梦想作为了品牌的内涵元素，真实的再现消费者内心深层的渴望。“第五季”代表缥缈、另类和流行，而这些流行如果抓不住真正的表达方式又是最容易被消费者，被市场抛弃的。“第五季”想要创造一种新的文化，却又没有真正了解文化的内涵，以至让人感觉空洞无物。（二）市场定位模糊健力宝宣称自己为“含蜂蜜和碱性电解质的运动饮料”，并且刻意地将自己与“两乐”区别开来。对于这一品类名称，品牌营销管理和媒体运作专家郑新安认为很费解，品牌战略专家陈尚希也认为这是非常糟糕的一种说法，消费者能清楚地理解“碱性电解质”概念吗？“作为消费者，你加班了会买红牛，补充能量；运动时你想喝脉动，补充体力；口渴了，你想喝矿泉水……但什么时候你会选择'含蜂蜜和碱性电解质的运动饮料'呢？好像没有一个合适的时候。”陈尚希说，“碳酸饮料在走下坡路，而且为了避开'两乐'的锋芒，健力宝的确应该与其进行区分，但是它需要一个清晰、易懂、符合常识的品类名称进行界定。所以对产品的定位是日常饮用的生活饮料，而不是运动饮料或保健饮料。从对终端产品的需求量上来看，日常生活饮料的市场需求是最大的。可口可乐与百事可乐等运动型饮料在市场上的地位已经难以动摇，对于一个年产能150万吨的企业来说，将产品投放到运动抑或保健品这种红海市场很难分得一杯羹，更何况健力宝是否有此等功效尚待论证，不如退出群雄逐鹿的运动战场，转向生活方面。如果将日常生活饮料的其他品牌作为竞争对手，那么以运动饮料的定价就是去了竞争力。应该进一步压缩成本，提高企业管理效率，压低产品价格，扩大销售量，取得更多绩效。同时推出一种新型运动型饮料，严格区分于原有健力宝饮品（包括配方、口味以及包装和宣传方式等方面）。其目的是区别健力宝这种日常生活饮料而存在，让我们普遍接受它的产品定位，至于盈利多少以及投资回报率可以退而求其次，不必强求。“第五季”宣扬的“流行”难以得到目标消费群体的认可。“第五季”的目标群体设定为15~30岁之间的追求个性、时尚的消费者，他们更多的是喜欢自己制造流行，而不屑于跟随“流行”，具有较强的叛逆心理。与百事可乐比较分析：第五季百事可乐口号今年流行“第五季”！新一代的选择方式强调流行通过广告、赞助和举办赛事，积极影响、潜移默化，使得百事成为时尚代言目标群体下一代具有时尚感、潮流一族下一代具有时尚感、潮流一族结果“流行”一段时间，随即过时经久不衰，达到“百事可乐”代表个性、时尚的效果（三）“第五季”的广告内容问题广告难以让消费者明白广告要表达什么诉求，应在广告定位和表达上反思。且广告存在“零、散、乱”现象，不成体系。广告手段中，对电视广告的重视程度不够，资金投放不足，广告篇也缺乏新意，千篇一律的“千万元大酬宾”，效果不佳。（四）广告轰炸与产品的铺货严重脱节。“雷声大与雨点小”，虽然抓住“世界杯”斥资3000万达到一定的广告知名效应，但产品的铺货跟不上，错失良机。饮料属于生活消费品，其促销应以广告为主，其它促销手段为辅。（五）弃长求短：舍弃“健力宝”品牌资产，全新推出“第五季”“健力宝”的原有品牌形象和文化是企业最大的原有财富。即使是在世界杯期间推出作为“运动饮料”的“健力宝”系列饮品更为恰当。“第五季”为休闲饮料，新品牌的打造需要时间和更多的金钱。并且“休闲饮料”与“世界杯”运动的主题不大搭调。对中国体育界的赞助，只讲付出，不讲回报，商业效益低。因没有合同保障，健力宝足球队被中国足协拆散，对热衷于体育事业的健力宝集团是一个打击。（六）有奖促销活动取得一定成效，但假冒健力宝中奖事件时时发生，极大影响了健力宝集团的声誉。（七）营销模式的过时对饮料行业略有研究的人都知道，健力宝的衰败，一个重要原因是其老化的营销网络，自恃家大业大的健力宝似乎对终端建设一直没有放在心上。从1984年到1997年这10多年间，健力宝本质上是属于“推销商”、“坐商”，而不是“营销商