管理学原理-第五章-决策

第五章、决策第05章5.1决策的概念和类型5.2决策的过程与影响因素5.3决策的方法决策教学要求明确决策的含义和特点；驾驭决策的类型；熟知并驾驭影响决策的因素；驾驭德尔菲法和头脑风暴法的运用方法；驾驭盈亏分析法、决策树的计算方法并能娴熟应用。5.1决策的概念与类型5.1.1决策的概念与特点5.1.2决策的类型5.1.1决策的概念与特点1决策的含义与重要性决策是指人们为实现既定的目标，从拟定实现目标的各种可行方案中选择一个合理方案的分析推断过程。。

2、决策的特点特点可行性目标性动态性过程性满意性选择性5.1.2决策的类型（1）按决策层次划分战略决策——高层管理者管理决策——中层管理者业务决策——基层管理者（2）按决策事务发生的频率划分程序化决策（结构良好的决策）重复出现的、日常的例行事务非程序化决策（结构不良的决策）一次性、新出现的、偶然发生的问题

程序化决策和非程序化决策的比较决策类型问题性质组织层次决策制定技术举例传统式现代式程序化例行问题下层1．惯例2．标准操作规程3．明确规定的信息通道1．运筹学结构分析模型2.计算机模拟3．管理信息系统企业：处理工资单大学：处理入学申请医院：准备诊治病人政府：利用国产汽车非程序化例外问题上层1．判断、直觉和创造性2．主观概率法3．经理的遴选和培训1．培训决策者2．编制人工智能程序企业：引入新的产品大学：建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题

结构良好的问题：一目了然的、熟悉的、易定义的程序化决策-用于处理结构化的问题对管理者斟酌确定的要求最小化；提高组织效率结构不良的问题：新颖 的、不常常发生的、信息模糊的和不完整的问题非程序化决策-用于处理结构不良的问题引起已形成习惯的反应；更频繁地发生在高层管理者上现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的程序化决策和非程序决策HowDoProblemsDiffer?

问题有何不同？Well-Structured结构良好ProgrammedDecisions程序化决策PoorlyStructured结构不良NonprogrammedDecisions非程序化决策MakingProgrammedDecisions程序化决策SequentialProcedures一定顺序的步骤SpecificRules具体规则GuidingPolicies指导性政策决策类型与组织层次

Well-Structured结构良好组织层次LevelinOrganizationProgrammedDecisions程序化决策Top顶层PoorlyStructured结构不良问题类型TypeofProblemLower底层NonprogrammedDecisions非程序化决策3.按决策分析的方法划分1)确定型决策2)风险型决策3)非确定型决策4.按决策的时间跨度划分1)长期决策2)短期决策5.按决策的主体划分群体决策个体决策

个体决策与群体决策比较

群体决策个体决策果断性（作出决断的速度）差佳责任明确性（对决策后果承担的责任）差佳决策成本（所耗费的时间与经费）高低决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择方案）佳一般一贯性（不存在前后矛盾）佳差可实施性（执行的难易程度）佳一般开放性（不受个人偏见支配的程度）佳差

5.2.1决策的程序5.2.2决策的影响因素

5.2决策的过程与影响因素决策过程的关键步骤推断问题最困难和最重要的环节问题简洁被表象所迷惑问题是什么——问题能够解决——问题解决到什么程度确定确定目标和决策选择标准拟定可供选择的方案留意方案的可行性方案的差异性足够多的方案方案的分析评价依据决策标准进行各方案的评价方案的选择——选择满足方案广泛听取看法，坚决决策TheDecision-MakingProcess决策程序IdentificationofaProblemIdentificationofDecisionCriteriaAllocationofWeightstoCriteriaPriceInteriorComfortDurabilityRepairRecordPerformancePriceInteriorComfortDurabilityRepairRecordPerformance108642Ineedtobuyanewcar.DevelopmentofAlternativesAnalysisofAlternatives

Ford

JeepMazdaDodgeAudiIsuzuChevySelectionofanAlternativeImplementationoftheAlternativeAppraisalofDecisionResultsPriceComfortDurabilityRepairRecordPerformanceTheToyotaisthebest.ToyotaChevyIsuzuAudiDodgeMazdaJeepFordToyota方案的实施方案的比较与选择

拟定方案明确决策目标研究现状

分析问题协调标准可行性方案民主果断可行性找出问题工作依据方案来源统筹兼顾必要性决策评价

备择方案

评估方案并抉择

目标实际差距

2.决策的过程（总结）2.决策的影响因素决策的影响因素环境过去决策决策者对风险的态度企业文化决策时间5.3.1定性决策方法5.3.2定量决策方法5.3决策的方法决策方法定性决策方法

1．头脑风暴法

2．歌顿法

3．德尔菲法

定量决策方法

1．确定型决策法

2．风险型决策法

3．不确定型决策方法

一、定性决策法1．头脑风暴法（BrainStorming）2.德尔菲法(DelphiTechnique）二、定量决策法(1)确定型评价盈亏平衡分析法（量本利分析法）：通过分析产量、成本、利润三者间的关系，驾驭盈亏变更的规律，指导企业选择以最小成本获得最大利润的经营方案。盈亏平衡分析法要点固定费用和变动费用盈亏平衡点收入等于费用时，Q*为盈亏平衡销售量，S*为盈亏平衡销售额。量本利关系图收入与费用

S销售收入

C生产成本

Cv变动费用

F固定费用

0Q*

量本利关系图达到盈亏平衡时，PQ*=F+CvQ*

Q*=F/（P-Cv）

其中：（P-Cv）称为边际贡献或临界收益；

1-Cv/P称为边际贡献率。1）决策收益表法决策收益表又称决策损益矩阵，该表包括可行方案、自然状态及其概率、各方案的损益值等数据。决策收益表法就是以决策收益表为基础进行决策的方法。这种方法常用在决策变量因素少、决策目标单一的决策情形。1）决策收益表法它的主要步骤是：首先，确定决策目标；其次，依据经营环境对企业的影响，预料自然状态，并估计其发生的概率；第三，依据自然状态的状况，充分考虑本企业的实力，拟定可行方案；第四，依据不同自然状态下的资源条件、生产经营状况，运用系统分析方法计算损益值；第五，列出决策收益表；第六，计算各可行方案的期望值；最终，比较各方案的期望值，选择最优方案。2）决策树法决策树法是决策问题的树形表达，是以决策收益为依据，通过计算作出选择的一种决策方法。决策树法有利于决策人员使决策问题形象化；把各种方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简洁地绘制在一张图上；以便计算、探讨与分析；同时还可以随时补充和修正。决策树分析法的程序：①决策树的构成决策点方案枝状态点状态枝（概率枝）②决策树法的步骤画出决策树计算各个方案的期望值和净收益方案选择或剪枝1.绘制决策树图形,由左向右依次绽开2.计算每个状态点的期望值。状态点的期望值＝∑（损益值×概率值）×经营年限3.剪枝,即进行方案的选优；计算各方案的最终期望值。方案最终期望值＝该方案状态结点的期望值－该方案投资额4.然后,比较各方案的最终期望值,选取最大者,并将数值标在决策点的上方；其余方案枝一律剪掉。某企业准备今后五年生产某种产品，须要确定产品批量。依据预料估计，这种产品的市场状况概率是畅销为0．3，一般为0．5，滞销为0．2。产品生产提出大，中，小三种批量的生产方案，怎样决策才能取得最大的经济效益？自然状态损益值方案畅销0．3一般0．5滞销0．2大批量302512中批量252014小批量181615练习1：119.5万123方案1方案2方案30.50.30.20.50.30.20.50.30.23025122520141816155年119．5101．582方案1：[30×0.3＋25×0.5＋12×0.2]×5＝119.5万方案2：[25×0.3＋20×0.5＋14×0.2]×5＝101.5万方案3：18×0.3＋16×0.5＋15×0.2＝82万第三步：方案选择——方案1其次步：计算期望值某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预料，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案一：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案二：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案三：先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案好？

练习2：100万元－20万元30万元95万元40万元30万元112323年7年销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3扩建不扩建

40万元45

解：点①：[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340(万元)点②：[0.7×40+0.3×30]×10-140=230(万元)点④：95×1.0×7-200=465(万元)点⑤：40×1.0×7=280(万元)

由于280＜465，故点③：[0.7×40×3＋0.7×465＋0.3×30×10]

－140=359.5(万元)

注；这里没有考虑资金的时间价值。（3）不确定型决策

一般为主观评价，取决于决策者的专业学问及对风险的看法等。在比较不同方案的经济效果时，往往依据一些原则来进行。（1）不确定条件下的决策条件：(1)决策时要有m个方案；(2)每个方案都有n个可能结果；(3)将来的各种自然状态是不确定的，但其发生的概率是不行知的，而可凭阅历设定某种决策的判定原则，供决策时参考。乐观原则——大中取大悲观原则——小中取大最小懊悔值——先纵向计算出懊悔值，然后横向挑出最大的懊悔值，挑出“最大懊悔值”最小的那个。“大”中取小乐观原则