红色管理-激励力课件

李大志编修海纳百川,取则行远

《九色领导力》课程系列红色色管理之激励力本课程要解决的三大主要问题：★1.理解并掌握激励的若干理论★2.掌握调动员工工作积极性的方法★3.提升有效激励员工的管理技能大纲第一篇:激励的理论(道)第二篇:激励的原则(法)第三篇:激励的技术(术)渔夫、蛇和青蛙

一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前……第一篇:激励的理论

一、相关概念激励英文为“Motivation”，是由拉丁文“moveve”转化而来，意指推动“tomove”。激励一词，作为心理学的术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。（俞文钊《管理心理学》）激励在组织行为学中，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。

激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。二、激励理论及其分类

(1)、内容型激励理论(ContentTheory)这是研究需要这个激励的基础的理论，它着重对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究。其中，最有名的是马斯洛(A．Maslow)的《需要层次理论》(1943)、奥德弗(Alderfer)的《ERG理论》（1972）、麦克利兰(P．C．Meclelland)的《成就需要理论》(1964)和赫茨伯格(P．Herzberg)的《双因素理论》(1959)等。

(2)、行为改造型（或增强型)激励理论(BehaviorModificationTheory)这是着重研究激励目的理论，激励的目的正是为了改造和修正行为。这种理论主要有《挫折论》、海德的《归因理论》（1958）、斯金纳的《强化理论》（1957）、组织行为改造型理论（OBMod）等。

(3)、过程型激励理论(ProcessTheory)这是着重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过程的理论，弗洛姆的《期望理论》（1964）、豪斯的《激励力量理论》、洛克的《目标激励理论》（1968）、亚当斯的《公平理论》（1965）等。3、按心理学派别划分的激励理论1）行为主义激励论老行为主义激励论新行为主义激励理论行为修正激励论：斯金纳的强化理论2）认知派激励论内容型激励理论：需求层次论、双因素理论、ERG理论、成就需要理论过程型激励理论：期望理论、归因理论、目标激励理论、公平理论3）综合型激励理论勒温的场动力理论波特和劳勒的综合激励模式（期望模式）三、激励模式

1．激励模式之一的基本组成部分是：刺激（内外诱因）、个体需要、动机、行为、目标、反馈等。3．激励模式之三的基本组成部分是：未满足的需要、心理紧张（愿望、驱动力）、动机、目标导向、目标行为、需要满足紧张解除、产生新的需要、反馈等。四、激励理论的发展脉络

激励理论是逐步发展并臻于完善的。卢森斯（F·Luthans)等将激励理论的发展归结为四条主线（见上图），表现了各种激励理论之间的相互关系。内容模式（第一条线）：将泰勒(F·Taylor)、吉尔布莱斯(F·Gilbraith)和甘特(H·L·Gantt)的各自奖励模式列为首位是合适的，因为在当时条件下，这一激励模式对部分工人确实起了激励作用，而且明显提高了劳动生产率。时至今日，各种激励因素仍多多少少包含此方面因素。金钱毕竟不是唯一的刺激。因而在霍桑试验后以梅粤(F·Mayo)为代表的人群关系学派提出了工作条件、安全、民主作用等激励因素，时激励的内容更为丰富。过程模式第二条线：伏隆（V·H·Vroom)的期望理论对激励过程中目标达成的可能性、激励对象的满足程度等内容进行了研究，弥补了内容型理论在此方面的不足；波特（L·H·Porter)和劳勒(Z·Z·Lawler)进一步完善了期望理论第三条线：以亚当斯（J·S·Adams)的公平理论为主第四条线：以海德（F·Heider)的归因理论为主六.激励的理论精要需要层次理论(1)生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要

双因素理论

双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，其主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的“不满意——不满意”观念是不确切的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就传统模型与双因素模型的区别传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意≠满意≠不满意

期望理论(1)

期望理论的基本描述：

激励力(M)=期望值(E)×效价(V)

期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来。去做某些事情。期望理论(2)效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:E高*V高=M高E中*V中=M中E高*V低=M低E低*V高=M低E低*V低=M低激励力=M期望值=E效价=V

公平理论

公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括：员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响员工会进行横向比较自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；员工还会进行纵向比较现在自己所得/现在自己付出比过去自己所得/过去自己付出；当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感

强化理论强化理论是由美国的斯金纳提出的强化理论的类型：

a．按照强化的性质和目的分为正强化、负强化、惩罚、自然消退b.按强化的方式不同分为连续强化、间断强化、随机强化

归因理论归因理论是由美国的海德提出的成功和失败可以归为四种因素：努力程度、能力大小、任务难度、运气和机遇产生原因:内因和外因、稳定和不稳定因素、可控和不可控因素

挫折理论(2)人们在挫折后的必然反映：a.情绪方面b.行为方面战胜挫折的有效方法：a.帮助受挫者建立正确的“失败观”b.对受挫者采取宽容的态度c.为受挫者改变环境d.采取心理咨询的方法挫折理论(1)挫折理论是由美国的亚当斯提出的产生挫折的原因：主观原因：a.个人的目标往往过高b.个人同时追取得目标过多c.凭“想当然”的态度办事客观原因：a.自然环境因素b.物资环境因素c.社会环境因素第二篇:激励的原则赞美关怀惩罚

心理学上的激励就是指持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一种高昂的情绪。

行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力。

激励是每个管理者，每个父母必须修炼的最重要的技能！士为“赞赏”者死

韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。

事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。

你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。

这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。

美国著名女企业家玛丽.凯经理曾说过：“世界上有两件东西比金钱更为人们所需——认可与赞美。”

金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。

因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他价值的最好承认和重视。而能真诚赞美下属的领导，能使员工们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。

打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。

在下属情绪低落时，激励奖赏是非常重要的。身为管理者，要经常在公众场所表扬佳绩者或赠送一些礼物给表现特佳者，以资鼓励，激励他们继续奋斗。一点小投资，可换来数倍的业绩，何乐而不为呢?

在不改变药效的情况下，给药加点糖，效果会更好。赞美的力量人人需要赞美人性中最本质的愿望就是希望得到赞美赞美如同春风拂面使人心旷神怡赞美如同火炬照亮别人的心也照亮自己赞美是一种神奇的力量，可以激发被赞美者的潜能和美德，推动彼此友谊的健康发展真诚的赞美有时会改变一个人一生的命运赞美的技巧赞美是需要精心呵护的鲜花，是心灵的交流和碰撞。赞美技巧是一种综合素质的体现，需要学习和训练赞美不是人云亦云的客套话，要贵在真心诚意，难在直指人心没有吃完的牛排

素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。

主厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人来头很大。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。”

主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会才明白怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”

如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了。

时刻真情关怀部属感受的领导，将完全捕获部属的心，并让部署心甘情愿为他赴汤蹈火！

对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更多的效果。

惩罚是通过给人痛苦的对待以减少不希望的行为和后果出现的强化手段。阿维（.Arvey)等人的研究表明，惩罚并不象人们所想象的那样与奖励互相排斥。他指出，管理者的惩罚的有效性取决于两大因素：即纪律形式和采用纪律手段的持续性。所谓纪律形式，指管理者滥用纪律手段的倾向。采用纪律手段的持续性指指无论纪律手段合理与否，但对所有人是否一样地采用。

斯契奈克（.Schnack）采用实验室研究方法对惩罚进行研究，也得到了惩罚对工作激励有意义的结论。试验把被试分为A、B、C三组，进行校对工作。在A组，宣布如果校对出错就要降低报酬，并对由研究者扮演的校对者在出错后予以公开惩罚。对B组被试只是宣布校对出错要给与惩罚而实际没有惩罚。对C组织是交待校对任务，不作任何要求。结果发现，A组成绩最好，B、组成绩与C组相当。斯契奈克的研究说明，组织应使员工认识到惩罚的严肃性，才能起到激励的作用。决而不行就丧失了惩罚的威慑力。微笑是开在脸上的一朵鲜花微笑是通向世界的护照微笑是建设友谊的桥梁微笑是美好心灵的体现微笑是人类最美的表情微笑是通向成功的钥匙您，会微笑吗？微笑的价值微笑是无价之宝微笑会使对方富有但不会使您变穷微笑使商品增值微笑只有瞬间但留给人的记忆永远微笑使您生意兴隆，友谊长在微笑使疲倦者愉悦；失意者快乐；悲哀者温暖您，吝啬您的微笑吗？第三篇:激励的技术一.为什么士气低落?原因之一：需求长期不满足一些常见情景下属想得到什么中层经理的做法长期不长工资满足基本生存需求这不是我管的事工作缺乏安全感希望得到改善那是公司的现状没有晋升的空间实现自己的抱负你上来了我去哪儿？没有学习深造的机会追求发展和个人价值你干好工作就行了不能发挥自己的能力喜欢挑战性的工作你能干好吗？不了解自己的未来看清自己的职业发展这不是我考虑的事原因之二：控制过严你是否有这样的心理？对下属不放心，不信任对下属不愿意放权放手？过于关注过程和细节更注重自己当官的威信和威严原因之三：目标问题目标太低或太高目标的标准不合理目标的实施无控制目标的结果无检查目标朝令夕改原因之四：常被批评不管什么样的批评，效果大多是反面的批评不是一种简单可行的工作方法不恰当的批评将产生多方面的负面影响老挨批，会有极大的挫折感批评过多会让下属无所适从，最伤士气原因之五：不公平权力不等机会不等相同工作，薪酬相差过大制度、政策不透明，人为性操作主观成见偏心，不按职责分配工作中层经理常见激励误区：激励是公司的事重业务不重激励激励＝奖励下属不就是想要钱吗？我的激励没问题随意的激励二.激励分析他在想什么？下属的需要层次及程度是有差异的、不同的一旦下属的需要得到满足后，满足下一层次需要的愿望就油然而生有些需要可能永远不会满足工作可以带来两方面的满足：心理上的和经济上的工作与需求理论需要工作本身可以直接满足工作所得到的间接满足（在良好的气氛下工作）（工作带来的经济收入）生理需要生理上舒适、快乐、自信用钱来满足物质需要安全需要精神上的安全感（同事之间的信任、对未来的信心）物质上的安全感（稳定的收入、四金等）社会需要工作中的朋友，被团队所接纳，在公司里的归属感维持某种社会地位所需要的金钱尊重需要职位/决定/被赏识/责任感/权力/成就“受人尊重”的生活所需要的金钱自我实现职业发展/能力提升/新的责任/有意思的工作/晋升的前景个人发展、享受生活所需要的金钱问题清单了解下属需求和动机的基本方法：罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析，直到发现下属的需求顺序和层次都列出来！员工需要什么？干同样的活拿同样的钱步步高升的机会被看成一个“人物”，出色的工作能得到承认在舒适的地方从事有趣的工作被“大家庭”所接受分析抱怨积极的抱怨消极的抱怨积极的抱怨是指那些提及工作执行障碍的抱怨消极的抱怨是指和工作没有直接关系的抱怨这类抱怨反映出好的工作动机，因为他们表示下属努力地想把工作做好，他们经常被一些干扰因素所烦恼，想通过抱怨提醒上司来解决这些抱怨可能有充分的理由，也可能是更深层次原因造成的，如：对管理制度不清楚或管理制度不合理经理处理问题不当“胡萝卜”还是“大棒”？X型经理独自做决定保持控制权对自己观点充满自信以目标为导向，有时很苛刻为达目标会采取高压手段和纪律手段行动果断，业绩未必好不想听到同事的批评Y型经理取得广泛一致后才做决定，帮助下属树立责任感鼓励员工发挥创造性进行辅导，协助工作以身作则，善于赞赏承担责任，帮助下属在工作中发展重视并鼓励团队精神想听到同事的批评为什么满意？为什么不满意？员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？员工对工作条件有怨言，改善工作条件热情就会高吗？与下属关系紧张，关系搞好就能提高积极性吗？如何消除不满意？检查公司制度、政策和管理自身的管理风格及工作方式改善工作条件改善人际关系增加工资、福利增加安全感先消除不满意如何提高满意度？帮助下属取得成就认同工作兴趣责任感职业发展晋升再设法提供满意为什么不公平？“游戏规则”的不公平执行政策时没有一碗水端平事先没有了解“游戏规则”感觉不公平？事先没沟通！三.激励菜谱恐惧激励法

诱因激励法

人性激励法

惩戒加薪成就感责骂、恐吓奖金被肯定降级、降薪红利兴趣革职特别津贴责任与权力削权奖励性福利挑战性环境冰冻不重用分红入股荣誉

四.激励原则原则之一：公平原则不公平的现象：不同的业绩给予相同的奖赏相同的业绩给予不同的奖赏下属之间的攀比部门之间的攀比公司之间的攀比今昔对比影响公平原则的非制度因素职责不明规则不清晰、不透明不信任不准确老想搞平衡中层经理没有“一碗水端平”评估上的偏差公平原则的要点特定目标（职责）与特定激励相适应规则公布于前及时解释和说明为下属确立比较的参照物原则之二：刚性原则激励水平只能提高，不能下降激励具有“抗药性”激励效果是有限的激励资源有限，要先弱后强、先小后大常见误区：激励的力度不够滥用激励资源想一次性解决问题面对下属增长的需求慌乱或置之不理原则之三：时机原则时机难以判断年终情结中层经理激励的随意性在恰当时机实施激励恰当VS不恰当在上次表扬后的一段时间再表扬在下属最渴望某种需求时能适时满足在气氛最佳时表扬及时，不要等到快忘了灰心丧气时没有晋升时公布晋升规则正式场合宣布重要决定刚表扬完马上又表扬下属提出就马上许诺刚批评完又表扬在他得意时表扬刚加薪后又加薪别人晋升后说他也行业绩不好时表扬其态度搞平衡，激励一人时附带表扬其他人原则之四：清晰原则要点：激励对象是谁？激励的标准是什么？激励的具体内容是什么？激励的透明度及共识性是什么？激励的一些实施细则是什么？激励不清晰的表现表现一：搞平衡表现二：事先无标准表现三：评先进表现四：事实不准确表现五：标准不清晰表现六：对象不清晰表现七：方式不清晰按清晰原则操作激励的对象是谁——谁最需要激励？这次激励要达到什么效果？如何知道达到了这种效果？其他人是否知道？知道后会如何反应？是否会因此得到正面启发和激励？激励的对象是否认同？激励的方式是否准确、明了？五.激励的策略策略一：创造良好的工作气氛宽松、和谐较自由的气氛，管理有条不紊办公场所整洁温馨团队成员的相互帮助，精诚合作人际关系简单明了敢于尝试，不会受到指责你的微小进步和成绩都获得了上司和同事的认可和赏识都在静静地工作好环境批评的技巧一种建议性的有效批评与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行允许下属创新和改进，给予鼓励以事实为依据，注重客观具体，有针对性，肯定某一方面维护自尊与信任，使下属感到受重视理智，不受感情支配态度温和，有理有据策略二：认可与赞美这点小事不值得赞美我对他大部分工作都不满呀总赞美他们会翘尾巴的认可他们就否认自己了我的威望是干出来的我这人就是这样，不会恭维人我哪有时间去琢磨这些下属已经够难管了，还要赞美？真心认可与赞美下属的每一个进步的细节只认可满意的部分诚实的赞美使人进步赞美下属的同时也提高了自己威望是综合体现的适当改变自己，你也喜欢赞美，不是吗？能花多少时间呢？就因为你老是看不惯，他们才抵制你！策略三：金钱激励十大奖励方式排行榜1.金钱 6.升迁2.表扬 7.自由3.休假 8.自我成长4.工作参与 9.趣味性5.喜欢的工作 10.奖品下属要求加薪时怎么办？选择一：回避选择二：推诿选择三：共鸣选择四：陈述政策不打官腔，不轻信选择五：运用手中的资源考核决定权职位建议权特殊加薪建议权策略四：晋升激励晋升的障碍职位太少逃避怕下属取代、超过自己用自己人装聋作哑解决要点：转换问题让下属充分了解，那个职位需要什么任职资格将下属的晋升想法转换为职业发展计划帮助下属执行和推进职业发展计划策略五：根据类型进行激励指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。关系型—