第三部分改制方案机械院报告版

-i-i 第一 现状和改制的必要 现 机械 使 机械 规划的总体目标和阶段目 第二 改制思路、内容和方 改制思 改制内 改制方 第三 最终改制模 最终模式总体设 功能体系分类设 第四 京内资源整合方 京内资源整合的必要 京内资源整合方 京内企业业务整合步 第五 京外改制方 京外企业分类和改制路 京外企业分立式改 第六 长期激励和股权方 总体思 预留期 定向购 第七 改制的整体安 改制的第一阶 团改制的第二阶 考核激励模 科研开发措施计 第三部分 规 -ii-ii第八 改制整体安 产业业务分 产业目标市场定 第九 大类业务选择和定 业务发展路径选 中短期重点业务选 中长期重点业务拓展方向选 大类业务选择总结 第十 产业目 机械院产业的总体目 机械院产业的阶段目 第十一 产业发展措 措施总体概 中短期具体措 中长期具体措 产业措施计 第四部分：行业服务规 第十二章行业服务体系内外部分 机械院各二级单位均具有较高的行业地 行业组织目前存在的问题是力量分散效能较 政策类行业服务——标 技术类行业服务——技术服务与咨 管理类技术服务——认 未来行业服务的发展趋 第十三章行业服务体系定 行业服务功能定 行业服务业务定 行业、产业与科研的定 第十四章行业服务运作模式和步 机械院 行业服务运作模式选择与设 机械院/行业服务运作模式实施步 行业服 措施计 -PAGE10机械工机械工 1.1.现人员情截止2003年12月，机械科学人员总数7350人，其中：在职员4167人，离退休人员3053人；内退及其他非在岗人员130人。有4人国家有突出贡献的中青年科技专家20人，享受特殊津贴专家262人，省5332354高级人员898人；专业技术和管理人员2963人，其中：工程类技术人2487资产财务状截至2003年12月，机械科学共有总资产16.8亿元，净资产（所有者权益）5.2亿元。20038.73850合同额13.5亿元，资产保值增值率108.6%，完成科研成果73项2003年实现净资产收益率7.7%，总资产率2.85%，主营业务利润13.24%，总资产周转率0.6次，应收账款周转率8.62次，资产负债率67.44%机械院使机械院的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。以提升制造类企业的竞争力为己任。机械院的业务，无论是机械设备、系统集成、生产线还机械院规划的总体目标和阶段目业化目标，三是行业目标（1－1）5年的发展，成为中国机械装备制造业技术创新的领跑者；目标是，五年内产业销售收入突破32亿；行业发展目标是五年内制造业中小企业成长的助推器。表 机械院的总体目32长期阶段目标（1－1）。图1－1院（）发展阶段目院 ）的发中短（2005—2007年行业：界定业务、分类发

中长（2008—2009年行业：一个平台、两种运（技术赶超体系）上，即整体的财务、、投资、人力资源管控和市场、制。另外，中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务，结合系统集成业务和工程公司业务的优势，以横向和纵向业务为突破点进 步完善的基础上，除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对规模化业务倾斜，即的工作中心要从以业务为重点的难规模化业务向与门的技术开发部门协同，构建层次清晰、分工明确的三级科研开发体系。同时，在引入项目运作制，并通过各种途径将下设的虚拟 作阶段，并在范围内有条件地推广项目运作制，适时将 央。同时，对前期的科技成果进行孵化，协同产业构筑新兴的产业增长工作是对各所已有的行业服务资源和业务进行厘清，并按照性和非性的方式进行分类发展，将性业务和面向企业服务的非性业务以业务部门的形式设在各所生产力促进中心下进行发展。同时，在框架下共享各种行业服行业服务体系中长期以一个平台、两种运作为阶段性目标。在此阶段，将期所内行业服务资源整合的基础上进一步打造的行业服务大平台。通第二章改制思先二级，后一级”。按照发展和总体规划，2005年以前基本完成二级企业的改制工作；2006年以前完成一级企业的公司制改制工业部分从原来的中分立出来，组建股权多元化的公司，引入现代企为，归束做实，再做强做大，组建的企业。最终模式。形成以机械院（控股）公司为公司制管理平台，实行股权多元化，具有完善公司治理结构的母子公司管理体系。机械院（控股）公司应该定位于中心，投资中心和决策中心。改制内我们以总部股权方案为重点来设计改制的整体框架，主要内容包括总体改制模式、股权设计方案、长期激励方案、京内资源整合方案和京总体改制模式股权设计方案长期激励方案京内资源整合方案京外改制方改制方整体上，采用远景指引法进行机械院改制模式的设计。首先，我们根据机械院当前的状态和相关政策，设计出机械院的最终模式，定出远景目京内资源整当前最终股权京内资源整当前最终股权方4长期激励方案5123京外改制方下面，我们就按照机械院改制愿景指引图中的顺序进行改制方案的阐述：最终改制模式、京内资源整合方案、京外改制方案、股权设计方案和长期激励方案。第三章最终改制模最终模式总体设机械院的资产状况优良、辅业比较简单，当前最紧迫的工作是建立规范的公司治理结构和管控模式，并根据公司的发展，在未来引入第投制模式作为总部改制的最终模式（见下图）。机械院通过整体式改制模式，将最终形成以机械院（控股）公司为图3－3机械院（控股）公司最终改制模机械院（控股）公司最终改制模国资 投资国资 投资 员工持股机完善的公司治理结健全的管控模

机械院（控股 公

同 为 纽 带 工 中 中 业测究司司中院理中机 等同为纽首先，在股权和改制方面，机械院控股公司通过引入第投资者，实行员工持股，实现的股权多元化，以及进行主辅分离、公益性资产受托管理、退休管理社会化和员工置换等一系列，减轻进一步发其次，在治理结构上，机械院（控股）将建立规范的公司治理结构，未权、监督权的职能和机构独立。机械院（控股）公司管理体制中，股东大再有，在公司形式上，经过综合比较，由于公司在股权变更难易程度上的限制，我们建议对机械院（控股）公司选择“公司”形式。最后，在管控模式上，机械院（控股）公司应该定位于中心，投资中心和决策中心，并采用管理模式。中心的作用是制定公司整体发展战略和业务发展，协调公司内源，有效实施；投资中心的作用是司的人事等重大事项进行决策。业；注重先练内功，再走上市的道路选择；和下属公司是非常清晰的母子公司管理体系，形成完全的纽带关系；目前的不良资产较少，整体式改制不会给的来很大；清晰的关系使引入第投资者整体式改制的缺点：不良资产仍然有一部分留在内；离退休的管理可能仍然会干扰的正常工作。功能体系分类设产业重心企业，通过配置资源和资本运营进行大力发展，并运作进行整体海外上业务重组。发展良好的京外优势企业，作为的子公司，支持其通过资本运营等快速发展，而发展不好的京外企业，在政策允许的前提下可以考虑进行民营化和。成立工程公司。借助蚌埠第一设计院已有的优势，并通过资源的配置成科研 直属机械院的负责前瞻性的，未来3-5年的竞争前技术研1-3年的技术研发和对已有产品更新换代的研行业整产力促进中心，构建行业服务的大平台。这样有三个好处：第一，从管理的角度。未来的业务被横分为产业、科研和行业，让生产力促进中心统领行业服务资源可以便于对其的管理；的综合类行业服务需要规模化的发展。用生产力促进中心统领未来的行业服第三，从学科/行业领域的相关性。机械院各二级所行业服务所面向的客挥了整个行业服务体系的网络效应。物业改司，下设自动化所物业管理、二里沟物业管理和机电所物业三个。机械院通过母子公司管控模式间接对京区物业公司进行管理，一的管理平台，控制着下属三个的人事、业务和财务等，而作为，第二步形成非而以契约为纽带的新型管理5管理对离退休进行社会化管理但为了便于协调管理总部还设有相应位，对进行必要的慰问和服务工作。第四章京内资源整合的必要从宏观政策来看，国资委下属国企目前正在进行大规模重组和整合。628日，国资委发布国资函（2004）104号《关于企业房地产业重组有关事项的191家企业旗下的房地产公司的总量达1800亿，即一场大规模重组。另外，国资委下属的旅以下企业适当整合，减少层次，实现规模效益。《关于推动企业清理整合所属企业减少企业管理层次有关问题的指导意见》中，对所属企业中经营业务雷国有企业推进步伐很快,但由于国有资产出资人,因而中还存在不从机械院整体发展来看，机械院中短期以归束型技术扫描式业务为依托，近期应重点发展横向和纵向业务，未来应加大规模化产品业务；而在京内通过整合产业资源和平台，是业务发展的必由。四，通过将优势资源相对集中，形成业务发展的突破点和领跑者，最终形 京内资源整合方2机生产力”）、物业中心；机械工业自动化（以下简称“自动化所机电（以下简称“机电所”）。延庆试验场由于业务属于质量检测范暂时不纳入资源整合范围，涉及资产调整可在层面进行。发资源和行业资源，通过重组、整合、资源的优化配置，分别形成以业务形成业务量超过50%的企业。关于产业资源整合，将以机科发展为平台进行。目前机科发展的三个（哈尔滨、沈阳和郑州）退回各自原单位，自动化所和机电2004630日为资产评估基准日，20041231进入机科发展的产业资源，将按照机械院的整体发展，通过对业务、市场、人才等资源进行整合和优化配置，扶持产业快速发展。整合后的机科发形式，条件成熟时可组建子公司或。重组完成后，提出个人股权设置、期权激励、投资者引入方案，适时推进和实施。合全院行业资源。通过对质检机构、标委会、学会、、等行业资源的整（），以增强产业的发展后劲。研发中心的主要任务是面向政府、行业和产业公司市场需求，根据机械院发展，从事科研项目的策划、组织和实施。研发中心的组成以院总部 辐射各直属单位的多层次结构，通虚实结合，结合，实行研发项目的管理。研发资源整合初期，以承担关于物业资源的整合，主要是通过对地区的物业资源进行整合，成立物地区实施资源整合后，机电所和自动化所两个经济实体将逐步取消，新组建二级法人单位“物业总公司”；重新组建“机科发展有限公司”；成立二级人经济实体“机械院研发中心”；成立临时性机构“机械具体详见附件2：“机械科学地区资源整合实施意见京内企业业务整合步新机科发展业务整合和整体上市方机电当前状 机电机电业部机电业部自动3事业部优化融机电 机科发业部 事业部21机电1整以机科发展为平台，进行整合，也就是将三个二级单位的分独立出来优化融然后，对三家二级单位的业务和相关业务按照方向进行业务重整体上最后，对新机科发展的业务进行概念包装或模式设计，在适当的时候进上市地第一，相对于国内上市，海外上市程序简洁，时间容易掌握。于上市，2年（包括一年辅导期）。第二，海外上市再融资灵活，时间及的限制较大陆更少，有利于企业持续地从资本市场募金。可以自由其它金融工具，种金融工具及资本运作，实现企业的式发展。有利于建立规范的现代企名度、帮助企业及海外市场发展。创业板是机科比较理想的上市地点公司最近三年业务及资产没有重大变化，而创业板对此方面的要求相对灵活。第二，创业板对上市公司没有最低的要求。针对机科目前的水平，创业板完全适合机科。第三，统计数据显示国内企业在创业板成功 第五章京外企业分类和改制路各下属单位控制力度和重要程度分布高 京外单控 制 哈焊度

郑州

长短表示与的一对于放弃单位 选择置换 低

分，求和得到对于

0 对

度院控股公司的子公司，发展不好选择重组、置换或；而对于存续公司，土地资源进入机械院，而其他部分在京外企业分立式改范围、原则和方所、郑州机械所、材保所、第一设计院（蚌埠市）。根据“分立主业，突出主业，做强做大”的指导方针，将各所的分从中分立出来，组建股权多元化的公司，机械院作为出资主体控股主业剥离以后的剩余部分暂留在存 中股比例。骨干员工一般包管人员、管理骨干、经营骨干和技术骨干，骨干标治理结构和机构设明确股东会、董事会、监事会、经营层的责任、权利和义务。新设企业的董事会、监事会由投资各方组成，经营层由董事会聘任。新设企业组织的机构设置和发挥织的政治作用，依照《中国共产程》和有关规定执行。工会组织依照《中民工会法》和《中国具体详见附件1：“机械科学直属单位实施公司制的指导意见京外新设主业公司的董事会管由京外二级单位两名董事，其中一人任董事长，院委派三名董事，只参予重大事项的讨论和决定，如：年初计划，利润分配，投资计划等重大决策，同时采用分级制度限制董事长的权力。蚌埠第一设计院改制方 一院“一步到位”分立式改制•在蚌•在蚌机械 员工持51％以 49％以存续公新建公物 等 无 形 资产质•成股团工程承包的业务平台。另外这也符合改制总体安排的要求，直接在利用一院的资源成立工程公司，有利于的加强控制，还可以充分利用一院的领缺点是新建公司直接迁到，使存续公司没有一段适应期进行适应第六章长期激励和股权方这里主要介绍机械院总部的长期激励和股权方案，二级公司的长期激励和股权方案见附件一《机械院二级公司股权设计方案》和附件二《机械院集为了达到最终改制模式的股权结构和对总部关键员工的激励，我们设计了总部关键员工的长期激励方案和股权方案，既“定向购股权＋期股”方总体思这里的定向购股权是指机械院赋予被激励对象的一种权利，在未来，如果被激励对象达到机械院与国资委签订的业绩指标，机械院允许被激励对象以预先约定的价格一定数量的由机械院持有的机科发展。定向购股权实际上是一种定向权，同时定向购股权也是一种选择权，在业绩这里的期股主要针对定向，按照协议提前预留被激励对象在未来可能购买的机械院持有机科发展的数量，分三年，被激励对象可以利用定向购这种“定向购股权＋期股”的方式实际上是机械院对总部关键员工的一种投资机会，这种现金投资可能有一定回报，也有一定的风险。这种权选择机科发展作为定向有三个原因，第一，机科发展是的企业，经过京内资源整合后，机科发展的业务收入将占的一半以上；第二，机科发展与机械院总部同在；第三，机科发展未来准备上市，可能有较大增值空间，当然也者重组后的发展风险。“定向购股权＋期股”的方式的优点是通过达到业绩目标才授予定向购股权的约束，解决了管理层持有下级公司带来的倾向性问题，将整体发展与关注企业发展统一起来。总部中层由于没有国资委年薪制的限制，其他长期激励措施参照《二级预留期期股来 被激励对象范围和约“定向购股权＋期股”方案只用于机械院总部关键员工的激励，包括机 机械院总部被激励对象可以分为五个层被激励对象层级和期股限机械院总部被激励对象共分为四个层级表 机械院总部被激励对象层级示意机械院系1234表 各个级别贡献比例系数分配1234个人期股系数

期股总其中：全部期股系数和＝∑（被激励对象人数X该级员工期股系数机科发展总股本的5%。（持有机科发展89％的，近期机科发展的国有控股将降到51％，这样就有38％的可供总部长期激励、机科发展关键员工持股、引进投资者和机科发展自身预留来分配。）定向购定向购股权实施流6－1定向购股权的实施流业绩指机械科学将和机械院经营管理人员签订股权协议,股权协议主要包括的业绩指标，为了充分体现企业特点并和国资委的考核指标衔接，建议采用以下指标作为业绩指标：销售收入、利润、净资产收益率和科研收入投股权办定时间段内，以股权协议中约定的价格机械院所持机科发展的一定数量的，锁定时以机械院机科发展的每股净资产在鉴定协议时作为经营管理层的价格。行权时间定为国资委对机械院完成业绩评估的第二个月，但院长办定向购股的融资和还款计机械院实施员工定向购股权方案时，将有下列融资表 机械院员工定向购股权方案的融资自有通过投资公司代管让公司作为主体进行金融信为了保证的安全性，规定经营管理层通过定向购股权的所得的 图2－2优先股示意权利变更及丧的定向购股权不得行权。被激励对象在离职前已提前行权，公司有权以行权价回购这一部分 退丧失行为能定向购股权正常到期以前，其法定人可以对可行权部分行权。被激励对象在内，定向购股权可以作为遗产转至继承人手中，但有效期为在定向购股权过期之前。公司并购或控制权变当发生送红股、转增股、配股和增发新股等影响公司股本的情况时，院长办公会有权对尚未赠予的定向购股权和尚未行使的定向购股权在定向第七章改制的整体安院改建成为具有股权多元化，实现规范公司治理结构的公司；同时通过京内资源整合和京外分立式改制，实现资源优化配置和做实的总体要求；通2005年年中，主要工作是进行京内资源整合，组建京内产业企业，准备机科发展的股权实施方案；对京外单位进行分立式改制，组建新建单位和设立存续单位，同时对新建单位进行制改造，实现员工持股20052006年年底，这个阶段的改制将全方位的进行，将机械院改制成为机械院控股；对和机科发展员工持股进行安2007年上市做好财务，人事等方7.1.改制的第一阶一阶段改制的目的是培育，规范做通过京内资源重组，形成的企形成对下属单位的管理型管控模式根据新华信企业模式评价矩阵，我们认为机械院在改制中应该采用图 新华信企业模式评价矩安排和长期激励，并将机械院应该得到的一部分分红以形式保证足够压力：利用的各项权力，持续保持对下属单位进行改制的压事等方面留够供经营层施展的空间。等实行“统一管理，无偿使用”的方法，打破以小圈子运作的基础。改制过程中，最大的阻力来自于各个所的，为了尽快推进改制的进程，可以通过在1－3年的时间，“以短期利益换长期利益”的方式来减少改制的阻力，通过改制的按期推进使的利益得到最大保证。通过设定二级单位的经营业绩指标，和长期激励机制，来实现、二级企业和经营的共同发展。首先设定各个二级单位的经营指标体系，完成指标后，从单位的净资产增值部分或者净利润超额增值部分提取一部分作为对二级单位的绩效激励，以的形式给二级单位的经营管理团队。图 以牺牲短期利益获得长期利益示意在目前的体现下，机械院有多种可以施压的选择：人事，经营指标的确定，，审计，纪检监察等多种进行选择。市，必须在这个阶段，就建立起和海本市场接轨的财务制度。7.2.改制的第二阶改制的目的是全面推进，优化调实施总部改制方案，形成现代企业管理制在和机科发展实施股权激励方实现管控模式由财务管理型到管理型的过本阶段的改制，由于多个工作齐头并进，将会很多的问员工置换后仍然无法和企业完全割裂各种联系：对员工进行上市是重要的一个工作环节，但是地区资源整合的进度，国家资本市政策变化科研院所所的政策环境还有很多不确定的因素如：解决很多的问题，如：他们和机械院能否形成互补关系，是否有足够根据新华信企业模式评价矩阵，在这一步，我们认为机械院在改制中应 4－6新华信企业第二阶段的改制工作十分繁重，必须形成以总部改制为龙头，股权方案为，新机科发展和京外子公司上市为重点，全面推动京内京外研发、物业和在总部改制，股权设置，资产剥离，辅业安置上将充分利用国家政策国办发［2003］9号偿金、对象安置费等，实行扣除。的。对从事一般竞争性业务的转制科研机构，允许向社会整体转让将的公益性资产变为委托管理关图 公益性资产的处在微观层面上，针对目前的现状，我们建议应逐步导入以项目运作为项目运作制下的分7-4。图7-4：微观的项目运作科研

的转

产业门科研课题/项目组技术孵化部门•门专注于各自负责的科技创新环节，同时分工合作，用空间换时间，提高科技成果的转换率，详细分工见图7-5。需要的是，这里的项目运作部 内部的竞争前技术研发的项目管理，则由图7-5：项目制运作下的专业填报课题填报课题/项目课题申请 在引入项目运作用项目运作代课题承包制：效果较好的科研领域。例如，通过多年的运作，在这些门已在数额较小且与未来发展协同度不大的纵向课题领域，由于与未来的相关度不大，因此可以视为是一种科研创收，无需采用项目运作渐向条件成各二级单位进行推广。 渐在的科研开发体系中引入项目运作制，首先在 考核激励模完成了对未来科研开发体系宏观运作模式和微观运作模式的设计，我们将注意力进一步下移，来看看未来科研体系中对科研人员的考核与激励该如何进行。应该说人力资源问题是科技型企业运作过程中将一直的重要问心。未来的科研开发体系的运作效率将同时取决于：未来科研开发体系下面，用有限的篇幅对未来对科研开发人员的考核和激励分别提出建议，以供参考。具体方式需进一步结合不同单位的具体情况确定。360内预在此轮改制过程中预留一部 用于对将来 /二级内预在此轮改制过程中预留一部 用于对将来 /二级司做出突出贡献的技术研发人员的技术入产业提对前期研发及阶段做出贡献的研发人员采取从收入中提出一部分作为奖金的方式直接进行与技术从样品转变为市场实际需要产品的热情；另一方面也可以减少现金科研开发措施计对于科研的措施计划（见表7－4），主要涉及科研人员的考核与激励、7—4：科2004措施计划时间200520062007 2008 20091.中 3.中4.5.第八章改制整体安排8.1.产业业务分料类制品、机械装备和系统集成三大类。按照发展专家界定，装从整体来看，机械院的业务繁多，具有明显优势的业务较少（见8－1）。图8—1：机械院行业和内部竞争力评价9行63 0 内部竞通过对产业的初步分析，我们对产业的主要特点进行总结如下机械院全部产品和业务中小批量产品和业务占绝大多数各所之间的业务有一定的，存在内部竞争的现象各所之间的业务也存在一定的互补性，需要从层面进行协调发展通过对产业的初步分析，产业目前市场的主要特点总结综合我们对产业的各方面分析，通过业务SWOT分析图（见图图8—2：业务SWOT分析1346781、院）245678争2．3．3．国家制定的高新技 4．公司 科5.我 8.2.产业目标市场定我们对产业业务的重点市场进行逐步分析和聚焦，明确产业发展的对产业目标市场的一级筛选：确定机械装备制造业为主要目标市10-15年仍然会持续高速增长（见8－1）。表8—1：我国制造业发展预测分析当年价（亿元2000年不变价（亿元值重值重36.0636.0638.0138.0938.7640.4537.6646.72资料来源：《2004国家中长期科学与技术发展规划研究而装备制造业因对其它产业提供技术，它的技术水平直接影响其它产业的竞民营企业和个人购机的上升，成为需求增长的重要动力总体来看，全球经济正在进行着一场深刻的性重组过程中，加入WTO后的特有的持续高速增长的经济、巨大的市场潜力、低廉而丰富的劳动力20年发展，中国制造业正在走新型工业化，为国内装备制造业提供了巨大发展空间。国一半的财政收入和接近四分之三的外汇收入。对产业目标市场的二级筛选确定装备制造业进口替代市场为进一步聚焦方向替代作为切入点。而且为发展我国装备制造业，国家已经安排了大量国债支2090年代国际先进水平的主要产品5%；第二，机械工业制造技术及装备与国外大体有15～20年的差距，在钢铁、、电力、纺织、建筑等15个行业，我国的装备技术水平世界先进水平5--10年，有的甚至20--30年；第三，近年来，在经济全球化和科技快速发展的环境下，世内国产设备在技术开发、生产制造、和供货服务等方面与国外的差距均20－30年（8－3）。图8—3：中国在全球装备制造业中的位置及其发展趋势另外，装备制造业进口替代市场对机械院还有其他明显优势和对产业目标市场的三级筛选：重点关注国民经济热点领制造业、有色金属业、电子元件制造业、石油&工业、交通业、电力行进高新技术的重点领域有：电子信息、先进制造、生物工程、新材料、先对产业目标市场的四级筛选：重点关注国民经济热点区步领先发展。珠角洲、长角洲、环渤海湾已经形成三个世界级制造区域，这三个区域的制造占的66%以上，出口占总额的超过85%，可以说主要制造产品的生产大多位于这三个区域。综上所述，我们市场定位分析的总体结论是：机械院在可以预见的未来应重点关注以三大经济中心为主的我国经济发展热点行业的相关装备进口替代市场。第九章大类业务选择和定在本章中，从业务发展路径的选择入手，进行中短期和中9.1.业务发展路径选图9—1：机械院当前产品业务状态分析图图9—2：机械院发展选择路径一示意图9—3：机械院发展选择路径二示意机械院的整体优势在难规模化业务力；有一定的国家支持；具备一定的市场和客户基础。争中很大，集中力量保住相对优势是唯一选择；难规模化业务通中短期重点业务选1)业务：提供跨专业领域的横向（如装备集成、系统集成、产线集成等）和的上下游业务（如工承包）；务，而业务的水平也最终决定了难规模化业务的前景。从机械院目前业务的范围来看，有可能开展的业务主要可以分为横向和纵向两种类型。横向是指跨装备制造业内不同专业和技术领域的，而纵向是指跨装备制造业和与其相关联的上下业的。我们以下将就横向和纵向两类业务分别进行分析和选择。横向业务选择结从自身特点出发，机械院未来应充分利用能够进行个性化定制和具备较强的技术、服务整合能力等开展横向业务的能力和优势，紧紧围绕归束后的的技术扫描业务，积极开展横向业务。纵向业务选择结在发展横向业务的同时，机械院目前也发展纵向业务的机会，机械院目前要开展纵向业务最有可能的切入点是开展工承包业务。是否选择开展工承包业务要回答两个问题：1.业务本身有没有？2.如果有，机械院是否选择开展？以下我们分别回答这两个问题总体来看，我国工承包行业市场需求日益增大，目前国内市场还远未成熟，市场空间较大；国内相关正处于完善中，行业发展趋于正规；有实间很大。工承包行业目前正处于成长期的前端。从整体上来讲，工承包有的朝阳业务。另外，我们认为虽然机械院目前工承包业务开展比较滞后，但具备基本条件和进一步发展的潜力，而且工承包业务对机械院的整体业务开展有较强的意义和综合功能，总体来看，开展工承包业务利大于弊，机械院应该选择开展工承包业务。中长期重点业务拓展方向选现已有规模化产品、现有可能规模化产品、前向产品的规模化、后向一体化产品的规模化、新研制及产品的规模化等五类：品、现有可能规模化产品、新研制及产品的规模化三种途径相对比较可行针对机研院的现有资源和发展，建议对于三种可能的发展途径采用同时大类业务选择总结规模化业务发展；其短期应重点发展横向和纵向业务，中长期应重点9—4：大类业务定位易规模化易规模化产品业业以难规模化为主的归束技术扫描业类中短中中短中长 中短 中长 第十章产业目机械院产业的总体目532机械院产业的阶段目（技术赶超体系）上，即整体的财务、、投资、人力资源管控和市场、制。另外，中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务，结合系统集成业务和工程公司业务的优势，以横向和纵向业务为突破点进行京内业务的重点倾斜发展，对重点发展业务要给予和资源的大力支步完善的基础上，除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对规模化业务倾斜，即的工作中心要从以业务为重点的难规模化业务向第十一章产业发展措措施总体概为达到机械院目标，新华信认为，机械院中短期的阶段工作重点应确定为“夯实基础，归束做强”；中长期的工作重点在中短期工作的基础上进一步际化。总体来看，中长期的重点措施可以总结为：发展重点规模化业务、做强资本运营、实施国际。中短期具体措规范治理结规范治理结构是实现产业发展的必要前提。机械院通过整体式改制模式，将最终形成以机械院（控股）公司为公司制管理平台，实行股权多元将机械院单一的国有改变为由国有控股，多方参与的股权结构，并实现员工持股。同时将机械院改制为完全意义上的公司，拥有股东会，董事会和监事代公司治理结构的公司制主体，和机械院形成以为纽带的母子公司管理体位，我们明确了在管理模式上应选择管理型，管理型的管控模式在经营目标上强调组合优化和协调发展，强调培育协同效应；对下属单位的管理主要是通过规划进行管理；在管理上，不从事具体日常经营，通过掌握子公司，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重健全管控体需建设四大基本体系：管控体系、财务管理体系、投资管理体系和人力资体系。只做简单介绍，不做详细阐述，具体内容详见相关专题报告。建立管理体系，机械院应通过建设四大管理流程来对下属公司进行管理，提高控制力和运作效率，最终建立、投资、人力资源管理体系初步框架。管控体系作为一个整体，通过各个管理流程的交流和互动，完成对其中，加强财务管理体系，加强资源调配要从预算管理、内部审值；通过预算对产品及经营成本、公司的利润率等方面控制和管理；统一财额实行总量等；财务资源的统一配置，重大项目的集中调度；通过内部另外，人力资源规划是保障机械院目标顺利实现的重要环节，机械院必须从以下面加强：MBA培训，提高已有管理人员的管理水平。机械院人才规划：加强和各二级公司的部门建设；外部招聘和内部培养一批高水平的专业人才充实到和各二级公司的部门效导向的员工方案。明晰科研定套相对独立的科研开发体系。由于篇幅有限，只作简单介绍，不作详细阐述，具体内容详见相关专题报告。按照科研发展，在宏观上，机械院应分三加强市场体机械院应该建立以市场研究和分析为基础的体系。体系主要包括七在机械院中短期的重点业务－和难规模化业务中，2/8原则体现的非强需要企业的各个方面对给予充分支持，我么建议从研发、制造、、物流由于机械院和各下属公司均有自己的品牌，所以对的品牌进行管理响力和地域将机械院的各类产业品牌分成几类。按照改制方案，各所原有的行业品牌和科研品牌应归属在机械院下面，而京内和京外的产业品牌需要分展路径。首先确定机械院的统一品牌“机科”，京内品牌采取逐步过渡到统一品牌的方式。考虑到京内自动化、机电所和机科的整合，最终要形成统一规范提升外鉴于机械院业务特点，主要生产方式是按单设计生产，所以主要应采取性生产外协。性生产外协是指按单设计生产，主要是指企业收到客户订单后，对产品进行设计、制造，然后按顾客的需要进行分销配送。性生产外协的特点主要有可以强化竞争力，开展个性化经营和服务，推广一对一，提高扫描效（）综合优势尚未发挥，研发队伍分散、投入少而分散，市场薄弱，企业化管理体系尚未健全，缺乏企业高级管理、人才，以及技术创新力深、做强，如图11－1所示。Y=f(θ,r,υ)中的Y表示技术扫描业务的扫描业绩或效果，θ表示扫描的中心角，r，υ表示扫描速度，f函数，表明θ、r、υY11—1：首先，我们建议通过适当缩小扫描中心角θ，Y。一方面我代市场；另一方面，我们可以通过以为导向的业务归束来减小θ，未来大力发展市场和内部竞争力都较高的难规模化业务。r，Y。未来，为了增强企业发展后劲，提高自身业务的竞争力，我们需要在短期性（3）产品开发的基础上，成立专门的研发机构，积极从事中长期性（3）产品开发和从事部分有较大市场前景并与我们方向相一致的应用研究开发，从而提升我们的研发深度，为我们的发展提供持久的、关键性的技术支持。然后，通过逐步加快扫描速度υ，Y两种方式：采取内外部客户考核、关键业绩考核、预留、技术入股和产业销售提成等激最后，需要从角度整合扫描平台，由部门和其他相关对各二级公司的扫描业务进行统一的指导和。这样一方面可以通过整合资源和配置资源来实施的管理，另一方面也便于形成优势互补和专业分工，加强集成业我们认为，机械院应通过降低成本和产品增值来驱动横向（系统集成值；第二，可以通过自身拓展、结盟、并购实现设备、服务来进行产品增值；第三可以通过信息化的提升自身服务水平来达成增值。目前机械院处于横向业务的初级阶段，未来应借鉴国际先进企业的运作模式，向高级阶段发展。业务的发展主要分为三个阶段，第一阶段是设务整合、良好全程服务以及掌握技术和制造的阶段，这个阶段所需的重点能另外，在业务的发展中，机械院可以用三大基础来实现从机械装备供应商转变为竞争力提供者的目标。这三大基础是客户流程知识、机械相关技术的集成和以行业为基础的技术服务和咨询，以此为基础这三大基础依靠内部知识作为支持，并且相互影响，来保证机械院的发展。机械相关技术集成装备为各种技术提供应用载体，同时为流程的知识反馈；客户流程的知识为集成和技术服务咨询提供知识支持；以行业为基础的技术服务和咨询为集成提供载体，并为客户流程知识反馈技术信息。当然我们的技术是先进制造技术、机电一体发展工程公展开工程承包业务。为此，对一院进行分立式改制，将在新建公司，承继一多方面资源的支持，在一院的新建企业中，将实现股权多元化，让机科械院的二级院所都进行参股，使一院和机械院的各个单位形成上的联系，为新工程公司应积极发挥装备制造优势，近期业务选择以“工程设计＋设备采购”为组合，积极开展相关业务，最终在自身业务发展的同时，带动集中型工业工承包单位具有向大型综合承包单位和大型民用承包单位延伸随着市场竞争的加剧，国内市场集中度将日益增大，在全球趋势下，国内公司会争取的国际市场份额，国外工承包商也将介入国内市场竞更加多样的竞争策略，实现自身业务的全面发展，同时带动装备制造业务的院整体的支持。实现技术赶进口替代市场，以归束后的扫描业务为目标领域，以业务和其他业务要实现技术赶超，机械院应以和市场为导向，形成部门、市场部 进行技术赶超的几个主要步骤分别为：重点市场领域筛选、技术产品、在建立对重点领域进口市场的—引进/模仿—消化—自主创新的技术赶超体系中，各个都应该积极参与并进行合理分工协作。其中针对不同但就一般情况而言，可以将在不同环节中的重点参与部门进行归纳如下（－2）。其中，部门制定和调整的产业和科技是技术赶超的宏观指导；技术部门的合理分工和协作是开展持续技术赶超的有效；投资和其他各相关终能实现机械院产业目标的顺利实现。图11—2：机械院技术赶超体系示意中积极开展资本运为了实现的式发展，机械院应该在中短期积极创造条件，争取利用各种资本运营为产业的发展提供机会和支持。包括资本市场融资、设立中长期具体措在中短期各项重大措施的基础上，机械院门在中长期应重点做好三项大力发展重点规模化业业务培育的部门主要应有管理部门、投资管理部门、经营部门、资本运营部要发展规模化业务，应围绕建立全面能力，其中应重点加强的能力是市场化经营运作能力：市场能力；客户服务能力；人力资源管理能提供高性价比产品：企业流程再造和优化；全面；成本领先另外，内外部环境的快速变化，机械院相关企业需要根据规模化业务的特点和需要，通过企业流程优化（再造－提升）来加强成本控制，提高竞争力。企业流程再造应优先进行、财务、技术、供应四大体系的系统提升。市场能力：产品开发；产品定价；建设；产品促销做强资本运力和人才。但资本运营的覆盖面很广，至少包括市场运作、企业兼并与收其中企业兼并与收购是公司进一步发展的重要可选举措，在企业发展各项措施中具备较大的优势和突出的特点。产制造能力等方面，形成真正的产业和资本运营协调发展。资本运营行动计划时，机械院应注意做到根据整体规划合理分配资源、决策，并要做到四有四无：1.有所为有所不为：在合适的业务领域内开展资本兼并目标，首先要开展对被兼并者的资信、情况和产品，地区市场竞争情况等。能会遇到许多机遇和不可知，机械院应该尽快自身做实作强，寻找并购其他逐步实在趋势日趋明显的今天，机械院产业中长期必然会的机遇和。 念、产品、技术、市场、网络、机制等的广阔内涵决定了将是一个系统工程，其进程将是一个分梯次，有序推进的过程。中国走道路比较成功的海尔从1990年到德国199762001年海外营业额占总销售额的14％左右，走过了12年的历程。因此，机械院必须提前进行各方面情况的了解和条件的创造，为运作的长机械院在走发展的道路的过程中首先要确定国际市场拓展目标，确定国际拓展，然后选择国际拓展方式，然后再进行具体操作，最终实现国际拓等因素，在拓展机会的分析和判断中不能忽略距离。在明确了拓展明确机会和步骤后，机械院应根据各业务的特点选择灵活多样的国际拓展方式，如间接/直接出口、并购、设立分/子公司和伙伴等。最终通过合理的实施步骤和规范科学的管理和控制，完成机械院的国际化目标，实现机械院产业的长期快速发展。产业措施计为了有效实施规划，我们确定了中长期和中短期措施的初步计划时势易规模化业务是关键措施（11－3）。表表11—3：两20042005200620072008 2009健全管控体中5.6.归束扫描，提高效11重点突破优势易规模化业中1213第四部分：行业服务规第十二 行业服务体系内外部分机械院各二级单位均具有较高的行业地务的组织包括：标委会、检测中心、认证中心、学会、等等。通过等行业组织多年来的运作，机械院已经通过各种方式与行业内的企我们的会员在其中所占的比例还很小，但某些诸如模具、表面工程的会标委会、学会、这样典型的行业服务组织一般都会同时承担起为服行业组织目前存在的问题是力量分散效能较业服务的效率（如哈焊所对行业学会和行业实行联合办公，机电所也专门立了行业中心来分管行业内的各种资源），实质上的沟通与合作。同时，由于我们已有的行业组织过去多是为国家/服务，在行业内充当着管理者和“二”的角色，在科研后，没有能很好地转变角色，在行业服务仍然带有很强的“作风”，大大影响了各所为行业内企业服务的效能和效率。在进入行业服务的外部市场分析之前，让我们首先对行业服务的内涵进行一个界定。应该说，行业服务是一个宽泛的概念，泛指向通过一定的组织形式向某一特定行业/行业群提供的各种形式的服务（或者说是无形产品）其与之相关的一部分政策类、管理类、信息类和综合类行业服务。下面，政策类行业服务——标行一个简单的分析。作为机械院这样转制后的科研院所，其2003年所承担的各类标准在全部标准中所占的份额已经变得非常小。这种现象在、地方标已经不足5%。仅仅是在国际标准和行业标准上，由于我们转制科研院所多年来 看，国家相关的政策也随着整体科技体制的发生了一定的调整，逐渐将企业，特别是特定行业内的大型企业，放到了行业政策制定的主置上，而留给况，如为制定行业、政策、等提供预案，这类业务的发展预计在未技术类行业服务——技术服务与咨中技术服务和咨询是“四技”合同中的两类。而从历史发展来看，技术市198820031000亿元人民币。在市场中，各主体技术额均呈上升趋势，但在1998年后，企业的技术2001年前后，首度超过科研机构而成为技术交面，1991年后科研院所在技术合同中所占的份额呈逐年下降趋势，形成向982001前面我们按照技术市场上不同的卖者对技术市场上各类卖方的实力进行了一个比较分析，下面我们再依据技术合同的不同类型来对技术类行从技术的类型上看，各类技术的变化率存在一定的差异，而其中以技术开发近几年来的增长最为迅速，其量在1999年超过技术服务成为了7.5%1999年出现下降后，200299年后国内规模以上工业企业数量变先前我们分析了，科研院所作为一个整体，在技术市场上的整体是逐渐减小的，进一步，我们来看一下部门属的科研院所在技术服务和咨询中所从时间上看，1999年后，部门属科研院所从事技术服务/咨询的收入下2002年得到了遏制，这两年开始有所回升。从比例上看，经过几年的变化，部门属科研院所已逐渐失去了过去在术咨询和服务中的绝对优势，从而在技术服务和咨询的市场上形成了属，门属，地方属“三分天下”的总体格局。19991999年后，针对制造业的技术服务/咨询19991999年总之，通过上面的分析我们可以看出，我国技术类行业服务的市场近几年来在总体上呈现出比较好地发展态势，然而，面对不断增长的技术服务/咨询市场，科研院所，尤其是部门属的科研院所，市场份额正逐渐下降，表现在造行业中的这种趋势显得更为明显。管理类技术服务——认1市场状（OHSAS18000）21世界企业认证的趋势，同时也企业进入国际市场，特别是欧盟市场的敲门砖。一方面，这种准入机下面，我们从一组国际、国内的统计数据来看一下ISO9000体系1992年以来，过ISO9000认证的企业数量一直保持着增长，截200256万之巨。但从增长率上看，则呈明显的放缓1992ISO900010家中国企业，中国企业参与到ISO9000ISO9000认证企业总数一直在ISO9000认证企业数量在全球总数中的比例越来越大。2003年，在全球新增认证企业的总量国已第一。从行业分布来看，机械装备行业通过认证的企业在全球ISO9000认证企业的行业分布中靠前，仅次于冶金、光电设备4。2市场容量/分的空间。我们从的基本单位普查数据及通过认证的企业数据来看，截至2003年年底，我国愈11万家通过认证的企业仅仅占到企业数量的2%。这40%5%，市场仍有很大空间。从区域上看，我国通过8000张的省市地区只有三个，都集中在长三角、珠三角地区，东北老工业、环渤海地区均具有很大的市场开拓潜力。进一步从行业上看，机1.310.5%。按照保守2市场准6309867家，也就是近七成的认证机构设在，其竞争程度可想而知。但随着国家对认证机构管理的12-1所示。表12-1：认证机构进入壁进入垒壁垒内要求◆资本不得少于300万10管理2004年2月3日国家认证认可监督管理2004年第2号公中明确为进一步规范认证市场……经国家认监委研究决定自即日起暂停受理认证机构及认证培训 设立分支机构的申不对《中民认证认可