系统集成项目管理工程师学习笔记(知识点总结)

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都已经很明确，工程项目特点及建设条件等资料也都比较详实，监理规划包括：工程项目概况，监理范围、内容与目标；监理项目部的组织结构与人员配备；监理依据、程序、措施及制度；监理工具和设施。监理实施细则：在监理规划的基础上制定出实现监理任务的具体措施，是对信息系统工程监理工作:“做什么”和“如何做”的更详细的补充及说明，他使监理工作详细、具体，并具有可操作性。第3章信息系统集成专业技术知识3.1信息系统集成是指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息系统，包括总统策划、设计、开发、实施、服务及保障。信息系统集成分类：设备系统集成：1、智能建筑；2计算机网络；3、安防应用系统集成3.2信息系统建设生命周期：立项（1、概念形成，2需求分析，形成《需求规范说明书》）；开发（总体规划、系统分析、系统设计、实施、验收）、运维（分为排错、适应、完善、预防）、消亡信息系统开发方法：结构化特点：1、遵循用户至上原则；2、严格区分工作阶段；每个阶段有明确的认为和取得的成果；强调系统开发的整体和全局；4、开发过程工程化，文档资料标准化。原型化：抛弃型，进化型面向对象：基本概念：对象、类、抽象、封装、继承、多态、接口、消息、组件、模式、复用。继承：对已有实例的特征稍作改变就可以生成其他实例的方式。继承基本功能是将一些功能相关的对象进行归类表示，使得子对象具有其父对象属性的能力。封装：是将数据和基于数据的操作封装成一个整体对象，对数据的访问或修改只能通过对象对外提供的接口进行。他使得类能作为软件复用中的基本单元，提高内聚度，降低耦合度。多态是指作用于不同的对象的同一个操作可以有不同的解释，从而产生不同的执行结果。抽象是通过特定的实例抽取共同特征以后形成概念过程。3.3软件工程3.3.1软件需求分析与定义软件需求是一个为解决特定问题而必须由被开发或被修改的软件展示的特性。需求分析涉及分析需求的过程，其目的如下。检测和解决需求之间的冲突。发现软件的边界，以及软件与其环境如何交互。详细描述系统需求，以导出软件需求。3.3.2软件设计、测试与维护1、软件设计是“定义一个系统或组件的架构、组件、接口和其他特征的过程”，并得到“这个过程的结果”。软件设计由两个处于软件需求和软件构造之间的活动组成。软件构架设计（有时叫做高层设计）：描述软件的结构和组织，标识各种不同的组件。软件详细设计：详细地描述各个组件，使之能被构造。2、软件测试单元测试，集成测试，系统测试3、软件维护包括如下类型：（1）更正性维护；软件产品交付后进行的修改，以更改发现的问题。（2）适应性维护：软件产品交付后进行的修改，以保持软件产品能在变化后或变化中的环境中可以继续使用。（3）完善性维护：软件产品交付后进行的修改，以改进性能和可维护性。（4）预防性维护：软件产品交付后进行的修改，以在软件产品中的潜在错误成为实际错误前，检测和更正它们。3.3.3软件复用指利用已有软件的各种有关知识构造新的软件，以缩减软件开发和维护的费用。3.3.4软件质量保证及质量评价软件质量管理过程包括：质量保证过程、验证过程、确认过程、评审过程、审计过程等。评审/审计：管理评审目的监控进展，决定计划和进度的状态，确认需求及其系统分配，或评价用于达到目标适应性的管理方法的有效性。支持有关软件项目需求的变更和其他变更活动。技术评审目的评价软件产品，以确定其对使用意图的适合性，目标是识别规范说明和标准的差异，并向管理提供证据，以表明产品是否满足规范说明并遵从标准，而且可以控制变更。检查的目的是检测和识别软件产品异常；走查目的评价软件产品，培训软件产品的听众软件审计的目的：提供软件产品和过程对于可应用的规则、标准、指南、计划和流程的遵从性的独立评价。审计是正式组织的活动，识别违例情况，并产生一个报告，采取更正性行动。3.3.5软件配置管理是有益于项目管理、开发和维护活动。软件配置管理活动有：软件配置管理过程的管理和计划、软件配置标识、软件配置控制、软件配置状态记录、软件配置审计、软件发布管理与交付。3.3.6软件开发环境1.软件需求工具需求建模工具和需求追踪工具。2、软件设计工具3、软件构造工具程序编辑器、编译器和代码生成器、解释器、调试器。4、软件测试工具测试生成器、测试执行框架、测试评价工具、测试管理工具、性能分析工具。5、软件维护工具理解工具（如可视化工具）和再造工具（如重构工具）。6、软件配置管理工具软件配置管理工具包括追踪工具、版本管理工具和发布工具。7、软件工程管理工具包括项目计划与追踪工具、风险管理工具和度量工具。8、软件工程过程工具包括建模工具、管理工具、软件开发环境。9、软件质量工具检查工具和分析工具3.3.7软件过程管理1、启动和范围定义2、软件项目计划3、软件项目实施4、评审和评价5、关闭6、软件工程度量3.4面向对象系统分析与设计3.4.1面向对象的基本概念对象、类、抽象、封装、继承、多态、接口、消息、组件、模式和复用等。3.4.2可视化建模与统一建模语言1.统一建模语言1）统一建模语言的概念2）统一建模语言的特征（1）不是一种可视化的程序设计语言，而是一种可视化的建模语言。（2）是一种建模语言规范说明，是面向对象分析与设计的一种标准表示。（3）不是过程，也不是方法，但允许任何一种过程和方法使用它。（4）简单并且可扩展，具有扩展和专有化机制，便于扩展，无需对核心概念进行修改。（5）为面向对象的设计与开发中涌现出的高级概念提供支持，强调在软件开发中，对构架、框架、模式和组件的重用。（6）与最好的软件工程实践经验集成。3）UML的发展历史统一建模语言（UnifiedModelingLanguage,UML）是一个通用的可视化建模语言，它是面向对象分析和设计的一种标准化表示，用于对软件进行描述、可视化处理、构造和建立软件系统的文档。它记录了对所构造的系统的决定和理解，可用于对系统的理解、设计、浏览、配置、维护和信息控制。UML标准包括相关概念的语义，表示法和说明，提供了静态、动态、系统环境及组织结构的模型。2、UML的设计目标UML最重要的目标是使UML成为一个通用的建模语言，可供所有建模者使用。UML的最终目标是在尽可能简单的同时能够对应用系统的各个方面建模。3、UML视图（结构、动态行为和模型管理）UML提供了如下9种主要的图来对待建系统进行建模。用例图；类图；对象图；构件图；部署图；状态图；序列图；协作图；活动图。视图域说明视图图结构描述了系统中的结构成员及其相互关系。模型元素包括类、用例、构件和节点，为研究系统动态行为奠定了基础静态类图用例用例图实现构件图部署部署图动态行为描述了系统随时间变化的行为。行为用从静态视图中抽取的瞬间值的变化来描述状态机状态机图活动活动图交互视图协作图、顺序图模型管理说明了模型的分类组织结构，跨越了其他视图并根据系统开发和配置组织这些视图模型管理类图3.4.3使用面向对象技术进行软件开发的最佳实践—RUPRUP的6个基本最佳实践经验如下：（1）迭代式开发。（2）需求管理。（3）使用以组件为中心的软件构架。（4）可视化软件建模。（5）验证软件质量。（6）控制软件变更。3.4.4面向对象系统分析阶段将运用面向对象的方法分析问题域，建立基于对象、消息的业务模型，形成对客观世界和业务模型，形成对客观世界和业务本身的正确认识。面向对象的分析模型用例模型类-对象模型对象-关系模型对象-行为模型面向对象的分析方法。面向对象分析的主要用户目标为：（1）描述用户需要。（2）建立创建软件设计的基础。（3）定义软件完成后可被确认的一组需求。面向对象的分析的步骤（1）发现角色/参与者。（2）发现用例。（3）建立用例模型。（4）进行领用分析。（5）建立对象-关系模型。（6）建立对象-行为模型。（7）建立功能模型。3.4.5面向对象系统设计1用例设计目的：（1）利用交互改进用例实现。（2）调整对设计类的操作需求。（3）调整对子系统和（或）它们的接口操作需求。（4）调整对封装体的操作需求。2类设计类是设计工作的核心，系统的实际工作其实也是由类执行的。目的：（1）确保类可为用例实现提供必需的行为。（2）确保提供充足的信息明确无误地实施类。（3）处理和类有关的非功能性需求。（4）包含用于类的设计机制。3子系统设计子系统是一种模型元素，它具有包（可包含其他模型元素）和类（具有行为）的语义。目的：（1）用所包含类的协作来定义在子系统接口中指定的行为。（2）记录子系统的内部结构。（3）定义子系统接口和包含类之间的实现关系。（4）定义子系统接口和包含类之间的实现关系。（4）确定对其他子系统的依赖关系。3.5软件架构3.5.1软件架构定义为软件系统提供了一个结构、行为和属性的高级抽象，并由构成系统的元素的描述及元素的相互作用、元素集成的模式以及这些模式的约束组成。（1）软件架构是一个程序或系统的构件的结构、构件间的关系以及控制构件设计演化的原则和方针。（2）一个系统的软件构架由一组构件、构件间的连接件、构件和连接件的配置以及如何结合在一起的约束限制的描述组成。（3）在计算的算法和数据结构之外，设计并确定系统整体结构成了新的问题。（4）软件架构所关心的是软件构件及软件构件间的组成结构、约束和关系，是对系统的组成、系统结构及系统如何工作的较为宏观的描述。3.5.2典型架构1、管道/过滤器模式优点：（1）体系了各功能模块的“黑盒”特性及高内聚、低耦合的特点。（2）可以将整个系统的输入/输出行为看成是多个过滤器行为的简单合成。（3）支持软件功能模块的重用。（4）便于系统维护：新的过滤器可以添加到现有系统中来，旧的可以由改进的过滤器替换。（5）支持某些特定的分析，如吞吐量计算、死锁检测等。（6）支持并行操作，每个过滤器可以作为一个单独的任务完成。缺点：（1）通常导致系统处理过程的成批操作。（2）需要设计者协调两个相对独立但又存在关系的数据流。（3）可能需要每个过滤器自己完成数据解析和合成工作（如加密和解密），从而导致系统性能下降，并增加了过滤器具体实现的复杂性。2、面向对象模式抽象数据类型概念对软件系统有着重要作用，面向对象模式建立在数据抽象和面向对象的基础上，将数据的表示方法及其相应操作封装在一个抽象数据类型或对象中。优点：（1）高度模块化；（2）封装功能实现了数据隐藏；（3）继承性提供了一种实现代码共享的手段。（4）提供了系统的灵活性，便于维护及扩充。缺点：对象之间的调用需要知道所调用对象的标识。如果对象的标识发生改变，就必须通知所有调用该对象的对象。否则系统将可能无法正常运行。3、事件驱动模式基本原理是构件并不直接调用过程，而是触发一个或多个事件。优点：(1)支持软件重用，容易实现并发处理。（2）具有良好的可扩展性，通过注册可引入新的构件，而不影响现有构件。（3）可以简化客户代码。缺点：（1）构件消弱了自身对系统的控制能力。（2）不能很好地解决数据交换问题。（3）使系统中各构件的逻辑关系变得更加复杂。4、分层模式优点：（1）有助把复杂的问题按功能分解，使整体设计更为清晰。（2）支持系统设计的逐级抽象。（3）具有较好的可扩展性。（4）支持复用。缺点：（1）并不是每个系统都可以很容易地划分出层次来；同时，各层功能的划分也没有一个统一的、正确的抽象方法。(2)层次的个数过多，系统性能可能会下降。5、知识库模式采用两种不同的构件：中央数据结构构件说明当前状态，独立构件在中央数据存储上执行，中央数据构件与独立的外部构件间的相互作用是系统中的主要问题。黑板系统主要由以下三部分组成（1）知识源：（2）黑板数据结构；（3）控制6．客户机/服务器模式客户机/服务器模式是基于资源不对等，为实现共享而提出的。6、C/S模式优点：（1）客户机与服务器分离，允许网络分布操作；二者的开发业可分开同时进行。（2）一个服务器可以服务于多个客户机。缺点：(1)客户机与服务器的通讯依赖于网络，可能成为整个系统运作的瓶颈；客户机的负荷过重，难以管理大量的客户机，系统的性能受到很大影响。（2）如果服务器及其界面定义有改变，则客户机也要做相应改变。（3）二层C/S模式采用单一服务器且以局域网为中心，难以扩展至广域网络或INTERNET.（4）数据安全性不好。3.5.3软件构架设计方法总体目标可以概括为：（1）最大化复用；（2）负责问题简单化；（3）灵活的扩展性。3.5.4软件架构分析与评估（1）关系数据库与对象数据库的选择问题；（2）用户界面选择使用HTML；（3）灵活性和性能的考虑；（4）技术的选择；（5）聘请经验丰富的架构设计师。3.5.5软件中间件1、中间件简述中间件是位于硬件、操作系统等平台和应用之间的通用服务。通常将中间件分为：数据库访问中间件、远程过程调用中间件、面向消息中间件、事务中间件、分布式中间件等。2、几种主要的中间件1）数据库访问中间件数据库访问中间件通过一个抽象层访问数据库，从而允许使用相同或相似的代码访问不同的数据库资源。（ODBC和JDBC）2）远程过程调用远程过程调用(RFC)是一种广泛使用的分布式应用程序处理方法。3）面向消息中间件面向消息中间件（MOM）利用高效可靠的消息传递机制进行平台无关的数据交流，并可基于数据通信进行分布系统的集成。4)分布式对象中间件随着对象技术与分布式技术的发展，两者相互结合形成了分布式对象技术、并发展成为当今软件技术的主流方向。（OMG的CORBA\SUN的RMI/EJB\Microsoft的DCOM等）5）事务中间件也称事务处理监控器（TPM）最早出现在大型机上，为其提供支持大规模事务处理的可考运行环境。（OTM）3.6典型应用集成技术3.6.1数据库与数据仓库技术数据仓库是一个面向主题、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。数据仓库的主要特点：（1）面向主题（2）集成（3）相对稳定（4）反映历史变化3.6.2WEBSERVICES技术WEB服务（WebServices）定义了一种松散的、粗粒度的分布计算模式，使用标准的HTTP协议传送XML表示及封装的内容。技术包括：SOAP;WSDL;UDDI;XML.适合使用WebServices情况：（1）跨越防火墙；（2）应用程序集成（3）B2B集成（4）软件重用不适合使用Web服务的情况：（1）单机应用程序；（2）局域网上的同构应用程序。3.6.3J2EE架构.NET架构完整的J2EE技术规范：（1）J2EE平台（2）J2EE应用编程模型（3）J2EE兼容测试套件（4）J2EE参考实现。J2EE应用服务器运行环境包括构件，容器，服务。J2EE包含：（1）JNDI(2)Servlet（3）JSP(4)EJB(5)JCA(6)JDBC(7)JMS(8)JTA(9)JAVAMAIL(10)RMI-IIOP.NET架构是基于一组开发的互联网协议而推出的一系列的产品、技术和服务。3.6.4工作流技术工作流（Workflow）就是工作流程的计算模型，即将工作流程中的工作如何前后组织在一起的逻辑和规则在计算机中以恰当的模型进行表示并对实施计算。工作流管理系统的主要功能是通过计算机技术的支持区定义、执行和管理工作流，协调工作流执行过程中工作之间以及群体成员之间的信息交互。3.6.5构件及其在系统集成项目中的重要性构件技术就是利用某种编程手段，将一些人们所关心的，但又不便于让最终用户去直接操作的细节进行了封装，同时对各种业务逻辑规则进行了实现，用于处理用户的内部操作细节。3.6.6常用构件标准1、COM/DCOM/COM+是个开放的组件标准，它有很强的扩充和扩展能力。2、CORBA（CommonObjectRequestBrokerArchitecture,公共对象请求代理架构）是由OMG组织制订的一种标准的面向对象的应用程序体系规范。3、EJBEJB用于封装业务，而业务可分业务实体和业务过程。3.7计算机网络知识3.7.1网络技术标准与协议局域网中常见的三个协议是微软的NETBEUINOVELL的IPX/SPX和跨平台的TCP/IP.NETBEUI是IBM开发的非路由协议，用于携带NETBIOS通道。缺乏路由和网络层寻址功能。IPX/SPX是NOVELL用于NETWARE客户端/服务器的协议群组，TCP/IPTCP/IP允许与INTERNET完全的连接。3.7.2INTERNET技术及应用3.7.3网络分类网络分类标准：分布范围和网络拓扑结构。1、按照分布范围分布局域网Ethernet(以太网)、TokenKing(令牌环网)FDDI(光线分布式接口网络)、ATM(异步传输模式网)以及WLAN(无线局域网)。城域网（1）SDH多业务平台。（2）弹性分组环多业务平台。（3）电信级以太网多业务平台。广域网（WAN）因特网2、按网络拓扑结构分类网络拓扑结构是网络中通信线路、计算机以及其他构件的物理布局。它主要影响网络设备的类型和性能、网络的扩张潜力，以及网络的管理模式等。按网络拓扑结构分：总线型拓扑、环形拓扑结构3.7.4网络管理1、网络设备的管理2、服务器的管理（配置管理，故障管理，性能管理，安全管理，计费管理，桌面管理）3.7.5网络服务器1、文件服务器2、数据库服务器3、INTERNET/INTRANET通用服务器4、应用服务器3.7.6网络交换技术1、电路交换技术公众电话网（PSTN网）和移动网（GSM网和CDMA网）2、报文交换技术3、分组交换技术电路交换技术主要适用于传送与语音相关的业务。和ATM技术。IP电话技术软交换技术3.7.7网络存储技术1、网络存储技术沿革2、网络存储模式：直接连接存储（DAS）、网络连接存储(NAS)、存储区域网络(SAN)3.7.8无线网络技术、光网络技术1、无线网络技术2、光网络技术3.7.9网络接入技术1、网络接入概念2、网络接入方式3.7.10综合布线、机房工程1、综合布线2、机房工程设计原则1）实用性和先进性；2）安全可靠性；3）灵活性和可扩展性；4）标准化；5）经济性/投资保护；6）可管理性。3.7.11网络规划、设计及实施原则1、网络规划原则：（1）实用性原则；（2）开发行原则；（3）先进行性原则。2、设计及实施原则：（1）可靠性原则；（2）安全性原则；（3）高效性原则；（4）可扩展性。网络规划原则：实用性、开放性、先进性、可扩展性DNS功能：查询域名与IP地址之间的相互映射关系，即能将域名转换为IP地址，或者能通过IP地址查找相应主机域名。以终端方式接入因特网，不需要IP地址，此时只能访问登录的远程主机。若通过PPP拨号方式接入internet，则需要拨号用户的账号和密码，无须固定的IP地址。客户端的IP地址由因特网服务商动态分配。通过局域网接入Internet，可以使用静态分配的IP地址，也可以使用DHCP服务器动态分配的IP地址。通常，后一种IP地址分配方式用于大型网络中，以简化网络管理，减少网络配置的差错。通过代理服务器接入Internet，基于代理服务器的网络地址转换（NAT）功能，多台主机可以共享一个IP地址。第4章项目管理一般知识项目：是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目管理：把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。它是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。【项目经理是负责实现项目目标的个人】项目的目标：成果性目标和约束性目标项目成果性目标（也简称为项目目标）：指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。项目约束性目标（也称为管理性目标）：指完成项目成果性需要的时间、成本以及要求满足的质量。项目的目标要求遵守SMART原则，即项目的目标要求Specific（具体）、Measurable（可测量）、Agreeto（需相关方的一致同意）、Realistic（现实）、Time-oriented（有一定的时限）。项目目标的特性：（1）项目的目标有不同的优先级；（2）项目目标具有层次性。【指对项目目标的描述需要一个从抽象到具体的层次结构】项目通常是实现组织战略计划的一种手段。项目一般由以下部分组成：项目管理人、项目内容、项目执行人。项目的特点：（1）临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，临时性也指项目是一次性的。（2）独特性（3）渐进明细是指项目的成果性目标是逐步完成的。信息系统集成项目：就是从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。信息系统集成的特征：目标的独特性；项目的一次性；项目的整体性；项目的临时性；项目的不确定性；资源的多变性；项目有一个主要发起人。信息系统集成的特殊性：（1）目标的不确定性；（2）需求的不稳定性；（3）对智力的依赖性；（4）项目评价的主观性；（5）项目的创新性；（6）项目的时限性。项目经理应该具备的技能和素质：1、对项目经理的一般要求项目经理需要有丰富的实践经验又有相应的理论知识才能管好项目。一个合格的项目经理，至少应当具备如下的素质：（1）足够的知识；信息系统项目的项目经理所需要的知识包括：①项目管理：项目管理的理论、方法论和相关工具；②系统集成专业的IT知识；③客户行业的业务知识；④其他必要的知识。（2）丰富的项目管理经验；包括三个方面的经验：项目管理、系统集成行业和客户行业。（3）良好的协调和沟通能力；（4）良好的职业道德；（5）一定的领导和管理能力具有一定领导能力包括：为项目团队明确共同目标、决策、激励、博采众长、解决问题、化解冲突、能综合不同利益并平衡冲突的项目目标。2、怎样做好一个优秀的项目经理（1）真正理解项目经理的角色；要避免两个极端：一种过分强调项目经理的技术能力；另一种过分强调项目经理的领导管理能力。（2）领导并管理项目团队；（3）依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理；（4）真正理解“一把手工程”；（5）注重客户和用户参与。项目干系人：包括（1）项目经理；（2）用户；（3）项目执行组织；（4）项目发起者。项目管理知识体系（PMBOK）的九大知识领域：（1）项目范围管理；（2）项目时间管理；（3）项目成本管理；（4）项目质量管理；（5）人力资源管理；（6）项目沟通管理；（7）项目风险管理；（8）项目采购管理；（9）项目综合管理。职能型组织的优点：强大的技术支持，便于只是、技能和经验的交流；清洗的职业生涯晋升路线；之先沟通、交流简单、责任和权限很清晰；有利于重复性工作为主的过程管理缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向联系薄弱、部门间协调难度大；项目经理缺少权利；项目管理发展方向不明。项目型组织优点：结构单一，权责分明，有利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁、方便；决策快。缺点：管理成本过高；项目环境比较封闭，不利于沟通和知识共享；员工缺乏事业上的连续性和保障。矩阵型组织的优点：项目经理负责制、有明确的项目目标；改善了项目经理对整体资源的控制；及时相应；获得职能组织更多的支持；最大限度地利用公司的稀缺资源；改善了跨职能部门间的协调合作；使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；团队有归属感；冲突少。缺点：管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡。项目生命周期：从项目开始直到项目结束，这一段时间就构成了项目的项目生命周期。也可以说，项目的所有阶段组成了项目生命周期。项目生命周期的特征：在初始阶段，成本和人员投入水平较低；在中间阶段，成本和人员投入水平较高；当项目接近结束时则快速下降。典型的信息系统项目的生命周期：一般可划分为：可行性分析；业务流程优化或变革；信息系统规划；系统需求分析；系统设计；系统实现；系统测试；系统实施；系统试运行；验收。典型的信息系统项目的生命周期模型：瀑布模型的优点：可以是过程比较规范化，有利于评审；瀑布模型的缺点：过于理想化，缺乏灵活性，容易产生需求偏差。V模型的优点：1、客户需求分析对应验收测试。在进行需求分析、功能设计的同时，测试人员就可以阅读、审查分析结果，从而了解产品设计特点及用户的真正需求，确定测试目标，可准备用例并策划测试活动。2、系统设计人员进行系统设计时，测试人员可参与设计时，测试人员可了解实现的过程，可设计系统测试方案和计划，并准备系统的测试环境。3、设计人员做详细设计时，测试人员可参与设计，对设计进行评审，找出设计缺陷，同时设计测试用例，完善测试计划，并基于用例开发测试脚本。4、编码的同时进行单元测试，可尽快找出程序中的缺陷，提高软件质量。5、避免了瀑布模型多带来的误区，即软件测试是在代码完成之后进行。V模型的缺点：会出现不同类型的错误和缺陷，所以需要不同的测试技术和方法来发现这些缺陷。原型化模型优点：为弥补瀑布模型的不足而产生。螺旋模型的优点：综合了瀑布模型和演化模型的优点，还增加了风险分析，弥补了两者的不足。项目管理过程组：（1）启动过程组；（2）计划编制过程组；（3）执行过程组；（4）监督与控制过程组；（5）收尾过程组。第5章立项管理招标过程：招标、投标、开标、评标、决标、授予合同。需求分析：确定待开发的信息系统应该“做什么”。从技术、经济、社会因素三个方面信息系统项目可行性。需求分析工作内容：（1）问题识别；（2）分析与综合；（3）编制需求分析的文档；（4）需求分析与评审。需求分析的方法种类：（1）结构化分析方法；（2）软系统方法；（3）OOA（面向对象分析方法）；（4）PDOA（面向问题域的分析）。项目建议书（立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是该项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地内外部条件、本单位的发展战略等，提出的某一具体项目的建设文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。项目建议书的主要内容：项目的必要性、项目的市场预测、产品方案或服务、项目建设必需的条件。项目可行性研究内容：（1）投资必要性；（2）技术的可行性；（3）财务可行性；（4）组织可行性；（5）经济可行性；（6）社会可行性【分析项目对社会的影响】；（7）风险因素及对策。工程项目建设分为3个过程；投资前时期、投资时期和生产时期。可行性研究工作主要在投资前时期。投资前时期可行性研究工作包括4个阶段：机会研究阶段（寻求投资机会，鉴别投资方向）、初步可行性研究阶段（项目是否有生命力，能否盈利）、详细可行性研究阶段（多方案比较的基础上选择出最优方案）、评价和决策阶段。阶段精确程度所需时间占投资总额机会研究阶段30%1-3个月0.2%-15%初步可行性研究阶段20%4-6个月0.25%-1.25%详细可行性研究阶段10%8-12个月（大）4-6个月（小、中）10%1%-3%（小、中）评价和决策阶段合同谈判的方法：一般先谈技术条款，后谈商务条款。技术谈判的内容：合同技术附件内容；合同实施技术路线；质量评定标准；采购设备和系统报价，人员投入开发的比重。签订合同：投标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。第6章项目整体管理过程包括：1、项目启动。制定项目章程，正式授权项目或项目阶段的开始。2、制定初步项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要的描述项目的范围。3、制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及协调所有分计划，以形成整体项目管理计划。4、指导和管理项目的执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。5、监督和控制项目。监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，已达到项目管理计划所定义的项目目标。6、整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。7、项目收尾。包括合同收尾和管理收尾两部分。☞项目计划编制工作所遵循的基本原则：全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。☞具体的编制项目计划所遵循的原则：（1）目标的统一管理；项目进度、成本和质量三个目标既互相关联，又互相制约。编制项目计划时需要统一管理三者的关系。（2）方案的统一管理；不同的技术和管理方案，对不同的项目干系人和不同的项目目标会有不同的影响。（3）过程的统一管理；项目整体管理的任务之一是对项目全生命周期进行管理。（4）技术工作与管理工作的统一协调；依时间轴为依据，协调管理技术工作与管理工作。（5）计划的统一管理；项目计划作为整体计划，将范围、进度、预算、质量等分计划纳入项目计划统一管理，以做到整体计划与分计划的协调与统一。（6）人员资源的统一管理；（7）各干系人的参与；（8）逐步精确。项目计划的制定过程，也反映了项目的渐进明细特点，也就是近期的计划制定得详细些，远期的计划制定得概要一些，随着时间的推移，项目计划在不断地细化。第7章项目范围管理项目范围：指产生项目产品阶段包括所有工作及产生这些产品经过的所有过程。项目的范围的含义：（1）项目产品范围；（2）项目工作范围。项目范围管理的作用：保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成一定的共识。项目管理计划内容：1、根据初步的项目范围说明书创建WBS的方法2、从详细的项目范围说明书创建WBS的方法3、关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明4、有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。需求变更常常触发整体变更控制过程。项目范围说明书：详细描述了项目的可交付物和产生可交付物所必须做的项目工作，项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，是团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。项目范围说明书具体内容：（1）项目目标和项目范围指标；（2）项目产品范围说明书；（3）项目可交付成果的规定；（4）项目条件和项目假定条件；（5）项目配置关系及其管理要求；（6）项目批准的规定。工作分解结构（WBS）：是一种为了便于管理和控制而将项目工作任务分解的技术，是一种以可交付成果为分解对象、以结果为导向的分析方法。也是对项目定义对于项目范围定义的输出结果，工作分解结构定义了项目的全部范围。如何科学制定项目WBS：1、认识和确认项目的阶段和主要可交付物，需求分析结果需要关键干系人认可2、对WBS的结构进行组织3、对WBS进行分解，并确认每一组成部分是否分解的足够详细4、为WBS的工作单元分配代码，并确认项目主要交付成果的组成要素5、确认工作分解的程度是必要和充分的，分解结果请关键干系人认可创建WBS的方法：（1）使用指导方针；（2）类比方法；（3）自上而下法与自下而上方法。创建WBS过程的输入：详细的项目范围说明书、项目管理计划、组织过程资产。【WBS的最低层次通常是指工作包】输出：范围说明书（更新）、WBS、WBS字典、范围基线、范围管理计划（更新）、变更申请。工具与技术：WBS模板、分解技术。项目范围管理过程：1、编制范围管理计划；2、范围定义；3、创建工作分解结构；4、范围确认；5、范围控制范围变更控制的工具和技术：偏差分析、重新制定计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统。第8章项目进度管理8.1项目进度管理概述含义：每一个项目都有一个进度要求，项目进度管理就是保证项目的所有工作都在一个指定的时间内完成。主要过程：1、活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。2、活动排序：明确每一活动需要的材料、人员设备以及其他物品的种类与数量。3、活动资源估算：估算完成各项计划活动所需工时单位数。4、活动历时估算：估算完成各项计划活动所需工时单位数。5、指定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。6、进度控制：监控项目状态、维护项目进度以及必要时管理进度变更。8.2活动定义是实施项目时安排工作的最基本工作单元1、检查点指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。2、里程碑3、基线输入：1、事业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范围说明书；4、工作分解结构。输出：1、活动清单；2、活动属性；3、里程碑清单；4、请求的变更。主要方法和技术：1、分解；2、模板；3、滚动式规划；4、专家判断；5、规划组成部分8.3活动排序输入：1、项目范围说明书；2、活动清单；3、活动属性；4、里程碑清单；5、批准的变更请求输出：1、项目进度网络图2、活动清单3、活动属性4、请求的变更主要方法技术：1、前导图法（PDM，也称为AON图法、单代号网络图法）；2、箭线图法（ADM，也称为AOA图法、双代号网络图法）；3、计划网络模板；4、确定依赖关系；5、利用时间提前量与滞后量。8.4活动资源估算主要方法技术：1、专家判断；2、多方案分析；3、出版的估算数据；4、项目管理软件；5、自下而上估算。输入：1、事业环境因素；2、组织过程资产；3、活动清单；4、活动属性；5、资源可利用情况；6项目管理计划。输出：1、活动资源要求；2、活动属性；3、资源分解结构；4、资源日历；5、请求的变更。8.5活动历时估算主要方法和技术：1、专家判断；2、类比估算；3、参数估算；4、三点估算；5、后备分析。输入：1、事业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范围说明书；4、活动清单；5、活动属性；6、活动资源要求；7、资源日历；8、项目管理计划。输出：1、活动历时估算；2、活动属性。8.6制定进度计划主要技术、工具：1、进度网络分析；2、关键路线法；3、进度压缩；4、假设情景分析；5、资源平衡；6、关键链法；7、项目管理软件；8、应用日历；9、调整时间与滞后量；10、进度模型。输入：1、组织过程资产；2、项目范围说明书；3、活动清单；4、活动清单属性；5、项目进度网络图；6、活动资源要求；7、资源日历；8、活动历时估算；9、项目管理计划。输出：1、项目进度表；2、进度模型数据；3、进度基准；4、资源要求；5、活动属性；6、项目日历；7、请求的变更；8、项目管理计划；9、进度管理计划。8.7项目进度控制内容：1、确定项目进度的当前状态；2、对引起项目进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；3、确定项目进度已经变更；4、当变更发生时管理实际的变更。主要技术和工具：1、进度报告；2、进度变更控制系统；3、绩效衡量；4、项目管理软件；5、偏差分析；6、进度比较横道图；7、资源平衡；8、假设条件情景分析；9、进度压缩；10、制定进度的工具。输入：1、进度管理计划；2、进度基准；3、绩效报告；4、批准的变更请求输出：1、进度模型数据；2、进度基准；3、绩效衡量；4、请求的变更；5、推荐的纠正措施；6、组织过程资产；7、活动清单；8、活动清单属性；9项目管理计划。项目进度控制的步骤：1、分析实际进度与计划进度；2、如果进度落后，则找出其落后的原因；3、针对进度落后原因，制定并选择纠正措施；4、执行纠正措施。缩短项目进度方法：1、变更项目范围：缩小范围2、赶工：通过分配更多的资源，达到以成本的最低增加和进度的最大限度压缩的目的，不改变活动之间的顺序3、快速追踪（跟进）：并行或重叠执行原来计划串行执行的活动，会改变工作网络图原来的顺序。如何科学检查及控制项目进度执行情况：1、科学的制定进度计划，设置恰当的监控点；2、进行恰当的工作记录；3、绩效测量和报告；4、偏差分析；5、制定相应的进度控制手段；如资源调配、赶工等。第9章项目成本管理9.1概述项目成本项目全过程所耗用的各种成本的总和。项目成本管理在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程进行管理与控制。过程：计划、估算、预算、控制。项目成本失控原因：1、对工程项目认识不足；2、组织制度不健全；3、方法问题；4、技术的制约。成本类型：1、可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本。2、固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。3、直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。项目团队差旅费、工资、项目使用物料及设备使用费。4、间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同负担的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。9.2制定项目成本管理计划1、精确等级；2、测量单位；3、组织程序链接；4、控制下限；5、挣值规则；6、报告格式；7、过程说明；8、成本变更控制系统及其与整体变更控制系统的关系。9.3项目成本估算主要步骤：1、识别并分析成本的构成科目2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。输入：1、事业环境因素；2、组织过程资产（成本估算指导方针、估算模板、历史信息、项目文档、团队知识、吸取的教训）；3、项目范围说明书；4、工作分解结构；5、工作分解结构词汇表；6、项目管理计划（进度管理计划、人员配备管理计划、风险登记册）。输出：1、活动成本估算；2、活动成本估算支持性细节；3、请求的变更；4、成本管理计划（更新）。工具和技术：1、类比估算；2、确定资源费率；3、自下而上估算；4、参数估算；5、项目管理软件；6、供货商投标分析；7、准备金分析；8、质量成本。9.4项目成本预算特征：1、计划性；2、约束性；3、控制性。原则：1、以项目需求为基础；2、要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标；3、切实可行；4、留有弹性。步骤：1、项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。（自顶向下）2、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。输入：1、项目范围说明书；2、工作分解结构；3、工作分解结构词汇表；4、活动成本估算；5、活动成本估算支持性细节；6、项目进度计划；7、资源日历；8、合同；9、成本管理计划。输出：1、成本基准；2、项目资金需求；3、成本管理计划（更新）；4、请求的变更。工具与技术：1、成本汇总；2、准备金分析；3、参数估算；4、资金限制平衡。9.5项目成本控制主要内容：1、对造成成本基准变更的因素施加影响；2、确保变更请求获得同意；3、当变更发生是，管理这些实际的变更；4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；5、监督成本执行，找出与成本基准的偏差；6、准确记录所有的成本基准的偏差；7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；8、就审定的变更，通知项目干系人；9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。输入：1、成本基准；2、项目资金需求；3、绩效报告；4、工作绩效信息；5、批准的变更请求；6、项目管理计划。输出：1、成本估算；2、成本基准；3、绩效衡量；4、完工测试；5、请求的变更；6、推荐的纠正措施；7、组织过程资产（更新）；8、项目管理计划（更新）。工具和技术：1、成本变更控制系统；2、绩效衡量分析；3、预测技术；4、项目绩效审核；5、项目管理软件；6、偏差管理。第10章项目质量管理质量：是反映满足明确和隐含需要的能力的特性总和，是一组固有特性满足要求的程度。10.1质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。包括方针、目标、策划、控制、保证、改进。基本原则：1、以实用为核心的多元要求；2、系统工程；3、职工参与管理；4、管理层和第一把手重视；5、保护消费者权益；6、面向国际市场。目标：1、顾客满意度2、预防胜于检查3、各阶段内的过程质量管理流程：1、确立质量标准体系；2、对项目实施进行质量监控；3、将实际与标准对照；4、纠偏纠错。质量保证：贯穿整个项目生命周期的、有计划的、系统的活动。质量控制：对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据。输入：1、项目质量计划；2、质量工作说明；3、质量控制标准和要求；4、质量的实际结果。输出：1、质量改进；2对项目质量的接受；3、返工；4、完成的检查表；5项目调整和变更。质量控制和质量保证的区别和联系：1、质量计划是质量控制和质量保证的共同依据；2、达到质量要求是质量控制与保证的共同目的；3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入；4、一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象，质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括控制和改进；5、保证一般是每隔一定的时间（比如阶段末进行的），主要通过系统的质量审计来保证项目的质量；6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。质量管理方法：ISO9000原则：1、以顾客为中心；2、领导作用；3全员参与；4、过程方法；5、管理的系统方法；6、持续改进；7、基于湿湿的决策方法；8、与供方互利的关系。全面质量管理核心特征：全员参加，全过程，全面方法，全面结果。六西格玛：“六倍标准差”，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度，采用DMAIC（最高管理承诺、有关各方参与、培训方案、测量体系）六西格玛优点：项目实施过程中改进和保证质量，减少检控质量的步骤，避免了返工成本。培养员工质量意识。软件过程改进与能力成熟度模型：CMM/CMMI软件能力成熟度模型SJ/T11234-2001软件过程能力成熟度模型10.2制定项目质量计划主要活动：1、收集资料；2、编制项目分质量计划；3、学会使用工具和技术；4、形成项目质量计划书主要方法、技术：技术、效益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析。工具：质量功能展开过程决策程序法PDPC具体操作程序：1、从自由讨论中提出有必要的研究事项；2、拟定方案。对确定项目进行深入调查研究，预测结果和制定对策方案。3、理想连接。把各研究事项按紧迫程度、工时、可能性和难易程度分类，进而对当前要解决的事项，根据预测的结果，决定在实施前还需要做什么，用箭头向理想状态连接。输入：1、质量方针，2、项目范围说明书，3产品描述，4标准与规则，5其他过程的输出。输出：1、质量管理计划2质量测量标准3、质量检查表4、过程改进计划5、项目管理计划10.3项目质量保证活动基本内容：1、制定质量标准；2、制定质量控制流程；3、提出质量保证所采用的方法和技术（①制定质量保证规划②质量检验③确定保证范围和等级④质量活动分解）；4、建立质量保证体系；5提供相应资源。缩短工期可采取的措施：1、赶工，缩短关键路径上的工作历时；2、部分工作并行跟进；3、追加优质资源；4、加强沟通和监控；5、改进方法；6、部分项目外包或缩减项目范围；7、提高资源利用率；8、加强对阶段工作的检查和控制等。项目质量保证的技术方法：项目质量管理通用方法、过程分析项目质量审计。项目质量保证输入：质量管理计划、质量度量数据、过程改进计划、工作绩效信息、经审批的变更请求、质量控制度量数据、实施的变更请求缺陷修订纠正措施和预防措施。质量保证的输出：变更请求、建议纠正措施、更新的组织过程资产、更新的项目管理计划。10.4质量控制质量控制过程的步骤：①选择控制对象；②为控制对象确定标准或目标；③制定实施计划，确定保证措施；④按计划执行；⑤对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测结果与计划或标准比较；⑥发现并分析偏差；⑦根据偏差采取相应的对策：如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。方法、技术、工具：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图（老七种）相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图（PDPC）、活动网络图（新七种）输入：1、质量计划；2、质量工作说明；3、质量控制标准与要求；4、质量实际结果。输出：1、质量改进；2、对于项目质量的接受；3、返工；4、完成的检查表；5、项目调整和变更。第11章人力资源管理11.1.概念动机：促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的一种心理驱动。责任：把该做的工作做好就是一个员工的责任员工绩效：公司的雇员工作的成绩和效果项目人力资源管理过程：1、项目人力资源计划编制2、项目团队组建3、项目团队建设4、项目团队管理人力资源计划编制的输入：活动资源估计、环境和组织因素、组织过程资产、项目管理计划。输出：人力资源计划、角色和职责的分配、项目的组织结构图、人员配备管理计划。工具与技术：组织机构图、OBS（组织分解结构）、RAM（责任分配矩阵）、人力资源模板、非正式的人际网络。11.2项目团队建设项目团队组织建设过程包括两个子过程：①获取合适的人员以组成团队②建设团队以发挥个人和团队整体的积极性。项目团队建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作和全面改进项目环境，其目标是提高项目的绩效。项目经理应该去招募、建设、维护、激励、领导和启发项目团队以获得团队的高绩效，并达到项目的目标。项目团队建设的主要目标：①调高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。②提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促成团队合作。③创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人和团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。项目人力资源管理的主要过程：⑴组织计划编制识别项目中的角色、职责、能力和汇报关系，识别项目成员所需的培训，并形成文档。制定项目人员配备管理计划。⑵组建项目团队招募项目所需人力资源；⑶项目团队建设提高个人和团队的技能以改善项目绩效；⑷管理项目团队跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目绩效。团队建设：分析问题、完成工作任务、协调群体内部关系、改进群体和组织的活动过程等内容。11.3冲突管理冲突计划于现实之间的矛盾，人与人之间不同期望之间的矛盾，人与人之间利益的矛盾。种类：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人冲突各个阶段排序：1概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突；2计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突3执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突4收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突冲突的根源：稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同、每个人不同的工作方式与风格。1、项目的高压环境2、责任模糊3、存在多个上级4、新科技的使用。冲突的管理方法：①问题解决②合作③强制④妥协⑤求同存异⑥撤退冲突的特点：1冲突是自然的，而且要找出一个解决办法2、冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题3、应公开的处理冲突4、冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击5、冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。成功的冲突管理可以大大的提高生产力并促进积极的工作关系。如果冲突得以适当的管理，意见的分歧是有益的，可以增加创造力和做出更好的决策。当分歧标称负面因素时，项目团队成员应负责解决他们相互间的冲突。解决冲突的基本策略：回避或撤出、竞争或强制、缓和与调停、妥协、面对于正视11.4项目团队管理输入：1、人员分配2、人力资源管理计划3、绩效报告4、团队绩效评估5、组织文化和组织过程资产输出：1、已更新的项目管理计划2、变更请求3、已更新的组织过程资产工具和技术：观察和交谈、项目绩效评估、问题清单、冲突管理1、马斯洛需要层次理论：爱、自尊、归属感、自我表现以及创造力生理、安全、社会、自尊基本需要，自我实现最高层次需要2、赫茨伯格双因素理论（激励、保健因素），又称双因素理论3、麦格雷戈X理论独裁型管理天性好逸恶劳Y理论民主型、放任自由型组建项目团队的工具技术和方法：1、事先分派2、谈判3、采购（招募）4、组建虚拟团队第12章沟通管理12.1沟通就是信息的生成、传递、接收、理解检查的过程。基本单元是个人与个人的沟通项目沟通管理的过程：1、沟通计划制定。确定项目干系人的信息和沟通需求；哪些人是项目干系人；他们对于该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们；2、信息分发。以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息；3、绩效报告。收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告、预测；4、项目干系人管理。有效沟通的原则：尽早沟通、主动沟通、内外有别、采用对方能接受的沟通风格、沟通升级原则。阻碍有效沟通的因素：（1）沟通双方的物流距离；（2）沟通的环境因素；（3）缺乏清晰的沟通渠道；（4）复杂的组织结构；（5）复杂的技术术语；（6）有害的态度。12.2沟通管理计划编制步骤：1、确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要以及如何把信息发送出去；2、描述信息收集和文件归档的结构；3、发送信息和重要信息的格式，主要指创建信息发送的档案；获得信息的访问方法。沟通管理计划的主要内容：1、项目干系人沟通要求；2、对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度；3、信息接收的个人或组织；4、传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和新闻发布等；5、沟通频率，如每周沟通或双周沟通等；6、上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链；7、随项目的进展对沟通管理计划进行更新与细化的方法；8、通用词语表。沟通管理计划编制的方法和技术包括沟通需求分析和沟通技术影响项目沟通管理的技术因素：①对信息需求的紧迫性。项目的成败与否取决于能否刻调出不断更新的信息？还是只要有定期发布的书面报告就已足够？②技术是否到位。已有的沟通系统能否满足要求？还是项目需求满足以证明有改进的必要？③预期的项目人员配备。所建议的沟通系统是否适应项目参与者的经验与特长？还是需要大量的培训与学习？④项目时间的长短。现有沟通技术在项目结束前是否有变化的可能？⑤项目环境。项目团队是以面对面的方式进行工作和交流？还是在虚拟的环境下进行工作和交流？沟通方式：（1）单独谈话；（2）项目会议；（3）项目简报，通知；（4）项目报告，项目总结；沟通管理计划编制的输入：企业环境因素、组织过程资产、沟通需求分析、沟通技术、项目范围说明书、项目管理计划。沟通管理计划编制的输出：即结果为沟通管理计划。☞项目进度管理滞后应采取的措施：①投入更多的资源以加速项目的进程；②指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作；③减小活动范围或降低活动要求；④通过改进方法或技术提高生产效率；⑤采取外包等办法。☞对于造成关键活动拖延，采取的具体措施：①根据项目的责任分配矩阵，向人力资源部经理申请增加资源，尤其是要增加专职的系统分析人员和专职的设计人员；②通过安排临时加班、安排有经验的开发人员赶工、内部经验交流及内部培训等办法，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率；③将部分阶段的工作改为并行进行；④对原来的进度计划进行变更，以反映项目的真实情况；⑤加强沟通，争取客户能够对项目范围及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更；⑥加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工。12.3信息分发信息分发的技术和方法：信息收集和检索系统、信息发布系统信息分发的输入：沟通管理计划输出：更新的组织过程资产、请求的变更经验教训