自由人人力资源管理诊断与建议书

自由人人力资源管理诊断与建议书广东誉之典企业治理咨询人力资源治理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源治理的组织架构、规划与聘请、培训与进展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。第一节

综述一．思路综述中第一分析自由人公司原有的人事治理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其进展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源治理职能的执行情形，以此说明重建整个人力资源治理体系的必要性和迫切性。二．要紧内容海丰自由人服饰成立于年建厂初期只有二十多人。由于业务进展迅速，经历搬厂房后的自由人现在职员数已达四百多人。总体上，自由人公司的人力资源治理观念在业务进展过程中有所进步，然而人力资源治理仍旧停留在民营企业的治理模式上，差不多不能满足自由人公司进展的需要。誉之典在对人员现状分析发觉，自由人公司人员结构不合理：技术人员比例过小，只占公司职员总数的12%，中高层治理人员年富力强，但绝多数是技术出身，缺乏治理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次低；没有本科以上学历的技术人员，工人队伍年龄结构合理。但教育层次低，有近的工人是初中以文化水平。自由人公司人力资源治理的功能薄弱，以各直线部门干部的体会化治理为主，专门缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前显现的问题已制约了企业的进展，职员普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的鼓舞，干好干坏差不多，职员逐步失去进取心。自由人公司进一步的进展迫切需要规范有效的治理，专门是通过合适的人力资源治理来调动职员积极性，增强公司的竞争力，人力资源治理模型的运用是形成完善的人力资源治理体系的基础。

自由人公司人力资源治理在观念上迈进了一大步，但总体未能摆脱纷乱模式治理体系不完善人们的观念仍受原有观念阻碍

在治理中，新思想与老方法不相和谐对市场人才观念认识不足，难以吸引外来人才熟练的治理人才缺乏

专门现代人力资源治理技能缺乏大部分人期望竞争、改革

成为改革中的动力也此产生高期望值

人力资源方面目前显现的问题已制约了企业的进展由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成的民营企业人员治理方式已不能适应市场化要求，人力资源的治理严峻滞后优点

缺点公司的工作氛围好，协作精神强，有大伙儿庭的温顺，人情味较重

缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏绩效评估，没有有效的奖励，干好干差不多，磨灭了进取心，降低了竞争力众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争企业进展到今天需要人治到法治的转变人治

法制人因素太多不于企业的进一步进展易成集权，随性揣领导意图，上级脸色行事扼积极性，制性人才流失

市竞争进展的必定利授权、利于企业的近一步进展有可循法可依明，有利于竞争易形成积极进取的良好的工作氛围人力资源治理模式的运用

外部环境劳法宏经济环境同业国内的竞猛烈程度劳力的供给本业所在地区经济进展状况

内部环境因素企进展的战略企目标组文化领者的风格和会人力资源治理过程规划和聘请人资源规划工分析职设计聘和选择

培训和能力开发入培训在培训职生涯培训打算

绩效考评和鼓舞绩考评鼓

薪资福利工奖福社会认可；提高竞争意识；提高服务意识第二节

组织架构诊断一．思路有效的组织设计能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部各部门各成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时总结体会教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助于组织内部分工与协作，提高组织工作效率广东誉之典从自由人战略目标、业务流程两个方向去查找自由人公司在组织架构上存在的问题。二．要紧结论决策迟缓或质量不高、不能够制造性地应对环境的变化、明显过多的冲突。通常有效组织的指标：1）浓厚的公司文化和积极的工氛围；2）团队精神、群体、忠诚度与队工作；3）工人与治理者之间的信心、任和沟通；4）决策靠近资源，不论资源处组织的何种位置；5）非扭曲的横向和纵向的沟通共享相关的资源和知识；6）治理者因业绩、成长和子公的进展以及制造了有效的工作效率的工作团体；自由人目前的组织情形是，组织内部相当松散、自由流淌；规章制度通常是非书面的；从事工作的方法由自己确定；权益的层级是不明确的；决策权力分散化。第三节

规划与聘请诊断一．思路

第三节第三节培训与进展诊自由人从行为、结果两个方面去查找自由人公司在人力资源规划和聘请上存在的问题。二．要紧结论人力资源规划必须和自由人公司的进展战略紧密结合，自由人公司目前的人力资源治理与自由人公司进展战略的结合处于行政事务性结合时期。具体表现为自由人公司的人力资源治理只限于一些日常的聘请、薪资运算发放等事务，人力资源治理对战略的阻碍以及和战略的联系都不明显。工厂的人力资源规划，岗位规划是从安排人的角度动身来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司进展的人才梯队，人员配置上遵循“人人有工作”目标，导致有许多人员不符合岗位要求。关于规划和聘请的所需要的基础工作——工作分析，自由人公司做得专门不行，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。自由人公司在人员聘请上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外聘请人员缺乏安全感。自由人公司的聘请缺乏科学的操作，人员内部调配缺乏合适的程序，职员没有主动权。人力规划是人力资源治理内容中最重要的一个环节岗位职务规划：解决公司定员定编的问题人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划：依据公司进展的需要，为公司培养当前和以后所需要的各级合格人员人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员人力规划引导各项人力资源治理活动的目标，无目标的治理活动等与没有自由人公司目前的人力资源治理与公司进展战略的结合处于行政事务性结合时期人力资源治理类型

特

点

职能部门行政事务性结单向结合双向结合一体化结合

人力资源治理限于日常事务人力资源治理依照战略规划要求实现功能人力资源治理对企业战略制定有明显阻碍人力资源治理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整

行政部人事部人力资源治理人力资源总监

工厂的人力规划沿袭过去生产性特点➢位划：从安排人员负责角度动身制定人员编制➢员充：由总公司统一安排，缺乏自主性➢育训：传统的师带徒，实践中的学习为主➢员置考虑安排人人有工作非按岗位要求确定

➢位编制不合理，大量岗位工任务不饱和➢切要的人员只能在内部矮子里面擢升将军➢类才青黄不接的现象专门明显，没有形成人才梯队➢员不符合岗位工作要求，无完成岗位职能自由人公司的人力规划比较灵活，但在长远进展上考虑不足➢位规划：严格限制编制➢员补充：依照业务需要严格准进入➢育培训：实践中的学习为主➢照人员能力考虑工作安排

➢位编制严格，工作紧凑➢些务的人力需求只能在内部矮子里面擢升将军➢力养满足现时期业务的需要，不能满足进展的需求➢作岗位职责不清晰，不确定人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要经营打算➢司体经营打算缺乏长期规划➢力源部对经营状况不了解

人员需要打算➢有先对人员需求进行详细分析➢务要用人时向领导临时提出➢导时拍板决定人员供给

人员供给打算➢力资源部对人才市场了解不足➢乏备人员➢量的临时调用或临时聘请

未做工作分析，无正确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不分明工作分析是人力资源开发与治理的前提，其要紧内容是了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点➢作责不清，有的工作上级不布置就没有人管没有进行具体的工作分析缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位要求

➢通道不明，职员埋怨经常有事不明白该找谁负责➢量作重叠➢能效地进行人员评判➢位安排和人员的使用要紧凭体会，随意性较大关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象技术部门技术项目人手不足导致项目不能正常进行

生产部门生产人员少，技术素养下降，生产开工不足

公司人才缺乏解决方法外部聘请内部挖潜成熟技术人员缺乏

生产人员缺乏

工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力社会聘请其他同业单位培训班内部擢升

具备不具备人员来源的单一，使企业内部近亲繁育，以观念、技能、知识层次上没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。缺乏“鲶鱼”效应。自由人公司在人员聘请上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来聘请的需要外部聘请制度聘请人员的待遇

只着眼与眼前的事务，而未立足人员长期的进展未形成固定的制度，临时而定身份的问题导致聘用人员缺乏安全感，因而同样待遇对内外人员鼓舞成效不同外人员鼓舞成效不同外部庞大的人才市场不能充分挖掘，导致“本地人才缺乏”的结论

自由人公司的聘请无法科学规范化，工具严峻缺乏。知识测评试题内容偏重知识性，不能有效地反映应聘者的真实水平

性格测评卡氏测评作为一项测评工具有效，但单独使用成效并不佳，专门面对小样本情形下。其结果只能作为人事测量专家的借鉴，不能作为评分使用

面试面试问卷的设计和面试考官培训专门重要，决定着面试的成败聘请测评是一项专业工作，假如操作不当将达不到预期的成效人员调配缺乏内部聘请程序内部聘请的优势➢理用现有人力资源➢分掘内部人才潜力➢供员内部进展机会➢导员自我提高➢进成内部竞争机制

现行做法➢部岗位空缺由领导安排调剂或外部聘请➢部晋升由领导考虑任命➢员处于被动同意安排地位，无主动性

第三节

培训与进展诊断一．思路本报告要紧通过大量的访谈总结和调查问卷所反映出的有关培训需求和职员进展方面的信息来直截了当揭示出培训和职员进展工作中面临的问题。二．要紧结论自由人公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升职员知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训成效欠佳，不能够满足要求。职员靠自学来提高自己。自由人公司各类人员参加过的培训都专门少显示84%职员没有参加过任何培训，一年参加两次以上培训的职员只有，另外只有不到三成的治理人员参加过治理技能培训。自由人公司缺乏对人员的能力开发和个人进展指导，令职员无归属感和进展目标，工作动力仅来源于自身的进展目标和责任感。在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素大，往往是出于挽留人员的目的，而且是以资历为主，对能力的考虑不足，既未起到鼓舞作用，对公司和个人的进展也不利。多数职员处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。职员普遍期望在自由人公司成长的同时，看到个人职业进展的期望，但由于缺乏职业生涯进展规划，无法引导职员将个人目标与组织目标和谐一致。培训作为人力资源治理的重要功能在自由人未得到发挥满足职员的自我进展需求满足企业当前的业务需求满足企业以后的进展需求

高技能的职员队伍

培训的不足使得公司不能整体提升职员知识与技能，无法起到增强企业竞争力及内聚力的作用技术人员不能赶上进展趋势，技术优势减弱生产人员不能充分了解产品情

技术知识培训

企业文化培训

新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化治理知识培训

治理人员难以有效行使治理职能形，服务能力不足，市场竞争差培训营销技能培训

沟通技能培训人际关系潜能开发培训

新职员培训

够融洽

差不多开发个人潜能少于满足个人进展需要

新职员熟悉环境慢利于迅速适应

未开展已初步开展欠缺挖掘潜力，培养长期竞争力的培训

职员的培训与自由人的进展未能结合起来，要紧是自主学习长期的培训打算与方向专业知识和技能不满足业务对人员的需要在职业无规划、无引导差不多培训不完全，缺乏对

专业知识

技能培训在职培训和自学企业文化培训

配合个人进展的短期培训公司文化，经营哲学等的主动引导

职员入职培训

表示自由人没有

自由人培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代的要求培训需要确定目标设置拟订培训打算进行培训活动培训的总结和评估

组织、工作分析、个人分析培养技能、传授知识、塑造态度

自由人的进展目标是什么？各部门特点是什么？各部门人员的条件如何样？人员的个人进展道路如何样？自由人目前的培训只为传授差不多知识和技能，未能与企业进展和人员个人进展相结合自由人的培训安排随意性大，无详细的打算培训缺乏与人员的充分沟通缺乏针对不同层次的不同安排培训活动简单，要紧是课堂讲授缺乏现代意识的引导

在细致的需要分析基础上建立完善的培训体,加强与各级人员共同制订培训打确实是自由人培训的要紧工作仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训成效欠佳培训内容基础知识治理技巧方式创新

人员特点体会一定的技巧找能力的提高F

学习的立方体模型更多自主性DH

可选择的培训方式堂讲授例分析论交流场学习拟练习自由人做法：对技术人员无专门培训，大部分人员参加

A

B

更多实践性

色扮演培训、没有针对性。

C

更多交流性

E

次训

次次四半工为训学的知对际作助太没么用有作30%

1%一14%

比大55%自由人缺乏对人员的能力开发和个人进展指导，令人员无归属感和目标，工作动力仅来源自身的进展目标和责任感聘用录用时无明确进展方向的指导

人员的工作动力培训

人员凭感受摸索提高自，公司的培训不满足需求

高

靠个人进使用考核

上级与人员的沟通不足缺乏人员进展的支持和引导

人员感受不到自由人对个人进展的关怀和指导

理想状态引导方向

展和责任心的工作动力未关心人员专门好地分析自身考核绩效未成为

失落

可能的退变

目前状况

能坚持多引导进展的标准并反馈

低

久？鼓舞

低

高简单的鼓舞不足以鼓舞人员积极进取

个人内在驱动（个人进展+责任）

晋升目的晋升标准晋升决定

晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到鼓舞作用，对公司和个人进展也不利常常出于挽留人的目的，随机晋升以资历为依据多于以能力为依据要紧由总经理或厂长决定，主观印象起要紧作用，缺乏连续的绩效考察在职业生涯进展规划中，多数职员处于不满和茫然状态缺乏对个人专门性与组织要求的匹配者必能发挥真正的价值多数被调查员工认为自己的才能目前岗位没有得到充分发挥

多数工认晋升本没希望信心足60%50%40%

56%

70%60%50%

61%30%

24%

40%30%20%

16%

20%

18%10%

4%

10%

10%

11%0%

完全没有发挥

1

有些方面没有发挥

0%

很大

1

比较大发挥尚可

已充分发挥

不大

没有可能

自由人公司的职员职业进展规划不明朗，与职员的职业进展目标和需求相矛盾，人员流失隐患大大多工有受更的职业的愿和信

否愿意在A工作希望信心65%

不希0%

愿意或不会有14职员无所23%想离或立即离开自由人公希望有信心1认为工作中充自己的才、挑战性是最重个因素之

愿意

发己能

挑0

机会资料来源：自由人公司调查问卷缺乏职业生涯进展规划，无法引导自由人职员将个人目标与组织和谐一致职员的几种心态

A有强烈的个人进展目标不看重在公司的进展将自由人公司作为培中职员所感知的公司进展

C

C

C

C

B

BB

A

B

心，提高自身素养，等待机会。但个人机会未必是自由人的机会有个人的进展目标望相信随自由人业务的进展自己也会有所进展，先提高自身能力能未必与由人的需要相符大部分职员感

B

AAA

C

无个人的进展方法由专门稳固受到公司进展

安逸，在自由人混下去个人进展设想

第四节

考核诊断一．思路依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结考核方面存在的问题。二．要紧结论工厂考评情形是对工人采取工时考核，职能人员无考核，中层干部、技术人员生产时由厂长主观评判奉献。工时考核：工时的确定没有统一标准。职能人员：无评判，无法监督，多数工人认为职能人员服务意识不强。技术人员：对技术人员的评判依靠于技术负责人，受主观因素阻碍太大中层干部：厂长评判并不能反映起真实业绩，只能使老好人受益。一样职员：没有正式考核，不利于职员的进展，也不利于公司的进展。考核结果的表达没有明确制度，也未表达出与业绩相关的鼓舞成效，奖金与个人考核结果缺乏联系。公司情形是所有人员都由总经理考核。总经理并不专门清晰地了解每位职员的实际业绩，评判准确性不能得到保证；中层对下属没有考核权，导致了越级指挥和越级汇报现象大量存在；缺乏科学的考评指标，评判中只有量的指标，对态度、能力以及合作精神都缺乏考虑；考核结果与鼓舞没有必定联系，只是通过年度奖金表达部分，奖励作用不能及时发挥，奖励的成效减弱。工人职能人员技术人员中层干部

工厂目前的考评情形考评方法依照工时考核职员无考核无考核，由厂长主观评判奉献厂长层干部进行模糊笼统的评判

工时考核有利于准确评判工人工作效果，但执行中的问题阻碍了这一方法工时制定的科学性质量与数量的关系小批量与大批量工人创新阻碍工时

工时制定可由几个部门进行，无统一标准，随意性大质量的操纵成为难题，专门是非规范性质量要求，如美观等小量生产工时，成为职员不爱干的活工人创新导致节约工时，为了幸免引起工人不满赶忙调整工时，造成工时标准的不准确考核的对象仅限于干部层，对职员不存在系统的考核，不利于职员的进展良好职业适应的形成

塑职业态度考评记录

造优个人能力的积存

秀能力考评记录

员长期奉献的反映

工业绩考评记录个人喜好无标准不透亮

对职员缺乏评判对职员评判的短期效（与领导关系好胜于一切）不能及时发觉职员优点与不足不能有针对性地提高职员技能不利于强化职员的行为，促进企业文化的形成对技术人员的评判依靠于技术负责人，导致受主观因素的阻碍太大研人员流失严峻高能人员得不到重用公的人才治理思想得不到贯彻企的技术队伍没有形成合力

对中级干部的评判并不能反映真实业绩，只能使老好人受益上级

中干部与上级、同同级人员

考评业务协作

业务领导被考评人员业务

考评考评业务配合

相关部门

级、下级工作关系不同方对其了解的情形也不同相的维度进行考评必定得不出真实评判各人员在工作关系指导下级人员

考评

中重要性及阻碍大小不同相同的权重导致忽视了重要评判因素缺乏科学的考评指标，无法正确进行引导人员向公司所需要的方向进展人员能力和公司业绩不断增长人员对检查不足

主观的考评，只能使职员尽力迎合领导而非考虑工作的要求人员的工作能

之处挖潜，提高人员的工作态人员合作性

人员对检查不足之处，修正努力引导并鼓舞人

丢失的增长

公司对人员的引导C

C员的合作精神

B其他指标如回款利用，客户数量等等

人员明确努力向，分析自身并鼓舞其进一步努力

CC

A

A量（额）指标

人员分析自己完成情形导舞其挖掘自身潜力个人进展设想科学的考评指标

各指标的作用

第五节

薪酬诊断一．思路本报告通过相当的统计数据反映了职员关于薪酬体制的意见，从此折射出自由人公司薪酬治理方面的问题。二．要紧结论工厂薪酬福利体系构成为计件工资、月资、岗位工资组成，没有表达技能的差异；岗位工资没有表达岗位价值的不同，只要是级别相同，岗位工资就相同；生产奖金实际是工时工资，治理人员按平均工时乘以系数发放；效益工资和补贴不论岗位相差无几。薪酬福利制度完全没有表达出公平和鼓舞。自由人公司的薪酬体制是典型的“拍脑袋”决定。誉之典调查显示，在内部公平感方面与内部其他人相比，超过七成72%）的职员对目前收入水平不中意；在外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比，近八成）的职员对目前的收入水一样。自我公平感方面与工作的付出相比，超过八成）的职员对目前的收入水平不中意。大部分职员认可大级差，以价值为基础等现代薪酬设计理念。职员薪酬设计的三种模式薪要紧是依照职员近期的绩效来决定。在不同的时期，薪酬起伏大。高弹性模式高稳模式折衷模式

一情形下金薪酬中所占的比重大利一样比较小。在差不多薪资部分，实行计件工资等形式。鼓性较强，但职员缺乏安全感。薪要紧取决于年资和公司的经营状况，与职员个人绩效关系不大。个人收入相对稳固。差多工资占要紧成分，福利水平比较提高。奖金要紧依照公司状况按比例或者平均发放。有较强的安全感，然而缺乏鼓舞功能。既弹性，具有鼓舞职员提高绩效的功能；又具稳固性，给职员一种安全感，使其注意向长远目标努力。这一种理想的模式，它需要依照公司的生产经营目标和企业的工作特点以及收益状况，合理搭配。

收入差距小历是工资的要紧因素不同岗位、不同级别权责差距大

薪酬差距职责差距

薪酬机制缺乏鼓舞成效与部相比，较好的收入水平是大伙儿珍爱这份工作机会的全然缘故，联社专门突出不岗位间产生的横向不公平感，挫伤职员的积极性，工作热情不高。不级别收入差距小生产的纵向不公平感，导致干部责任心不强，混生活，少得罪人。至于滥用权力补偿利益第六节

人力资源治理建议一．思路依据出现的问题，针对性地给出具体改进方法。二．要紧结论初步提出如下人力资源治理的建议：（1依照自由人的战略规划与整体业务流程设计组织架构（2加强人力资源规划，从公司长远进展角度建设职员队伍，依照公司的经营目标，制定相应的人力资源措施。（3规范聘请制度，建立公司“优良雇主”形象，采纳严格的聘请程序。（4建立职员进展制度，完善培训体系，引导人力资源开发。（5对人员的主动引导，和谐人员的个人能力进展与公司需要。在公司制定职能人员进展途径、技术人员进展途径、营销人员进展途径以及工人的进展途径，引导各类人员按照公司要求不断提高自身能力。（6建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和要紧工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋级等的依据；对总经理的考核应采取董事会年度直截了当考核的方法，除了财务指标应增加治理改进指标，并将考核结果用于年底奖金的核算；对中高层治理者（总经理除外）的评判应采取季度度考评方法，考核主体的考核纬度及权重各有不同；对工人、一样职员评判应采取按月直截了当上级考评方法，一样职员考核业绩、态度和能力，工人考核完成工作数量质量和纪律遵守情形营人员的评判应采取季度直截了当上级考评方法，

考核内容为业绩、态度和能力三个方面，每一个方面都有具体的指标。（7在满足公司进展的前提下实现公平、合理，通过岗位评判实现内部公平，通过外部薪酬调查实现外部公平，通过业绩考核实现自我公平；采取保守的薪酬政策，平稳过渡，然后，逐步拉开差距，提高工资水平、提高浮动工资比例。薪酬包括工资和奖金，工资包括差不多工资和浮动工资，差不多工资包括岗位工资和年功工资；奖金包括年终红包和专门奉献奖。年终红包分配考虑三个要紧方面：公司目标完成情形，部门目标完成情形和个人年度业绩评估结果，专门奉献奖由总经理办公会确定。自由人组织架构设计

保证统一挥能够发挥能部门的参谋指导作用效率高。总经职能门业务门

业务门

职能门业务门职能

职能作业

作业

作业

自由人人力资源体系建立的原则：以人为本，强化制度建设和执行原则一：人力资源治理的目标从自由人整体经营目标动身进行考虑原则二：完善人力资源治理的各个环节的制度，从人转向法治原则三：立足与自由人公司整体考虑其可行性原则四：以薪酬考核制度为核心，立足与于绩效体系原则五：以培训进展为宗旨，致力于建立优秀职员队伍加强人力资源规划，从自由人长远进展角度建设自由人职员队伍自由人经营设计原则扩规模强营销提质量有制约和鼓舞

人力规划建议加大人员培训进展力度强化以质量为主的治理指标加大营销队伍和技术队伍建设建立完善的考核机制规范聘请制度，建立自由人“优良雇主”形象针对生产、技术确定聘请政策规范聘请程序公平对待

人员、专业职能人员每年确定聘请比例、聘请对象来源比例、待遇政策；按岗位说明、职能要求选择人员，严格按编制制定、聘请打算、人力资源部独立核算审查、用人部门考查、总经理批、试用、正式聘用程序进行与聘请人员签定正式劳动合同，与在职职员同等待遇，促进聘请人员认同感和安全感

对人员的主动引导，和谐人员的个人能力进展与