如何运用平衡计分卡

第五章建立平衡計分卡流程之重要議題如何組織工作?構面與焦點的差異，使用Kaplan&Norton之四個構面是否足夠?何謂評量因素?應發展多少個評量因素?計分卡施行之階層?第一页，共三十四页。​如何組織工作?建立一個專案團隊具備充足時間與能力具有一定份量保持公正態度廣納各方意見流程領導者可具備會計背景流程領導者企業中備受推崇之管理階層或其他人員傾聽大家想法以試驗性心態提倡新方法第二页，共三十四页。​構面與焦點之差異?構面顧客構面關乎顧客對企業的看法企業在流程構面中的表現?焦點顧客焦點關乎企業對顧客的看法計分卡同時兼顧構面及焦點並於不同構面與不同種類之焦點間取得平衡第三页，共三十四页。​一成不變的構面?計分卡可引導企業的發展，故依據企業策略改變構面的數量亦無可厚非。企業常用之構面:人力資源資本構面、智慧資產構面、特殊環境焦點。沿用原四個構面可將焦點放在少數策略議題上，輕易檢視企業整個計分卡。作者認為沿用四個原始構面即已足夠第四页，共三十四页。​何謂衡量評量因素定義-對觀察心得的精要描述，並形之於數字或文字。核心任務-為傳統管理會計無法描述之重要因子，發展出最明確之指標。計分卡藉由建立一套語言方便彼此之溝通，而使用者的目的與需求決定其所使用之語言(如一組評量因素)是否適當。評量因素的描述通常是客觀的，選擇與規劃評量因素則是有特殊目的。第五页，共三十四页。​不同目的與用途之評量因素效率衡量因素-獎酬的基礎年報之平衡計分卡資訊標竿測試諮詢各部門之比較產業統計判定專案-開始之狀態產業之顧客指標在年度會議等場合發布的目標與結果標竿測試焦點獎酬目標與成就比較客觀描述對內使用對外使用第六页，共三十四页。​選擇評量因素的負責人企業的整體願景與計分卡，可以由上而下及由下而上之整合方式，劃分為各部門的計分卡。由分公司或單位全權選擇評量因素，將導致日後進行比較工作之困難。不同單位使用相同評量因素時，須有相同定義與一致應用方式。第七页，共三十四页。​計分卡與構面之評量因素的數量計分卡之評量因素數量與使用的層級有關企業與事業層級約需15~25個部門/作業層級約需10~15個團隊層級與個人層級約5~10個.須避免對不具任何影響力的變數進行評量構面之評量因素數量每一構面不要超過5~10個第八页，共三十四页。​個案-全錄公司的管理模式集結美國國家品質、戴明、全祿綠皮書、ISOE、FQM等觀念。含6個範疇、31個評量因素。各分公司使用相同模型，可對不同單位進行標竿調查。由結果、方法與普遍性訂定各評量因素之目標。以總分為7的評分制度、經過標竿調查給予評分。各評量領域與評量因素都有一名持有者與提倡者。領導(6個衡量因素)人力資源管理(5個衡量因素)事業流程管理(4個衡量因素)顧客與市場焦點(7個衡量因素)資訊應用與品質工具(3個衡量因素)結果(6個衡量因素)全祿公司綠皮書美國國家品質獎EFQMISO戴明獎第九页，共三十四页。​評量因素之劃分較高階層之願景為較低階層採用評量因素的基礎不同階層使用相同評量因素，使各單位可以使用相同方法向全公司說明其貢獻。公司可規劃上層評量因素，再轉化為各單位之評量因素。作業層級的評量因素容易具體說明，高階層之評量因素則較廣泛。企業若能找出評量因素的因果關係，可鼓勵員工全力實行。第十页，共三十四页。​個人計分卡是否規劃個人計分卡，端視個人負責之業務性質而定。業務與顧問本身為利潤中心，故適合劃分。若員工互動頻繁，須經常分工合作則不適合。可用個人計分卡來呈現生涯規劃之期望與成就。個案-全錄公司落實政策-將綜合願景及整體策略目標劃分至個人階層。由員工列出少數重要行動，使所有員工擁有各自的藍皮書，做為未來獎懲之基礎第十一页，共三十四页。​第六章如何運用平衡計分卡執行管理控制管理控制制度策略發展系統與資訊科技發展學習型組織第十二页，共三十四页。​BSC與其他使用評量因素的控制方法將計分卡應用在既有的管理控制上，可做為良好之策略控制工具。評量為近來各種新興概念之核心，如TQM、BPM、EQA、ISO認證等。不同理論都反映出企業的變遷將朝向平衡計分卡的概念而發展。第十三页，共三十四页。​個案-全錄公司早期，全錄公司坐擁獨大地位，資本投資報酬率25-30%。日本介入市場後，其產品銷售價格相當於全錄的生產成本且其產品品質更高，全錄公司ROQ下滑至4%。全錄於1980年獲得戴明獎，1979-1983年管理者以品質的領導者自許，並進行標竿測試，獲利拉升至18%。將世界各地的成員組合成團隊，並授命這些團隊發展全錄公司的策略方針:鑑定6個重要領域，並在此領域中規劃一套策略，工作內容記錄於全錄的綠皮書。1992年全錄公司為第一家獲得EQA獎的公司。平衡計分卡與品質理論間之關係:使用計分卡做為推動事業策略的動力，與品質相關的專案可有效促進思維。評量與發展公司內部其他流程亦相當重要。第十四页，共三十四页。​以多重目標為基礎之管理經驗使用平衡計分卡的評量因素不是新觀念，以不同目標來描述企業的任務亦非新方法。如瑞典郵政以收益性、滿意的顧客及樂在工作的員工為三大目標，並於三大目標間尋求平衡。為評量顧客滿意度而發展出瑞典顧客滿意度指標。1980年透過多重目標的管理的趨勢逐漸式微，主要原因為管理者希望尋求更簡單方式來表現各公司間的因果關係:建立公司之間的市場關聯性，並將利潤中心與公司部門轉至子公司中。第十五页，共三十四页。​BSC概念與其他規劃理論其他規劃理論邏輯順序:「願景-成功」、「因素-活動」、「規劃-可能目標」。一開始多是透過環境分析來判定顧客希望我們提供的東西，並針對策略與發展提出一套邏輯的結論。平衡計分卡概念概念出發點是建議透過特定的方式來設計計分卡(藉由四構面提供使用者介面)強調對因果關係擬定明確的策略假設第十六页，共三十四页。​BSC-傳統預算編列的替代方案傳統預算編列被認為是一種死板、過時而官僚之管理控制形式。現代預算編列被視為一種行動方案，以明確目標及財務性假設為基礎的計劃。平衡計分卡可能為最佳的預算模式。BSC除了績效評量因素外，亦包含部分智慧資本評量因素，因此是資產負債表亦是損益表。為未來發展而投入的支出之歸類:成本:傳統財務報表投資:認同這些支出能帶來長期價值之資產有利的成本第十七页，共三十四页。​平衡計分卡與傳統會計成本營收完善的成本財務構面目標衡量因素目標衡量因素目標衡量因素目標衡量因素流程構面成長學習構面顧客構面資產負債額股東權益意願智慧資產智慧資本智慧負債額願景與策略第十八页，共三十四页。​計分卡的垂直或水平應用垂直做為傳統財務報表的附加工具，為事業單位對資深管理者的預算補充請求。其目的在於將事業的層面與焦點放在長期的發展上。判定事業地位、辦公室數量等問題，須借重垂直式。水平與其他處於相同價值創造流程中的人討論尋求適當方法。較適合規劃較短的時間範圍。可延伸至其他公司。應在水平與垂直間應尋求適當的平衡，發展矩陣組織。流程評量因素主要與流程中的水平合作有關;財務評量因素以及某些能力和結構的評量因素則主要與垂直責任有關。第十九页，共三十四页。​以管理控制中的一般概念來實行BSC了解管理控制系統各部分彼此間互動。尋找評量的區域及描述事業時，可由流程導向著手。ABC可判定任務成本與成本動因，及基本的因果關係。資本預算程序對於管理目前與未來間的平衡相當重要。傳統計算間接成本的程序為預算流程，裁量性支出則需透過預算控制。責任會計與成本和現金流量控制需要及時報告，並佐以計分卡的評量因素做為補充。作業基礎預算制度最適合「因產品服務與顧客需求所帶動的活動」。第二十页，共三十四页。​管理控制的建構區塊平衡計分卡ABC流程有形與無形資產之資本支出計報告與責任會計財務預測規劃現金流量與外匯部分所需的財務預測，透過平衡計分卡評量因素來引導公司朝多方面思考。誘因系統與獎酬制度須設法讓計分卡中的意圖有優先權。第二十一页，共三十四页。​第七章平衡計分卡衡量因素及其因果關係評量因素應清楚而明確，並在公司內部有一致的定義。所有評量因素應涵蓋策略與成功關鍵因素中之事業層面。不同構面之評量因素應明確地結合在一起。評量因素應協助負責達成目標的人員設定可行的目標。第二十二页，共三十四页。​績效驅動因素與成果評量因素績效驅動因素(描述行為的評量因素)與成果評量因素互為因果因素，低層級的成果可能是達成較高層級結果的驅動因素。企業須在二者間取得適當的平衡。評量成果較評量績效或其驅動因素更具誘惑力，然公司可使用計分卡來探討今日的行動如何為明日的發展做好準備。驅動因素大都與即時而具體的事項有關，因此較易獲得認同。愈長期的構面(如學習成長構面)包含越多驅動因素。第二十三页，共三十四页。​不同構面之評量因素最好使用具有比較性質的評量因素，如%、比率和等級等。相較於專家建議採用的評量因素，由流程中脫穎而出的評量因素更能獲得組織的支持。須對評量因素之因果關係達成共識。第二十四页，共三十四页。​財務構面之評量因素應包含特定客戶群之市場佔有率及實體設備的產能利用率。不一定來自一般會計制度，亦可包含智慧資本價值之評量因素。對期間成本及管理會計的營收應用不同規則。將發展支出歸類為投資時，公司利潤與其股票市價便出現上揚趨勢，稱為經濟附加價值(EVA)，使管理者以對所有人最有利的立意為出發點。公司最高層的職務由財務焦點所主導。第二十五页，共三十四页。​顧客構面之評量因素包含不同客戶群的獲利性。許多公司顧客構面評量因素是從計有評量因素中挑選出來。同時考量顧客構面與顧客焦點，以及評量速度與數量。個案-全錄公司公司目標「100%滿意的顧客」，目前已達到98%。具有高度顧客忠誠度的公司擁有較高比例的顧客滿意度。98%滿意的顧客中有一半屬於非常滿意，其目標是非常滿意的顧客提昇至70%。第二十六页，共三十四页。​事業流程/創新與發展構面之評量因素事業流程構面應包含新產品的銷售量。多來自TQM與類似專案，包括生產時間、生產品質與退貨。創新與發展構面應包含改善能力與流程的時間。常須訴諸於替代性評量因素。須非常了解新學習與發展等流程所包含的內容，才能評量這些流程。第二十七页，共三十四页。​其他構面之評量因素與員工相關之評量因素強調員工是一種資源訂定更基本的目標:態度、感受、知識與技能資訊科技之評量因素常被納入事業流程焦點中僅適用於組織內部環境評量因素與企業對其環境造成之影響有關第二十八页，共三十四页。​評量因素之間的因果關係以一套模型表明計分卡各評量因素間如何相關，其關係之類型有二:證實關係:透過經驗與研究呈現假設關係:可列舉預期結果，但無法藉由研究驗證正確性計分卡可將所有評量因素相互建立關聯，以賦予各評量因素「貨幣價值」。忠誠度授權附能忠誠度顧客滿意度員工激勵與滿意度市場佔有率ROA個案-全錄公司評量因素間之因果關係圖第二十九页，共三十四页。​評量因素間之因果關係圖財務利潤總資產(%)營收/總資產(%)成本/總資產(%)顧客顧客忠誠度(%)市場佔有率(%)顧客滿意指數(%)內部流程企業目標(No.)處理時間(No.)企業績效/品質目標(%)人力與發展研發資源/總資源(%)激勵指數(%)訓練時數比例(%)第三十页，共三十四页。​神來之筆:評量態度許多公司期能將數個評量因素整合成一個全面的指數，以及尋求採取的行動與評量的結果間之關係。如顧客滿意度指數、顧客忠誠度指數。透過對各種因素如何相互關聯提出明確的假設，便可賦予顧客資本貨幣價值。個案-全錄公司該公司表示顧客滿意度提昇1%可促顧客忠誠度提昇0.5%，顧客忠誠度可進一步轉換成貨幣層面。透過LICA流程收集顧客資料，為每一人提供與特定顧客相關的報告。亦透過電話取得顧客資訊，所有顧客抱怨於48小時內解決，並根據顧客抱怨追蹤相關負責人員及流程。第三十一页，共三十四页。​計分卡策略性談話與情境藉由計分卡描述事業的方式可鼓勵員工積極參與策略性談話。「策略性談話藝術」係為一種思考未來發展路徑的方式，而非用來評斷行為的預測型情境。從未來深具重要性且最有可能發展之層