集团企业资金管理讲义

集团企业资金管理中国中化集团公司资金部第一页，共一百四十九页。主题案例：公司是否需要资金管理资金与资金管理资金管理方法资金管理组织资金管理的发展目标与途径第二页，共一百四十九页。一个案例：缺乏有效的资金管理的代价第三页，共一百四十九页。

XX公司是有着50年历史的老牌国有外贸企业，最早开始国际化经营。1998年，受亚洲金融危机和广信事件整的影响，所有外资银行停止了对全国各信托公司的信贷业务。XX公司下属的信托投资公司因此也出现了严重的支付危机。当时，信托公司外债金额计1.76亿美元，而当年到期的外债金额达1.02亿美元,信托公司的资金链断裂了。受此事件影响，外资银行以交叉违约为由，全面收缩对XX公司的信用支持，截至1998年底，境外信用额度由年初的35亿美元猛跌至不到20亿美元，被削减近50％，公司的正常经营活动受到了严重的影响，一些海外子公司，频频出现支付危机，信托投资公司和澳洲合资公司也由于资金来源枯竭，已无力支付到期的外债，违约外债金额高达2.68亿美元。外资银行不断以“交叉违约”要求XX公司迅速偿还其债务。此时，XX公司在竭尽全力的调集各海外企业资金及总公司留存外汇资金近1亿美元偿还了部份到期的外债后，总公司外汇帐户余额仅存15万美元，面对巨额的逾期外债如杯水车薪，公司面临着有史以来最为严重的外债支付危机，公司危在旦夕！

1998年的支付危机一个案例：缺乏有效的资金管理的代价第四页，共一百四十九页。与各外资银行周旋，谈判处理海外企业支付危机；争取中国政府的支持，落实国内银行美元专项贷款；于1999年下旬成功地与30多家外国银行达成了重组协议。完成信托公司1.5亿美元外债重组；总公司领导亲自挂帅赴欧美金融市场路演，在困境中完成2亿美元CP续发；筹措大量人民币贷款，弥补海外额度下降形成的资金缺口；一个案例：缺乏有效的资金管理的代价艰难的摆脱资金危机第五页，共一百四十九页。讨论：危机产生的原因一时的资金短缺演化成支付危机，公司内部展开一场大讨论，主要有两种对立的说法：A：外部环境恶化，银行嫌贫爱富B：外部环境只是诱因，公司内部管理混乱，导致资金链断裂，是危机产生的内因第六页，共一百四十九页。一个案例：缺乏有效的资金管理的代价内部对资金使用无管控，给心怀不轨者可乘之机;管理权责不清，财务对业务无规制能力，造成基础财务结构恶化；总部缺乏管理手段，远无规划，近无计划，控制无信息、无措施，形成过度负债；总部缺乏管理权威，独立法人权力被误解和滥用，“乱投资、乱放帐、乱融资、乱担保”酿成恶果。资金效率低下、资源浪费严重。引发资金危机的根源：国有企业走向市场经济初期的混乱！第七页，共一百四十九页。事实真相由于98年前长期粗放经营，管理不善，公司资产状况严重恶化，大量资金损失或被沉淀到不良资产上，资产失去流动性。主要体现在以下两个方面：短贷长投：公司进行大量投资，这些投资均依赖于短期银行借款；而且重视投资忽视管理，导致大量无效益投资，侵蚀企业资产贸易金融化：大量业务超长期限、超规模无序放帐，交易质量低下，坏帐损失严重第八页，共一百四十九页。外部诊断缺乏严谨规范的交易流程和有效的风险监控系统缺乏客户资信风险管理对资金配置及使用监控不力审计组织机构缺乏应有的独立性

麦肯锡对98年公司管理情况的评价结论公司如此经营是在破坏企业价值公司邀请麦肯锡对公司进行诊断第九页，共一百四十九页。发展历程痛定思痛，以治理求发展扩大信用资源,稳定资金支持,起步资金集中管理

银行信用资源由99年末的28.79亿美元增至40.35亿美元；开始实行“外债转内债、短债转长债、高息转低息”的债务结构调整，资金供求关系趋于平衡，公司抵御财务风险能力得到加强；当年CP超额发行，重建国际资本市场对公司的信心；开始实施资金集中管理2001年-在银企合作关系中占据主导地位,进一步扩大资金集中管理,全面实现资金管理由被动型向主动型的转变

国内外银行授信额度达53亿美元，融资费用达到同期可比优惠水平；成功完成1.5亿美元三年期海外银团贷款，系支付危机后首次成功在海外筹措长期资金资金集中延伸至华东和华南地区，资金使用效率大幅提高，现金流全面改善第十页，共一百四十九页。发展历程抓住资金管理的主动权，在国内外全面推进资金集中管理，同时积极创新、挖潜，努力降低资金成本。国内企业全面实现资金集中管理，并进行了贴现集中管理的试点工作；海外企业资金集中管理完成第一阶段目标任务以98年以来的最低成本成功完成美国地区1.7亿美元三年期银团贷款，使公司的债务结构进一步得到改善利用随借随还贷款、贸易额度、同业拆借、利率掉期等金融手段努力降低融资成本第十一页，共一百四十九页。“市场的力量，健全的金融市场，信息的自由流动，没有腐败，完善的法律制度，透明与公开，这些是经济强健的根本之路。”

——RobertRubin这是对经济社会运行规律的揭示，身处经济社会中的企业也不例外。资金是企业运行的血液，因此，资金管理同样要遵循这一规律。资金管理人的基本理念第十二页，共一百四十九页。主题案例：公司是否需要资金管理资金管理的内涵企业战略目标与资金管理资金管理方法资金管理组织资金管理的发展目标与途径第十三页，共一百四十九页。基本概念什么是资金？狭义的资金——一定时期内可以使用的现金总和＝流动资产－流动负债广义的资金——一定时期内资金来源的总和＝股本金＋负债＋利润资金的特性：资金是有限的稀缺经济资源，是有经济价值的，不同于空气或水；资金的分配是通过市场完成的，因而任何资金都是有成本的；资金的天然属性在于追求收益性（将本求利）；资金是企业完成再生产过程的血液，因而必须保证资金的流动性；资金的循环过程充满了风险，因而必须时刻关注资金的安全性。资金管理的重点：资金的收益、资金的效率、资金的安全。第十四页，共一百四十九页。

什么是资金货币资金和信贷资金在市场经济条件下，由于社会分工和商品交换的需要，货币成为商品和服务价值衡量手段和交换的媒介。货币是一种特殊的商品。信贷是货币这种特殊商品交换和融通的媒介。资金在市场资源配置中的作用由于货币和信贷在商品经济中的特殊作用，货币被赋予唯一的经济资源支配权，信贷作为货币交换的媒介，则成为经济资源和生产要素配置的重要手段。（亚当.斯密）资金控制因而成为企业在市场经济条件下配置生产要素最主要的手段。第十五页，共一百四十九页。狭义资金与广义资金狭义的资金—现金、银行存款广义的资金—营运资金和投资资金的完整循环对资金不同的的理解带来不同的管理视角狭义资金：关注企业的库存现金和银行贷款，仅关注资金流转结果。广义资金：关注企业完整的现金流，关注所有资金来源和资金运用，关注资金循环结果，更关注资金循环过程。什么是资金第十六页，共一百四十九页。资金管理的定义资金管理是企业财务管理的重要组成部分，是通过精确的组织、计划、控制、信息和考核等管理手段，对企业资金运动的全过程进行有效的管理，根据企业资金需求合理筹集资金，高效率的运用资金，从而实现提高资金效率，控制资金风险、降低资金成本的管理目标，进而帮助企业获得竞争优势、实现企业价值最大化的目标。什么是资金管理第十七页，共一百四十九页。历史经验的总结——资金管理首先要管理资金面临的风险资金风险因素流动性风险利率风险汇率风险法规风险信誉风险管理风险国际运作风险市场环境风险第十八页，共一百四十九页。资金管理的内容资金管理的内容可为四个主要方面。在实际操作中，四个方面会相互重叠，并且相互支持和配合：

什么是资金管理现金管理与结算管理资金信息与流动性管理融资与融资关系管理财务风险管理第十九页，共一百四十九页。资金管理的特点动态平衡：企业为了生存和发展，资金流动必须均衡，即一定时间内资金流入等于资金流出。但事实上不均衡是常态，因此资金管理以均衡资金流动为目标，在动态中建立资金供应与内部资金需求的平衡关系。综合管理：资金是企业资产运动的媒介，资金活动涉及企业的各个层面和部门，资金管理因而不是一种单一性的管理活动，而是综合性极强的、涉及到企业各个方面的管理行为。资金管理高度的综合性决定了资金管理的成效取决于整个企业系统化的管理能力。什么是资金管理第二十页，共一百四十九页。资金管理的目标以实现企业价值最大化为目标，通过合理的配置资金资源，降低单位产出资金占用，加速资金周转,实现资金使用效率最大化；通过对营运资金的监管，控制资金流转风险；利用专业化的金融市场运作，规避金融风险;通过改善融资结构及手段，使融资成本最小化。在有效控制资产负债水平，优化企业财务结构前提下，拓宽融资渠道，为企业的发展获取充足的资金资源保障。什么是资金管理第二十一页，共一百四十九页。

为什么需要资金管理资金管理的必要性企业成长是企业为了生存和发展，在盈利性和社会性相统一的多重目标引导下，企业规模增长的机制和过程，是企业不断的扩大其可支配的经济资源，拓展其活动空间和市场份额的过程。是企业生产实现规模经济的过程。在此过程中，社会资金资源大量和快速向大企业集中。大企业成长中的问题：企业规模快速扩张，容易在企业内部造成信息、管理和控制的困难，形成以下两种“规模不经济”：不灵活、决策慢、效率低。——“组织失效”，经济资源在企业内部过度分散，交易成本高。——市场失效第二十二页，共一百四十九页。

资金管理的必要性（续）解决途径：外部化：通过分立、重组、外包等方式，使企业部分经营管理职能外部化，用企业外部市场机制克服内部产生的“组织失效”。内部专业化：通过内部组织制度变革和管理协调对资源进行有目的的内部重组，通过重新配置、协调，降低交易成本，克服内部资源分散和过分依赖外部市场机制而产生的“市场失效”。当内部化成本小于分散状况下市场交易成本总和，内部化就可实施。即管理的协调比市场机制的协调能带来更高的效率和更低的成本时，企业就会设置新的内部机构代替过去由市场提供的业务，这是“看得见的管理之手”对资源配置的作用。（阿尔佛雷德.钱德勒）为什么需要资金管理第二十三页，共一百四十九页。

从企业创新理论看企业资源的优化配置企业的生命力源于发展，发展的动力来自效率。只有当管理协调创造出比市场协调更高的效率时，“看得见的手”才有意义。“企业创新理论”：创新是经济发展的“加速度”，是建立一种新的生产函数，在现有生产体系中对生产要素和生产条件建立一种新组合，从而获得企业发展的加速度。因此，企业创新是企业资源配置方式不断优化的过程。（熊彼特）为什么需要资金管理第二十四页，共一百四十九页。

企业资金管理活动的经济学意义综述：在现代经济组织中，大企业越来越多地取代市场价格机制，以专门管理和专业运作调节着巨大的社会资源的方向与数量，这主要是通过对资金和信贷的控制实现的。大企业中的资金管理活动是通过控制货币活动控制生产要素的流程。在外部市场机制条件下，利用内部管理协调活动对企业经济资源进行有效的配置，克服“组织失效”和“规模不经济”，并通过不间断的创新，实现经济资源配置的优化。为什么需要资金管理第二十五页，共一百四十九页。资金管理的不同模式财务管理模式与资金管理大型集团企业财务管理的基本特征产权关系多样：垂直持股、相互持股、混合持股。投资领域多元：财务主体多元：公司结合以资本为纽带，子公司法人人格独立，形成不同的的财务管理主体。财务决策多层次：母子公司就各自的财务管理领域和范围进行财务决策。第二十六页，共一百四十九页。资金管理的模式选择财务管理模式与资金管理集权与分权是财务管理模式选择的基本策略。但大型企业的财务管理特征决定了绝对的集权管理是不可能的，适度的分权是必要的。因此，集权或分权的模式也不是绝对的，往往集权的模式也包含分权的因素。资金管理模式是财务管理模式的组成，由三项因素构成：融资权管理、资金总量管理和资金使用权管理。财务管理模式决定了资金管理模式，分权财务管理模式下的资金管理必然是分散管理模式。在集权财务管理模式下，资金集中管理的实现方式和集中程度不尽相同。第二十七页，共一百四十九页。资金管理的模式选择资金管理模式财务分权管理管理模式下的资金分散管理模式财务集权管理管理模式下的资金集中管理模式资金集中监控管理模式现金集中管理模式统收统支资金管理模式结算集中管理模式财务公司管理模式第二十八页，共一百四十九页。资金管理的模式选择财务分权管理模式下的资金分散管理资金分散管理的特点资金分散管理的特征是子公司在融资权、资金总量管理和资金使用权上拥有充分的自主权力，母公司缺乏对各个子公司的计划、控制和协调能力。优点：子公司有充分的积极性，决策快，对环境变化适应能力强；减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。缺点：企业集团内部财务目标不协调，子公司因追求自身利益而忽视或损害集团公司整体利益；弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险；难以有效约束经营者，资金资源分散、资源调动受限，资金整体效率低，容易形成企业集团整体实力和市场竞争力的下降。第二十九页，共一百四十九页。资金管理的模式选择财务集权管理模式下的资金集中管理资金集中管理的特点资金集中管理是集权财务管理体制下的资金管理模式，是母公司统一对各个子公司的资金总量、融资和资金使用进行控制。但根据集中程度的不同，资金集中管理的实现方式也是多样的。优点：便于安排统一的财务政策，降低管理成本；有利于母公司实施对下属公司的控制，保证集团内部财务目标的一致，实现企业集团利益最大化；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂资金，提高资金使用效率，降低资金成本，集中资金进行投资方向的战略调整。缺点：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；每项财务决策都需要成员单位充分的企业基础信息，受信息掌握的充分性和及时性的制约，可能产生决策的低效率；决策压力集中于母公司。第三十页，共一百四十九页。资金管理的模式选择资金集中监控模式母公司通过子公司定期上报资金报表或采用技术手段建立资金监控平台，监控子公司的资金流转活动。但对子公司的资金调度和使用不干预。资金集中监控模式的主要作用是防止资金体外循环和违规使用资金，同时控制借贷规模，防止负债风险的发生。特点：实质是对资金流动信息的集中管理．不能起到提高资金效率的目的．适用于集中财务管理模式引入初期阶段，或对受政策限制不能抽调资金的上市公司或控股投资公司进行必要的资金监控．第三十一页，共一百四十九页。资金管理的模式选择资金统收统支模式企业的一切资金收入和支出都集中在母公司，资金管理权利完全集中在母公司，母公司设立统一集中的银行帐户．子公司不单独在外部银行设立银行帐号．特点：优点：资金高度集中，母公司保持对资金流的绝对控制缺点：下属机构的积极性、应变能力会受影响；财务整体灵活性差；子公司无法保持完整的独立法人形象；主帐户连带法律风险较大。第三十二页，共一百四十九页。资金管理的模式选择现金集合管理模式母公司在合作银行开立资金集合主帐户，子公司保留在合作银行开立的帐户作为资金集合二级帐户，当二级帐户收到资金时，银行根据与母公司签订的协议将资金上划到主帐户，子公司需要资金时，母公司将经过审批的资金从总帐户下拨到二级帐户。特点：优点：适应集团企业多级法人实体的现实，兼顾集团企业资金安全高效管理的要求，最有效的实现统一管理集团全部资金，最大限度降低持有头寸的目的。是当前资金管理的主流模式。缺点：如逐笔划拨，实效性差。如按日划拨，在外部结算与内部资金划拨之间形成时滞，资金控制滞后，母公司对外部结算过程无法实时管理。第三十三页，共一百四十九页。资金管理的模式选择结算集中管理模式母公司通过技术手段建立控制平台，对子公司的结算帐户进行审批控制，达到全面控制包括非现金结算在内的子公司结算过程的目的，在此基础上，结合现金集合管理，实现全过程的资金管理。特点：优点：通过对结算活动的控制，实现更准确的现金流预测，有利于提高现金管理的计划性，最大限度的提高资金使用效率；通过对结算活动的控制强化了对资金周转全过程的风险管理；缺点：金融功能不足，不能利用集中的结算和资金资源扩大内部金融服务和拓宽融资渠道第三十四页，共一百四十九页。资金管理的模式选择财务公司模式建立内部非银行金融机构，负担集团公司包括现金管理、结算服务、融资和投资全方位的理财任务。财务公司功能：内部金融服务：包括内部交易转帐结算、信用证处理、票据开立、外汇交易、担保、资信调查、信息与咨询等内部金融中间业务；为集团公司开辟广泛的融资渠道，包括同业拆解、债券及股票发行、票据融资、资产融资等。对集团的暂时闲置资金进行专业的投资管理，提高投资收益，控制投资风险。第三十五页，共一百四十九页。资金管理的模式选择影响资金管理模式选择的因素体制内利益因素：某种资金管理模式的选择，是企业内利益调整和分配的过程，各种利益关系的相互作用，制约和影响着资金管理模式的选择和演变。体制转换成本－效益因素：特定资金管理模式变化过程所产生的成本与带来的效益之间的关系制约着模式的选择和发展。体制环境：选择特定资金管理模式与企业所处的经济、法律、政策和员工素质环境关系密切。信息与控制技术环境：现代经济社会中的资金流动完全是由信息流动驱动的，以此，企业内部及合作伙伴、金融服务商的信息管理发展水平制约着资金管理模式选择的可能。管理文化结构差异：社会意识的差异与不同公司对集权与分权不同的理解差异，影响着资金管理模式的选择和实施的效果。

第三十六页，共一百四十九页。主题案例：公司是否需要资金管理资金与资金管理企业战略目标与资金管理资金管理方法资金管理组织资金管理的发展目标与途径第三十七页，共一百四十九页。资金与管理和企业战略内部管理改善：推进一体化经营、扁平化管理建立内控管理体系确立长期发展战略，提高核心竞争力转变经营模式，增强盈利能力业务结构、资产形态不断优化止血：造血：第三十八页，共一百四十九页。企业文化与资金管理企业文化是企业资金管理的理念基础。什么样的企业文化就造就什么样的资金管理中化公司的企业文化做人：诚信、合作、善于学习；做事：认真、创新、追求卓越企业文化不是口号。当它体现在每位员工所做的每一件事情上时，更体现在公司高层如何对待员工的职业行为上时，它才会从口号变成文化。第三十九页，共一百四十九页。集团公司中远期目标追求高业绩的理念在远期战略目标下，拥有可持续发展的经营资源、人力资源和财务资源鲜明的、为公众认可的企业文化内部管理体系的高效、低成本化企业战略目标与资金管理第四十页，共一百四十九页。整体战略选择：实现“跨跃式发展”的整体战略选择

一种能力两个延伸三大支柱围绕主营业务进行上下游延伸和国内外延伸，成为全球资源和市场的组织者。指面向市场、分布在产业价值链各个主要环节上的核心竞争能力，中化的核心竞争能力集中体现在三个方面，一是技术研发（或控制）能力，二是营销服务能力，三是金融支持能力。借助研发、金融及分销服务的支持，形成能源、农业投入品和化工三大主业各自较为完整又相互支撑的产业链，实现有限相关多元化、协同发展的格局。远景目标企业战略目标与资金管理第四十一页，共一百四十九页。以七项关键战略举措为重点，构建科学、规范的管控基础和运作平台，为主营业务战略的展开创造条件石油业务战略金融战略培育面向市场的核心竞争能力化肥业务战略化工品战略一体化经营体系风险管控体系财务集中管理体制发展资本市场融资ERP与信息化建设NPES绩效评价体系人力资源管理体系企业战略目标与资金管理第四十二页，共一百四十九页。资金管理在集团管理定位中承担的职责战略管理关键岗位人力资源配置重要经营资源统一管理投资决策重大资产处置集团公司管理定位资金管理统一会计核算统一财务人员管理统一绩效评价体系中化公司财务管理体系企业战略目标与资金管理第四十三页，共一百四十九页。客户资信管理程序投资审批程序资金管理程序审计稽核程序主要控制程序战略规划程序经营计划/财务预算程序人力资源管理程序主要管理程序企业价值的增加交易审批程序资金管理与相关业务管理工作的关系企业战略目标与资金管理第四十四页，共一百四十九页。职能部室职能部室职能部室职能部室职能部室职能部室职能部室职能部室职能部室职能部室职能部室职能部室一体化经营和扁平化管理组织，减少信息传播程序调整经营管理架构集中资源发展主营业务石油化工品农业投入品改革职能管理体制建立六大专业委员会HR委员会战略委员会投资委员会审计稽核委员会预算评价委员会风险委员会第四十五页，共一百四十九页。五大中心六个专业委员会四个境外集团人力资源委员会风险管理委员会投资委员会审计稽核委员会预算及评价委员会战略规划委员会集团公司总裁办公会议石油中心国内经营中心物业酒店中心化工品中心化肥中心欧洲集团亚洲集团香港集团美洲集团17个职能部门1个管理学院一体化经营灵活决策总公司管理服务职能延伸为公司重大决策提供专家建议资金管理部资金管理在集团决策序列中的作用企业战略目标与资金管理第四十六页，共一百四十九页。以实现企业价值最大化为目标,集中管理资金，合理配置资金资源，加速资金周转,使资金使用效率最大化；完善公司内部控制，加强对营运资金的监管，减少财务风险；利用专业化的统一运作，规避金融风险;为公司战略的推进提供资金资源保障，有效控制资产负债水平，提升公司的信誉，达到拓宽融资渠道，获取充足的资金资源的目的;充分发挥中化公司总体资金优势，改善融资结构及手段，始终占据资金市场的主导地位，使融资成本最小化。资金管理工作使命企业战略目标与资金管理第四十七页，共一百四十九页。资金管理的宗旨管理统一预算，集中融资、统一调配、帐户控制、现金集中监督收支行为知情控制、资金流向知情控制、服务结算活动服务、资金资源服务支持财务战略支持；优化资本结构与资金结构、优化资金资源配置机制企业战略目标与资金管理第四十八页，共一百四十九页。资金管理的原则集中原则：资本在最关键的领域优先分配。时机原则：资金投放要及时。协同原则：战略资金与战术资金保持合理比例；各部门资金合理利用与调配权变原则：资金战略因经济环境、战略目标、发展阶段和管理水平而变。求利原则：资金成本最小化-筹资成本最小化、资金使用成本最小化。企业战略目标与资金管理第四十九页，共一百四十九页。主题案例：公司是否需要资金管理资金管理的内涵企业战略目标与资金管理资金管理方法资金管理组织资金管理的发展目标与途径第五十页，共一百四十九页。主题资金管理方法资金配置管理1、资金预算管理2、现金集中管理

3、银行帐户集中管理融资管理1、融资创新2、银行关系管理财务风险管理－衍生金融工具运用资金决策支持与资金信息管理1、企业融资能力分析2、流动性与资产负债匹配管理3、短期现金投资管理第五十一页，共一百四十九页。资金预算管理现金集中管理融资集中管理银行账户集中管理资金管理方法资金集中管理中化公司资金管理的核心内容：资金集中管理第五十二页，共一百四十九页。主题资金管理方法资金配置管理1、资金预算管理2、现金集中管理

3、银行帐户集中管理融资管理1、融资创新2、银行关系管理财务风险管理－衍生金融工具运用资金决策支持与资金信息管理1、企业融资能力分析2、流动性与资产负债匹配管理3、短期现金投资管理第五十三页，共一百四十九页。事前事中事后预算制定预算监控绩效考核预算管理体系预算外审批实时跟踪绩效评价资源调整质询对话目标制定第五十四页，共一百四十九页。在战略取向和规划目标等方面的差异分析外部环境分析内部能力判断确定战略方向制订规划目标将战略方案细化为可操作的战略举措根据年度经营计划分解落实规划目标战略规划市场客户开发计划内控计划成本控制计划人力资源开发计划资源配置计划经营计划经营成果指标过程控制指标财务预算资源配置指标经营预算与战略规划和经营计划密切相关预算管理体系第五十五页，共一百四十九页。预算监控:定期质询纠偏绩效考核会绩效评价报告一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度会议计划及预算实施季度会议年中会议建立预算跟踪质询制度：追踪业绩进展，质询纠偏，促使经营者自觉追求高业绩，有效控制经营风险预算管理体系第五十六页，共一百四十九页。每年核定一次资金预算是全面预算的重要组成部分，由总公司预算委员会组织编制、审核、质询及批复预算编制依据预算组成部分由流动资金预算和长期资金预算组成，其中流动资金包括贷款额度和贸易额度，可循环使用以年度经营计划为资金预算编制依据，充分体现资源配置原则资金管理方法－资金预算管理资金预算组织第五十七页，共一百四十九页。资金预算原则--中化公司资源配置的指导思想及基本原则战略投资资源配置的基本原则1、市场引力原则：＋该业务的市场空间与规模＋该业务的行业平均盈利水平＋该业务与中化主营业务关联度及其重要程度－该业务的政策风险、市场风险与操作风险2、中化能力原则：＋该业务对公司销售收入、当期利润的贡献度＋中化在该业务已经具备的经营基础和条件－竞争对手的强弱－进入壁垒的高低指导思想•资源配置的总体指导思想是：避免同一时期齐头并进，有步骤、分阶段地在不同领域建立竞争优势。将有限的资源合理分布在不同层面的业务上。•贸易业务是公司发展的根基，配置资源时应坚持“满足需求，控制风险”的指导思想。•战略投资事关公司长远发展但金额及风险较大，配置资源时应坚持“慎重决策、有所不为”的指导思想。流动资金资源配置的基本原则1、投入产出水平高（营运资产收益率等高于平均）2、成长性好（收入和利润指标同比增长快）3、风险事故少，管控能力强(遵守制度,无不良纪录)资金管理方法－资金预算管理第五十八页，共一百四十九页。资金预算——样例贷款及贸易授信额度预算表

中化财预08表贷款额度2004年1－9月实际预算贸易额度2004年1－9月实际预算A1一、长期资金余缺00D1一、进口开证额度

A2长期资金来源00D2即期开证进口金额

A3自有资金（所有者权益）

D3核定周转次数

A4长期负债00D4即期开证额度需求#DIV/0!#DIV/0!

其中：长期银行借款

D5远期开证进口金额

总公司长期转贷款

D6核定周转次数

A5长期挂帐的流动负债*

D7远期开证额度需求#DIV/0!#DIV/0!A6长期资金占用00D8开证额度平均总需求#DIV/0!#DIV/0!A7长期投资

D9二、开立银行承兑汇票

A8固定资产

D10三、开立商业承兑汇票

A9其他长期占用

D11四、押汇

A10不良流动资产

D12五、银票贴现

B1二、业务周转资金需求

D13六、商票贴现

B2自营业务销售收入00D14七、保函

自营进口

自营出口

银行承兑汇票贴现

商业承兑汇票贴现

其他自营业务

B3核定的周转次数

E贷款及贸易额度需求总计#DIV/0!#DIV/0!B4自营业务正常周转贷款需要量#DIV/0!#DIV/0!

B5加：代理业务占用资金

F1高峰期贷款额度需求

B6减：代理业务收取的保证金

F2高峰期贸易额度需求

B7加：应收出口退税

B8加：其它资金需求

B9正常业务周转贷款需求#DIV/0!#DIV/0!

C1三、贷款额度需求

C2正常业务周转需求资金#DIV/0!#DIV/0!

C3减：长期资金余缺00

C4加：长期银行借款

C5贷款额度需求合计#DIV/0!#DIV/0!

C6其中：外币贷款信用

C7人民币贷款信用

*指流动负债中沉淀一年以上应付未付款项企业负责人：

财务负责人：制表：第五十九页，共一百四十九页。资金预算——样例分商品预算资金需求表中化财预08表附表1项目总计主营商品1主营商品2主营商品3主营商品4其他新增培育的商品自营业务代理业务自营业务代理业务自营业务代理业务自营业务代理业务自营业务代理业务自营业务代理业务自营业务代理业务A1商品名称**

A2销售收入

A3营运资产收益率

A4营运资本收益率

A5月均应收款项占用

A6月均存货占用

A7月均客户资金来源

A8核定的周转次数

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*A9业务正常周转贷款需求#DIV/0!0.00#DIV/0!0.00#DIV/0!0.00#DIV/0!0.00#DIV/0!0.00#DIV/0!0.00#DIV/0!0.00A10月均应收出口退税占用

A11月均其他项占用

B1贷款需求量#DIV/0!0.00#DIV/0!0.00#DIV/0!0.00#DIV/0!0.00#DIV/0!0.00#DIV/0!0.00#DIV/0!0.00B2开立银行承兑汇票

B3开立商业承兑汇票

B4押汇

B5银行承兑汇票贴现

B6商业承兑汇票贴现

C1即期开证进口金额

C2即期L/C周转次数

#DIV/0!

C3即期开证需求#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!C4远期开证进口金额

C5远期L/C周转次数

C6远期开证需求#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!B7开证平均需求#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!B8保函

D1高峰期贷款额度需求量

D2贷款高峰期发生月份

D3高峰期贸易额度需求量

D4贸易额度高峰期发生月份

企业负责人：财务负责人：第六十页，共一百四十九页。可使用信用资源随时检查时点占用高峰值的启用总公司分配的和各子公司在当地银行获取的银行额度一般大于预算批复（内紧外松原则），按预算批复控制使用。单笔交易预算审批过程中审核；业务办理过程中审核；每日审核。超预算怎么办？根据商品经营的周期性变化或经验值，在预算批复中核定，启用时实行备案制。资金管理方法－资金预算管理流动资金预算的控制程序第六十一页，共一百四十九页。包括长期投资、购置固定资产和其他专项支出等资本性支出资金需求；长期投资资金预算确定按照长期投资决策程序办理；固定资产资金使用必须按照固定资产预算程序办理；长期资金预算额度为一次性不可循环使用的，不得与流动资金预算额度额度调剂使用必须专款专用，不得挪做他用。长期资金预算的控制资金管理方法－资金预算管理第六十二页，共一百四十九页。资金预算控制－样例中化财资Z02表预算资金额度使用情况月报表编制单位:2005年月日国内万元海外万美元预算资金定额预算贷款额度贸易额度预算资金批复

贷款金额开证开立银行押汇保函合计额度总计数字A

承兑汇票

BC=A+B年初预算批复

00年内调整后额度

00资金使用情况月末资源时点占用数贷款额度贸易额度预算资金使授信币别

金额

D利率％起止日备注开证开立银行押汇保函合计用总计银行

承兑汇票

EF=D+E

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00信托公司

00海外

公司代开证

00合计000

000预算资金余额预算预算贷款余额预算贸易余额余额合计余额数G=A-DH=B-EI=G+H合计

0主管负责人:财务经理：制表：第六十三页，共一百四十九页。预算管理具有严肃性,各单位无权进行预算调整,必须经过集团公司的批准严格审核超追加资源预算申请,重点是资金用款单位提出申请集团公司有效签字人签字集团公司资金部通知付款预算内预算外资金用款单位提出申请集团公司有效签字人签字集团公司资金部通知付款集团公司资金部审核风险部风险审批评价部效益审批集团公司资金部审核申请要件：金额、流向经理与财务经理双签资金预算控制第六十四页，共一百四十九页。国内人民币现金集中管理模式资金管理方法－资金预算管理16：30上划资金信托公司在各银行集中帐户A公司账户1A公司账户2A公司账户3B公司账户1B公司账户2B公司账户39：00下拨资金人民币资金池每日国内子公司非集中银行账户的资金调入集中账户，保证冗余资金汇入总公司集中使用，在集团内部调剂余缺，取得最佳经济效益。取消子公司对外融资权以信托公司为平台建立资金池预算资金管理，按投入产出原则和收益风险匹配原则测算经营单位资金使用量跟踪资金流向和占用情况着手进行票据贴现集中管理第六十五页，共一百四十九页。资金管理方法－现金集中管理境外美元现金集中管理模式美集团香港户多余资金汇入其在港帐户ZBA欧集团中化英欧集团香港户农化美集团中化美亚集团新油新贸中化日港集团资金集中池新贸香港户新油香港户亚集团香港户中化日香港户ZBA伦敦油通过合作银行在香港建立名义资金池各境外子公司在香港开立集中帐户资金集中，减少外部贷款，2003年最高替换7000万美元贷款强化了集团对于海外各子公司资金预算与使用的控制第六十六页，共一百四十九页。现金集中管理的基础--现金收支实行计划管理各资金预算单位必须每日编制头寸预测表，在规定时间上报内容包括当日现金余额、未来三日收付款预测人民币预测表报内部财务公司海外预测表报集团和海外结算中心资金部掌握全球资金计划安排次日资金头寸资金管理方法－现金集中管理第六十七页，共一百四十九页。选择信誉好的银行作为开户行开立总公司名义的新账户报总会计师批准各子公司开立、关闭账户，账户的重大变更，须按集团公司的工作流程办理总公司和国内子公司必须在内部财务公司开立存款账户；海外公司必须在总公司指定银行开立集中账户银行帐户集中管理对每个银行账户（专项存款、国内外币存款账户除外）核定最高存款余额核定最高存款余额以适应业务需求的最小金额为标准超过核定的最高存款余额的，按时汇划到指定的集中账户集团公司对各子公司银行账户余额实行限额管理资金管理方法－帐户集中管理第六十八页，共一百四十九页。资金集中管理过程中信息严重不对称子公司客户供应商现金集中管理银行结算银行集团公司交付货物交付货物结算申请收付通知现金收付通知现金收付收款付款结算结算采购合同销售合同合同流与物流信息流资金流资金集中管理的不足第六十九页，共一百四十九页。

子公司客户供应商集团公司结算银行交付货物交付货物结算申请收付通知收款付款结算采购合同销售合同结算中心现金集中管理银行结算现金收付通知现金收付合同流与物流信息流资金流结算平台复审及指令结算资金集中管理的延伸——结算集中管理第七十页，共一百四十九页。通过集中结算，一方面为子公司提供专业的结算支持，同时为集团公司职能部门提供第一手的管理信息，减少信息不对称提高包括结算资金在内的整体资金使用效率、防范风险、控制成本，提高财务对各经营单位的内部金融服务水准，通过统一运作为内部金融服务和融资创新创造条件集中使用结算资源，统一结算费用标准，降低结算费用；强化资金集中，控制利息支出；统一外汇收支，压缩汇兑成本通过统一的专业结算活动，控制结算环节的资金风险，并通过专业运作，集中防范交易过程中的汇率风险防范风险控制成本提供服务提高效率延伸资金集中管理，在提高现金资金使用效率的同时，提高结算资金使用效率，同时利用结算集中，实现国内外币资金的集中管理，实现人民币、外汇统一集中收付。

总体目标结算集中管理的效用第七十一页，共一百四十九页。新加坡日本泰国印度马来西亚MOTOROLA亚太地区资金集中模式13个地区公司新加坡日本泰国印度马来西亚MOTOROLA中国天津结算中心集中结算单据集中办理结算集中帐务处理当地银行结算集中管理模式1第七十二页，共一百四十九页。门店家乐福资金集中模式供应商设有北京\上海\广州\成都四个区域财务中心，门店销售收款存入指定银行账户，定时归集入区域财务中心账户；上海财务中心负责集中付款，向供应商定期发送e-mai对帐合同副本收货凭证送货发票E-mailBill财务中心银行付款付款结算集中管理模式2第七十三页，共一百四十九页。外汇资金集中管理方案－帐户设置河北公司外汇账户上海公司外汇账户江苏公司外汇账户集团公司（结算中心）河北公司人民币账户上海公司人民币账户江苏公司人民币账户…………外汇账户人民币账户外贸信托公司外汇买卖银行主办行一主办行二主办行三结算集中管理核心－帐户结构第七十四页，共一百四十九页。（1）、内部结售汇方案（企业自主）子公司A集团公司（结算中心）子公司B出售外汇购买外汇购买外汇出售外汇外汇交易市场轧差余额向银行买卖外汇企业自主进行内部结售汇需要建立完整的内部结售汇体系，包括：自行进行结售汇业务的合规性审核、自行进行结售汇的内部资金交割，轧差后自行向银行进行结售汇。结算集中管理核心－外汇集中第七十五页，共一百四十九页。（1）、内部结售汇交易流程（银行配合）子公司A集团公司（结算中心）子公司B银行出售外汇购买外汇银行购买外汇出售外汇外汇交易市场轧差余额向银行结售汇在银行配合下的企业内部结售汇，即企业通过合作银行实现内部结售汇：仍由银行对子公司结售汇业务进行合规性审核，代理进行子公司与集团之间的结售汇业务。结汇售汇售汇购汇结算集中管理核心－外汇集中第七十六页，共一百四十九页。交易流程交易流程：由交易发起、交易审核、交易操作、交易信息汇总、交易清算和交易事后事项等六大步骤组成，每一步骤由不同部门或人员负责，确保交易顺利完成。授权管理交易方法交易方式：由集团直接与交易银行施行点对点的外汇交易，交易方式为在中国外汇交易市场场内进行即期外汇询价交易，交易价格按照T+0的实时价格确定。资金划拨：在交易银行开立专项外币清算帐户，用于外汇交易资金的清算。部门分工：由业务部、风险部、会计部和资金部共同组成，按职能分工对外汇交易实施前、中、后台分离管理；人员分工：由总会计师、资金部总经理、首席交易员、交易员组成交易团队，分级授权开展外汇交易。外汇交易管理结算集中管理核心－外汇集中第七十七页，共一百四十九页。其他内控管理：对交易口令定期修改，交易员、交易员授权按照实际需求定期调整；培训管理：对交易员定期培训，稳步扩大交易员队伍，提供交易员素质；文件管理：对交易资料专项设立文档保存，保存期限十年。应急计划交易系统：由专人负责交易系统的安全保障、系统维护；定期对系统进行检测，保养。同时设立备份交易主机，保障交易的不间断进行。风险管理交易管理：各级交易员有明确的交易授权，严格禁止越权操作；清算管理：每笔交易及时清算，交易金额和调拨金额一致，保证资金及时到帐；汇率风险管理：交易员应避免投机操作，规避当日汇价波动风险；外汇政策管理：关注外汇交易中心政策，保证交易合规合法；外汇交易管理结算集中管理核心－外汇集中第七十八页，共一百四十九页。签定合同影像文件供应商子公司结算中心系统银行间SWIFT银行单据客户信息平台示意图银行单据银行间SWIFT银行银行银行报文报文签定合同结算集中管理核心－信息第七十九页，共一百四十九页。主题资金管理方法资金配置管理1、资金预算管理2、现金集中管理融资管理1、融资集中管理2、融资创新3、银行关系管理财务风险管理－衍生金融工具运用资金决策支持与资金信息管理1、企业融资能力分析2、流动性与资产负债匹配管理3、短期现金投资管理第八十页，共一百四十九页。融资与金融市场金融市场资本市场（长期市场）货币市场（短期市场）股权市场债权市场普通股优先股长期债券市场长期信贷市场短期借款短期债券商业信用证券市场一级市场二级市场第八十一页，共一百四十九页。金融产品选择长期融资短期融资内源融资外源融资留存收益、折旧等间接融资直接融资长期债权融资：银行贷款、银团贷款、杠杆收购融资、融资租赁股权融资：普通股、优先股债券融资：企业债、可转债、浮息票据、间接融资直接融资短期银行借款、贸易额度商业票据：短期融资券表外结构性融资：ABS、存货融资等商业信用：商业承兑汇票表外结构性融资：REIT融资与金融产品选择第八十二页，共一百四十九页。间接融资直接融资结构性表外融资商业银行为主要融资对象接触资本市场及投资者投资银行业务TailorMadeProducts商业票据贸易融资双边银行贷款额度贷款信托计划信贷资产转让押汇贷款银团贷款ABSREITS商业承兑汇票CDO项目融资存货融资企业融资发展历程融资方式发展浮息票据股权融资短期融资券企业债基础阶段发展阶段成熟阶段杠杆收购融资金融市场完善程度低高金融市场与融资产品发展历程第八十三页，共一百四十九页。融资集中管理融资管理内容：贷款管理、银行贸易融资信用额度管理和担保管理。融资管理原则：高度集中、统一管理，原则上，总公司统一融资，按需审批发放。确需自我融资的，其决定和审批权均在总公司。融资管理程序：集团公司总行总对总授信协议分配授信额度子公司分行进入资金预算管理程序集团公司调整额度内容总行分行子公司额度分为集团公司担保和非担保额度，无论何种类型，均须集团公司批准。融资集中管理第八十四页，共一百四十九页。控股公司化肥公司石油公司海外公司京内公司京外公司人民币贷款资金部审核内部财务公司发放，海外贷款海外财务公司审核发放“背对背贷款”融资集中管理融资集中管理－贷款管理集中管理资金外部融资第八十五页，共一百四十九页。公司不允许为非关联企业或自然人出具任何形式的担保；融资集中管理－担保管理批准担保的权限：总公司为子公司提供担保文件或安慰函，总会计师批准并签署文件子公司为关联企业提供担保、抵押或质押自己的资产或权利，金额在1000万美元以下的，总会计师批准；超过1000万美元的，总公司总裁批准因总公司筹资需要，在总公司资金部统筹安排下子公司间相互担保，总公司资金部批准融资集中管理第八十六页，共一百四十九页。在资金集中管理基础上努力创新，进行有效的负债管理。融资集中管理资金集中管理融资集中管理子公司资金运作第八十七页，共一百四十九页。商业承兑汇票的运用和推广目的和意义运用中化公司良好的商业信用和多元化资源，推动融资工作的创新，提升中化公司的信誉和知名度；完善票据融资渠道，深化国内资金集中管理；签发手续简便，没有承兑费用，贴现率低于贷款利率，可为企业节省财务费用，降低资金成本；不仅是结算工具，也是有效支付工具，企业可通过票据的签发、背书、转让和贴现来减少资金占用，降低资金成本。具体实施方案为提高企业商业承兑汇票的变现能力及流通能力，选择XX银行作为商票保贴银行。由XX银行对中化集团内子公司签发的商业汇票出具保贴函，并协调其全国分支行对中化子公司签发的商业汇票给予贴现。根据商业汇票承兑人的不同，集团公司商业承兑汇票分为两种方式操作，出票人自身承兑和集团公司给予承兑。融资创新第八十八页，共一百四十九页。应收账款资产证券化资产证券化(Asset-backedSecuritization)，以能在未来产生稳定现金流的资产为基础，通过一个SPV公司在资本市场和货币市场发行证券筹资的一种直接融资方式。资产证券化前提条件：标的资产质量良好，具有可预测的稳定现金流；法律运作框架成熟完善；规范的信用评级操作；经验丰富的中介服务机构，构建合理的产品结构；广泛的销售网络；活跃的海外二级市场。融资创新第八十九页，共一百四十九页。应收账款资产证券化应收账款资产证券化，是一种以短期资产支持的证券品种，基础资产为一般出口贸易应收款，发行的期限为90天到180天，证券的偿付来源是被聚合的应收款。中化公司推行资产证券化的目的：融资方式创新，增加融资渠道；利用表外融资方式优化资产负债结构；增加资产流动性，提高净资产收益率；降低融资成本；继续维持客户关系。融资创新第九十页，共一百四十九页。评级机构中化集团公司应收款卖方原始权益人中化集团子公司出售境内境外特殊目的公司SPV应收款买方应收款转让现金收益支付投资者商业票据持有者票据本息回报票据购买价资产证券化流程图应收款信用评级融资创新第九十一页，共一百四十九页。房地产投资信托房地产投资信托(RealEstateInvestmentTrust,REIT)是一家致力于持有，并在大多数情况下经营那些收益型房地产(如公寓、购物中心、办公楼、酒店、工业厂房和仓库)的公司。符合规定的REIT不需要交纳公司所得税和资本利得税，但其资产构成、收入来源和收益分配均要符合一定的要求。REIT的资产主要是由长期持有的房地产组成；公司的收入主要来源于房地产；公司至少90%的应纳税收入应分派给股东。房地产投资信托基金（RealEstateInvestmentTrusts,简称REITs）是一种以发行收益凭证的方式汇集特定多数投资者的资金，由专门投资机构进行投资经营管理，并将投资综合收益按比例分配给投资者的一种信托基金制度REITs根据资金投向的不同，可分为三类：资产类（Equity）：投资并拥有房地产，主要收入来源于房地产的租金。抵押类(Mortgage)：投资房地产抵押贷款或房地产抵押支持证券（MBS），收益主要来源于房地产贷款的利息。混合类(Hybrid)：它是介于资产类和抵押类之间的一种房地产投资信托，混合类REITs采取上述两类的投资策略，具有资产类REITs和抵押类REITs的双重特点，即在从事抵押贷款服务的同时，自身也拥有部分物业产权。融资创新第九十二页，共一百四十九页。房地产投资信托房地产投资信托流动性收益稳定性管理方式高度流动性流动性差，出售物业为变现的唯一途径，难度大交易成本高。平稳，受房地产市场总体影响小，波动小受房地产市场总体影响大，收益不稳定专业人士管理；管理层往往占有股份，有效防止管理层与股东的冲突；投资者能借助管理层开拓较好融资渠道自己介入具体房地产业务；投入精力时间过大；容易产生管理层与股东冲突；委托管理存在道德风险；没有便捷融资渠道物业与资产类型多样化，地区多样化受投资资本规模限制，地区集中、物业相对单一投资风险房地产投资组合可有效抵御市场变化，风险小受各种变化影响大，投资风险大房地产直接投资VS融资创新第九十三页，共一百四十九页。融资创新未来的融资发展方向：1、“去中间化”：融资将以资本市场直接融资为主，包括股市、债市融资；2、企业进入金融同业市场；3、票据化：票据融资将更为广泛的使用；4、银行间接融资作为必要补充手段，5、利用各种金融工具优化企业资产结构，扩大内源融资，深入挖掘资金潜力第九十四页，共一百四十九页。银行关系管理目标通过和有限数家实力强大的综合性一流银行建立长期、全面的战略合作伙伴关系，全面加深战略合作行对公司战略规划、经营方向的认同和支持，有目的的建立银企合作联盟以保证中化公司能够得到最迅捷、最完善、量身订做的全球金融服务。方案通过银行资产规模、机构分布、服务范围、管理协调效率以及与中化公司战略契合度等信息的采集整理，通过银行关系管理软件对银行历史合作数据的汇总分析，确立年度银行综合评价体系。经过5-10年的选择和磨合期，根据合作紧密度依次确立全球战略合作伙伴银行、战略备选合作银行以及专业合作银行。动因视银行为客户，与银行互为客户。中化公司在努力成为银行优质客户的同时，也要对合作银行进行甄别，选择在战略发展方向上契合度较高并能提供综合性服务的战略合作伙伴银行。原则发挥优势、双赢互惠、优质创新、理念相近、技术领先。

。第九十五页，共一百四十九页。

评分比例得分内容2004年2005年2006年说明一、银行状况（三年）

30%0

A、资产规模

5%

B、净资产收益率

5%

税后利润

平均净资产

C、资本充足率

5%

D、北京合作行

a、资产规模

3%

b、净资产收益率

3%

c、资本充足率

3%

E、电子技术

6%

二、同中化合作情况

55%0

1、合作规模及范围

A、提供资源（三年）

5%0

B、合作区域

3%0

C、主要合作品种

3%0

D、额度使用充分度

5%0

E、近三年结算量

3%0

2、费率情况

0

A、人民币贷款利率

3%0

B、美元贷款成本（LIBOR+）

3%0

C、买汇优惠

3%0

D、其他费用

3%0

银行评价表第九十六页，共一百四十九页。3、服务状况

0

A、上门服务

3%0

B、审批速度

3%0

C、协调能力

5%0

D、创新领先能力

4%0

E、客户经理能力

3%0

4、子公司满意度

0

A、京内公司

3%0

B、其他公司

3%0

三、合作前景

10%0

A、拟合作项目

3%0

B、可合作领域

3%0

C、合作趋势

4%0

四、其它重要参考项

5%0

综合分

0

级别银行评价表A+：93以上，A：88-92，A-：85-87B+：83-84，B：78-82，B-：75-77，C+：73-74，C：68-72，C-：65-67，D+：63-64，D：58-62，D-55-57，E：54以下评分标准分为ABCDE五级，A为行业领先、B为中上、C为平均、D为较差、正改进、E为极差，多次申请未改进。该行无业务的，以C记分。第九十七页，共一百四十九页。主题资金管理方法资金配置管理1、资金预算管理2、现金集中管理融资管理1、融资集中管理2、融资创新3、银行关系管理财务风险管理－衍生金融工具运用资金决策支持与资金信息管理1、企业融资能力分析2、流动性与资产负债匹配管理3、短期现金投资管理第九十八页，共一百四十九页。资金管理－财务风险管理利率风险：在一定时期内由于利率水平的波动引起企业经营成果的不确定性；汇率风险：在一定时期内由于汇率波动引起企业经营成果的不确定性；2004年6月29日以来，美联储启动新一轮的加息周期，联邦基金利率从1%升至4.96%，拥有浮动利率计价美元借款的企业面临较大的利率风险；人民币升值压力巨大，自1995年以来实行的盯住美元的人民币汇率形成机制面临变革，大量的进出口企业，尤其是出口企业面临巨大的汇率风险；大量的中国企业“走出去”，在海外收购过程中面临不同币种的汇率风险。第九十九页，共一百四十九页。资金管理－财务风险管理

发现并量化风险金融工具的综合运用评价及监控明确管理目标/确立管理思路管理流程图第一百页，共一百四十九页。资金管理－财务风险管理

ReducedRiskIncreasedIncome48%RiskReduction2%ExpectedNetIncomeIncrease研究分析利汇率走势、波动区间、幅度

建立公司系统财务风险定量分析模型情景模拟分析、压力测试发现并量化风险第一百零一页，共一百四十九页。资金管理－财务风险管理

管理目标：减少企业经营活动的不确定性因素，保障预期的财务收益目标正常实现；财务风险与保值成本的平衡；管理思路：组合管理：研究分析公司整体资产负债结构、经营活动中面临的利汇率环境；寻求整体风险管理方案，而不是针对某一项风险事件进行管理；集团内部风险自然对冲；利用金融工具对额外风险进行管理；动态管理：跟踪分析利汇率走势及波动情况；根据市场及经营环境变化动态操作金融产品。财务风险管理的管理目标及思路第一百零二页，共一百四十九页。资金管理－财务风险管理

利率风险金融工具固定利率掉期产品：浮动利率vs.固定利率完全锁定利率风险，简单易懂保值成本高结构性利率掉期产品：保值成本低，直接降低财务费用产品千变万化，满足企业不同要求结构复杂，产品本身存在风险对企业组合管理与动态管理能力要求高汇率风险金融工具汇率远期、汇率期权人民币远期结售汇业务（国内市场）人民币NDF（海外市场）金融工具的运用第一百零三页，共一百四十九页。资金管理－财务风险管理NDF(Non-DeliverableForward)：无本金交割人民币远期押汇与NDF匹配操作情况下，公司可获取无风险收益8.27658.17508.0282人民币汇率收益进口押汇（1亿美元）NDF（1亿美元）8.3565122.6万美元122.6万美元309万美元182.8万美元217万美元96万美元金融工具的运用实例－NDF第一百零四页，共一百四十九页。资金管理－财务风险管理金融工具的运用实例－结构性衍生金融工具运用

ABS：出口企业SPV银行投资者L＋70BPSNDS：香港集团银行1.3%L押汇：进口企业银行L＋50BPSCOST:L＋0.7+1.3-L+L+0.5＝L＋2.5;L=4.96Av.Cost=(4.96+2.5)/2=7.46/2=3.73第一百零五页，共一百四十九页。利汇率风险管理流程会计与内部控制交易前准备捕获交易机会确认交易交换（Netting）交易文件交易清算往来对帐问题调查与解决交易管理管理与执行报告第一百零六页，共一百四十九页。资金管理－财务风险管理

定期评价机制专人跟踪市场变化，根据当日利汇率市场情况更新所有持有仓位的市值；每月月末对利汇率风险及各种金融工具市值进行整体评估；每季度末向公司领导提交评估报告；设定金融工具止损点及止损预案监控机制集中管理金融工具操作，根据公司《资金集中管理规定》：未经集团公司授权，各子公司不得进行金融产品或金融衍生产品；快速的决策机制，逐级授权，明确分工；前中后台分离评价及监控第一百零七页，共一百四十九页。资金管理－财务风险管理

公司总裁公司首席财务官风险管理部资金部总经理会计管理部资金部交易员（负责方案设计、选择、询价、交易）现金管理人员（负责账户管理、交易结算处理）资金部后台人员（负责交易登记、文本流转、监控交易执行及交易结算）授权授权授权决策及监控流程法律部第一百零八页，共一百四十九页。资金管理方法－财务风险管理

人民币升值预期强烈；人民币汇率变动的时间、方式、幅度不确定；中化公司大量的进出口贸易业务，美元与人民币为主要结算币种，汇率风险凸现；国内外汇管理制度仍然比较严格，无法在国内建立有效的外币资金池，尚无法实现集团内部跨地区的、统一的外币结算；国内目前人民币汇率风险金融工具单一：远期结售汇业务；国内外汇储备充分，国家鼓励企业使用国内美元资金；美元借款利率低于人民币借款利率背景人民币汇率风险防范（案例）第一百零九页，共一百四十九页。资金管理方法－财务风险管理

统计分析整个集团进出口业务量、应收应付美元金额、应收应付期间，测算集团汇率风险；通过贸易融资方式安排，平衡进出口业务汇率风险；对于无法通过贸易融资解决的汇率风险通过金融工具解决