2020年度一级建造师建设工程项目管理重点收藏

一级建造师建设工程项目管理重点收藏

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一级建造师建设工程项目管理重点总结

掌握了考90到100分没问题

组织与管理；（控制）质量、进度、成本；（管理）安

全、合同.信息

P1建设工程项目管理的目标和任务142建设工程项目进度控制措施P253合同谈判与签约

P16建设工程项目的组织及--组织结构145建设工程项目质量控制内涵P255建设工程合同的内容

P27组织分工--工作任务分工148建设工程项目质量控制体系P262物质采购合同的内容

P30组织分工--管理职能分工新增：项目质量风险分析和控制P266施工专业分包合同的内容

P34工作流程组织146全面质量管理思想和方法的应用P268施工劳务分包合同的内容

P18项目结构分析151全面质量控制体系的建立和运行P271项目总承包合同的内容

P38建设工程项目策划155施工企业质量管理体系的建立和认P273工程监理合同的内容

P40建设工程项目委托模式159建设工程项目施工质量控制P274合同计价方式

P41设计任务委托模式162施工质量计划的内容和编制方法P275总价合同的运用

P41建设工程项目总承包委托模式168施工准备工作的质量控制P277成本加酬金合同的运用

P43施工任务委托模式170施工过程作业质量控制P279建设工程施工合同风险管理、工程

P47物资采购模式177建设工程项目质量验收P增加，工程保险的内容

P48项目管理规划内容和编制方法181施工质量不合格的处理P279工程担保内容

P52施工组织设计内容和编制方法184施工质量事故报告及处理P283建设工程施工合同实施

P56建设工程项目目标动态控制187数理统计方法在施工质量管理中的P286施工合同交底的任务

P59施工企业项目经理工作性质、任务.192建筑工程项目质量政府监督P287施工合同实施的控制

P68建设工程项目风险和风险管理工作196建设工程职业健康安全管理与环境P290施工分包管理办法

P76建设工程项目成本管理任务和措施207建筑工程安全生产管理P292施工合同履行过程中的诚信自律

P82施工成本计划增加，安全生产管理预警体系的建立和P298建设工程索赔

P90施工成本控制219施工安全技术措施和安全技术交底P306索赔费用的计算

P103项目成本分析225安全隐患处理P309工期索赔的计算

P109建设工程项目进度控制与进度计228生产安全事故应急预案和事故处理P313国际建设工程施工承包合同

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P112建设工程项目总进度目标的论证238施工现场文明施工和环境保护P313施工承包合同争议的解决方式

P114建设工程项目进度计划编制和调增加，施工现场职业健康安全卫生的要P320建设工程项目信息管理

P126双代号网络计划时间参数计算246建设工程施工招标与投标P322信息分类、编码、处理

P130单代号网络计划时间参数计算250施工投标内容P325信息化及信息系统功能

Pl建设工程项目管理的目标和任务

・系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标实现

的决定性因素。（先有目标，后有组织）

・建设工程项目全寿命周期包括3个阶段：决策阶

段、实施阶段、使用阶段（或称运行阶段、运营阶段）

（没有保修阶段）。

・项目的实施阶段包括5个阶段：设计前准备阶段、

设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。一

般不单独列招投标阶段。

建设工程项目全寿命周期

决策阶段实施阶段使用

（决策管（项目管理）阶段

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理）（设施

管理）

编制编制设计前设计阶段施工因动用保修

项目可行准备阶（初步设段前准期

建议性研段计、技术管备阶

书究报（编制计、施工图段

告设计任设计）

务书）

・项目立项（立项批准）是项1决策的标志。

・建设工程管理：涉及全寿命周期；核心任务：为建

设和使用增值。（增值就是少花钱多办事）

・工程项管理：涉及实施阶段；核心任务：项==

标控制（不是管理、论证、规划）（安全、费用、质量.

进度、合同、信息。最重要的任务：安全管理。）

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・工程项目实施阶段工作主要任务：是经过管理使项

==标得以实现。（跟工程项目管理一样）

・工程项目管理是建设工程管理的一部分。（建设工

程管理＞工程项目管理）

・项目决策阶段工作主要任务：是确定项目的定义。

（就是讨论这个项目做什么）

•项目实施阶段策划工作的主要任务：是如何组织项

目的建设。（不是如何实现项目的目标）

・项目决策阶段工作内容：确定项目实施的组织；确

定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定

和落实项目资金（不是到位）;确定建设项目投资目标.

进度目标、质量目标（不是费用目标）

・业主方的项目管理：是该项目管理的核心。

・建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完

成，经过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标.

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进度目标、质量目标得以实现。（不是筹划、组织+管

理、协调；策划=筹划+准备；筹划二提出方案+分析）

・自项目开始至项目完成：指项目实施阶段

・项目策划：指目标控制前一系列筹划和准备工作。

（策划=筹划+准备）

・“费用目标〃是对业主而言「成本目标〃是对施

工方而言。

・建设工程管理涉及参与工程项目各个方面的管理:

包括业主方（投资方、开发方1设计方、施工方、供

货方、建设项目总承包方、项目使用期管理方;

・施工方管理分为：施工总承包方、施工总承包管理

方、分包方

・项目的投资目标、进度目标.质量目标之间既有矛

盾的一面，也有统一的一面，它们是对立统一的关系。

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・进度目标：项目动用的时间目标，即项目交付使用

的时间目标。（不是竣工验收时间，有的需经过生产准

备期才到动用时间）

・质量目标：不但是施工质量、还有设计质量、材料

质量、设备质量、环境质量

标：记住三大控制目标；另涉及投资、造价目标

（业主、设计、工程总承包方）；涉及安全目标（施工.

工程总承包方）

・管理任务:记住三控制三管理一协调;另涉及投资、

造价目标（业主、设计、工程总承包方）

・项目管理根据工作性质和组织特性划分的项目管

理：业主方项目管理；设计方项目管理；施工方项

:理；物资供货方项目管理；建设项目总承包方。

・建设工程项目总承包方二建设项目工程总承包方。

施工总承包方工施工总承包管理方（前两者包施工、包

设计）

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・业主方、设计方、供货方、建设项目总承包方（建

设工程总承包方）的项目管理工作涉及：实施阶段全

过程;（业主方虽然还涉及决策阶段、使用阶段，但这

里说的是项目管理；工程管理就是全寿命周期）

・施工方的项目管理工作涉及:设计阶段、施工阶段、

动用前准备阶段、保修期（没有设计前准备阶段）

・业主方建设项目管理涉及：实施阶段（建设工程管

理〉工程项目管理）

・业主方建设工程管理涉及:全寿命周期（决策阶段.

实施阶段、使用阶段）

・业主方：服务于业主的利益；（没有项目的整体利

益）

标：投资目标、进度目标、质量目标；（不是成本E

标，费用目标，因为涉及将来的收益）

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项目管理任务：投资控制、进度控制、质量控制（三

控制'安全管理、合同管理、信息管理（三管理X

组织与协调（一协调）

・设计方：服务于项目的整体利益和设计方本身利

益；

标：项目总投资目标、设计的成本目标、设计的进

度目标、设计的质量目标（设计直接决定项目投资额

大小，与投资目标关系密切）

项目管理任务：设计成本控制、设计进度控制.设计

质量控制、设计安全管理.设计合同管理、设计信息

:理、设计组织与协调（三控制三管理一协调）；工程

造价控制（既是投资控制）

・供货方：服务于项目的整体利益和供货方本身利

益；

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标：供货的成本标、供货的进度标、供货的质

量目标（项目整体利益，自己得利益也要照顾到别人,

不能损害别人）

项目管理任务：供货成本控制.供货进度控制.供货

质量控制、供货安全控制、供货信息控制、供货合同

控制、供货组织与协调

・建设项目工程总承包：服务于项目的整体利益和建

设项目工程总承包方本身利益;

标：项目总投资目标.工程总承包安全管理目标、

工程总承包的成本目标、工程总承包的进度目标、工

程总承包的质量标（总承包管理单位包含设计、施

工）

:理任务：工程总承包成本控制、工程总承包进度控

制、工程总承包质量控制、工程总承包安全控制、工

程总承包合同控制.工程总承包信息控制、工程总承

包组织与协调；项目总投资控制

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・施工方：服务于项目的整体利益和施工方本身利

益；

标：施工安全管理目标；施工的成本目标、施工的

进度目标、施工的质量目标

管理任务：施工成本控制、施工进度控制、施工质量

控制、施工安全控制、施工合同控制、施工信息控制、

施工组织与协调

・集成项目全寿命管理由哪几方管理:项目决策阶段

的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施

管理

・项目管理应用信息技术包括：项目管理信息系统、项目信

息门户业主和项目各参与方在互联网信息处理平台上进

行工程管理（不是局域网、信息共享平台.信息交流平台）

・施工方项目管理不能理解成:施工单位对项目的管

理；施工方能够委托项目管理咨询公司代理

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・项目管理作为一门学科：第一代（传统项目管理）;

第二代（相互有关联项目管理）；第三代（组合管理）;

第四代（变更管理）;

・指定分包单位必须得到施工总承包单位或施工总

承包管理单位认可；施工总承包单位或施工总承包管

理单位，必须对分包单位负责。（跟业主.建设单位、

工程总承包没有直接关系）

P16建设工程项目的组织及一组织结构管理模式

・系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实

现的决定因素。（先有标，再成立组织）

・建设项都是一次性，没有两个完全相同的项

各阶段的工作任务和工作目标不同；项目任务由多个

单位共同完成，多数不是固定合作关系。

・影响系统标实现的主要因素：组织、人、方法与

工具

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・控制项目标的主要措施：组织措施、管理措施、

技术措施、经济措施，其中组织措施最重要。项管

理进行诊断，首先应分析组织方面存在的问题。

・组织论工具包括:1结构图、组织结构图、

结构图（前三个最重要X工作任务分工表、管理职能

分工表.工作流程图（这是方法、工具，可选的）（管

理职能分工表比工作任务分工表更严谨、更清晰）（以

上的都是组织工具、不是技术工具）

・组织论包括：组织结构模式（模板、样式1组织

分工（干啥活1工作流程组织（如何干）

组织结构模式：职能组织结构.线性组织结构.矩形

组织结构；反应组织系统中各子系统之间或各元素之

间

指令关系（组织上级安排下级）;相对静态的组织管理。

（这是模板、样式，必须的）

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组织分工：工作任务分工（具体的1管理职能分工（抽

象的）;相对静态的组织管理。

工作流程组织：管理工作流程组织、信息处理工作流

程组织、物质流程组织；反应组织系统中各子系统之

间或各元素之间的逻辑关系（工作程序哪个先后）;相

对动态的组织管理。（可调整）

・职能组织结构：对直接和非直接下属下达指令；每

一个部门有多个矛盾的指令源；常出现交叉和矛盾的

指令关系”专统组织结构模式，中国多数企业、学校、

事业单位沿用；

线性组织结构：只能对直接下属传导指令，逐级下令;

每一个部门只有唯一的指令源；避免了矛盾指令关系;

严谨的军事组织系统和国际上建设工程项目组织管理

系统常见；特大组织系统中，指令路径过长，运行困

难；不允许越级下达指令。（如果说只有一个上级部门

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或只有一个下级部门是错的；上级部门只有一个，下

级部门能够是多个）

矩阵组织结构：指令来自与纵向和横向两个部门；两

个指令源；出现矛盾时由最高指挥协调和决策；或以

纵向和横向其中一个指令为主的模式，能够减轻最高

指挥的协调工作量（主为实线，次为虚线）；较新型,

适合大型组织系统；

・P27组织分工一工作任务分工

・各方应该编制各自的项目管理任务分工表。（各方

应编制统一的，一个项目编制一个，都是错的）

・工作任务分工表：是项目组织设计文件的一部分。

・工作任务分工表目的：明确各项工作由哪个部门或

个人负责、配合或参与；视必要对工作任务分工表进

行调整。（不是任务不能改变）

・工作任务分工表编制：首先对项目实施的各阶段

（费用.进度、质量、安全、合同、信息控制及协调

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管理）管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解

的基础上定义项目经理、主管部门或主管人员的工作

任务。

・P30组织分工--管理职能分工

・管理组成的环节，也是管理的职能：强世嘎T

阿（提出解决方案，并进行分析）■阿策f司（落

实条件，组织施工）手套

（不是策划，策划=筹划+准备；筹划二提出方案十分

析）

・各方应该编制各自的管理职能分工表。

・管理职能分工表编制：用表的形式反映项目经理、

各部门或各岗位的项管理职能分工。（不是主管部

门、主管人员）（没有对工作任务的分解）

・中国习惯用岗位责任描述书描述每个工作部门的

工作任务。

・P34工作流程组织

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・管理工作流程组织：投资控制、合同管理、付款、

设计变更；

・信息处理工作流程组织：月进度报告；

・物质流程组织：钢结构深化设计工作流程.弱电工

程物质采购工作流程、外立面施工工作流程（跟技术

过程、采购过程有关）

・各方应该编制各自的工作流程组织。

・工作流程图：反映一个组织系统中各项工作之间的

逻辑关系；相对动态的组织关系（能够调整）；矩形框

表示工作；单箭线表示工作直接的逻辑关系；菱形框

表示判别条件。

P18项目结构分析（不是项目结构图分析）

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项目结构图组织结构图

合同结构图

表示含义图中矩形框矩形框连

含义接线表示

项目结构项目的所有工作任务项目组成部直线

图分

组织结构各部门之间组织关系工作部门单箭线

图（指令关系）

合同结构单位之间合同关系项目参与单双箭线

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图位

・项结构图：是一个组织工具（不是技术工具）,

经过树状图的方式对一个项目结构进行逐层分解，以

反映组成该项目的所有工作任务（工作对象）之间的

关系;矩形框表示工作任务;矩形框之间用线连接（工

作任务没有指令关系）

・组织结构图：用来描述组织结构模式；也是一个重

要组织工具；反应一个组织系统中各工作单位、各工

作部门和各工作人员之间的组织关系（指令关系）；矩

形框表示工作部门，上级工作部门对下级工作部门的

指令管理用单向箭线表示。（不是双向箭线）

・合同结构图：两个单位之间有合同关系，采用双向

箭杆表示；

项目结构分解没有统一的模式，结合项特点进行

分解。（是业主方的任务，应从业主角度出发，而不是

施工方）

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・项目结构编码依据项目结构图编制；项目结构图和

项目结构的编码是编制其它编码的基础;

.P38建设工程项目策划

・建设工程项策划：经过调查研究和收集材料，在

充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和

实施。（不是筹划和控制；策划二决策+实施；筹划二提

出方案+分析）；进行组织、管理、经济、技术等方面

的科学分析和论证；旨在为项目建设的决策和实施增

值。（不是建设和使用增值，还没有到这个阶段）

・工程项策划实质：是知识管理的过程；是一个开

放性的工作过程，需要整合多方专家的知识。

・建设工程项目决策阶段策划的主要任务：定义项

开发和建设的任务和意义。（做什么）（定义就是严格

的确定）

・建设工程项目实施阶段策划的主要任务：确定如何

组织该项目的开发和建设。（怎么做）

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・编码体系：决策阶段是分析编码体系；实施阶段是

建立编码体系。

.P40建设工程项目委托模式

・项目管理咨询公司工作服务性质属于工程咨询（工

程顾问）服务。

•国际上业主方项目管理方式3种：

业主方自行管理；

委托咨询公司承担全部业务；

委托咨询公司与业主方共同进项目管理，业主方人员

在咨询公司委派的项目经理领导下工作。

.P41设计任务委托模式

国际上，建筑师事务所往往起着主导作用；经过设计

竞赛后，业主方经过竞赛成果再决定设计任务的委托；

设计竞赛与设计任务的委托没有直接联系。

中国，业主方主要经过设计招标方式选择设计方案和

设计单位。

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设计任务委托2种模式：

委托一个设计单位或多个设计单位组成设计联合体或

设计合作体为设计总负责单位；设计总负责单位视需

要再委托其它设计单位配合设计。

不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进

行设计。

.P41建设工程项目总承包委托模式

・工程总承包受业主委托，按照合同约定对工程建设

项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过

程或若干阶段的承包。

・工程总承包企业按照合同约定对工程项目质量、进

度、造价向业主负责。

・分包单位按照分包合同约定对总承包单位负责。不

需向业主负责。（能够是工程总承包单位、工程总承包

:理单位项目总承包单位、项目总承包管理单位、施

工总承包单位、施工总承包管理单位）

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・工程总承包单位二项目总承包单位工施工总承包单

位工施工总承包管理单位工项目总承包:理单位=工程

总承包管理单位

・（国内）建设项工程总承包2种方式：设计单位+

施工总承包单位；设计单位+采购单位+施工总承包单

位（EPC）;

.（国外）建设项目工程总承包4种方式：具用设计

和施工能力的单位；设计单位与施工单位组成联合体

或合作体；施工单位承担工程总承包任务，而设计任

务由施工单位委托其它设计单位承担；设计单位承担

工程总承包任务，而施工任务由设计单位委托其它施

工单位承担。（总之，要有施工和设计能力才能工程总

承包）

・建设项目工程总承包的基本出发点：借鉴工业生产

组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化（不是

技术集成化、施工集成化），以克服由于设计与施工的

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分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协

调而影响建设进度。

・建设项工程总承包的主要意义：不在于总价包干

和交钥匙，其核心是经过设计与施工（不是总承包和

分包）过程组织集成，促进设计与施工的紧密结合；

的：为项目建设增值。（不关是项目建设减少投资）

・业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设

纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项

设计建议书的依据。

・民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功

能描述的方式，而不采用项构造描述的方式。（设计

图纸没出之前，用住人、工厂、办公等功能描述招标

设计单位；设计图纸出来后，用钢结构、劲钢混凝土

钢筋、钢筋混凝土结构等构造描述招标施工单位）

・P43施工任务委托模式

.施工总承包3种模式：

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业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工

联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承

包单位视需要再委托其它施工单位作为分包单位配合

施工;（包管理，包干活；施工总承包单位）

业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工

联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主

方另委托其它施工单位为分包单位进行施工;（只包管

理，不包干活；施工总承包管理单位）

业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包

管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。（平行

承发包，业主自己管理，别人干活）

・施工总承包：业主方委托一个施工单位或由多个施

工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承

包单位，施工总承包单位可根据需要将施工任务的一

部分分给其它符合资质的分包人。

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.施工总承包管理单位：不参加具体工程的施工；如

要承担部分工程施工，能够参加该部分工程的投标,

经过竞争取得施工任务。（这样施工总承包单位不是占

优势？）

.施工总承包特点：

投资控制方面，业主以整个项目完整施工图纸作为招

标依据；以施工图设计为投标报价的基础；开工前就

有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制。。

进度控制方面，要等施工图纸全部完成，开工日期不

可能太早，建筑周期会较长，最大的缺点。

质量控制方面，质量好坏取决于施工总承包单位的管

理水平和技术水平（不能说采用施工总承包对质量不

利或有利）

合同管理方面，业主只需要进行一次招标，有利于合

同管理；

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组织与协调方面，业主只负责对施工总承包单位的管

理及组织协调，比平行发包工作量大大减少。

.施工总承包管理特点：

施工总承包管理单位一般不参与具体工程施工，如想

承担工程任务，能够参加该部分工程投标经过竞争取

得任务。

投资控制方面，一部分施工图纸完成，业主对该部分

进行招标；以施工图为投标报价的依据（不是施工图

设计，全部设计还没有出来）；对施工总承包管理单位

招标时，只需要确认施工总承包管理费，而不确定工

程总造价，可能成为对业主控制总投资的风险；多少

情况下，业主方与分包方直接签约，可能增加业主方

的风险。

进度控制方面，不需要等待施工图设计完成后再进行

施工总承包管理单位的招标，分包合同招标也能够提

前，有利于提前开工，有利于缩短建设周期。

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质量控制方面，分包人的质量控制由施工总承包管理

单位进行；分包工程任务符合质量控制的〃她人控制〃

原则；减轻业主方管理工作量;（她人控制，后工序分

包人会认真检查前工序分包人，以保证后工序施工质

量）

合同管理方面，所有分包合同招投标、合同谈判、签

约由业主负责，业主方工作量大；分包人的工程款支

付可由施工总承包管理单位或由业主直接支付，前者

有利于施工总包管理单位对分包人的管理；

组织与协调方面，大大减轻业主方的工作量，这也是

采用施工总承包管理模式的基本出发点。

・施工总承包管理与施工总承包模式的比较

工作开展程序不同：施工总承包模式，先进行建设项

1的设计，待施工设计结束后再进行施工总承包招

标投标，然后再施工；施工总承包管理模式，施工总

承包管理单位招标能够不依赖完整的施工图，当完成

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一部分施工图就可对其进行招标，很多程度缩短建设

周期。

合同关系不同：施工总承包管理模式，业主能够直接

跟分包单位直接签订合同或由施工总承包管理单位与

分包签订合同；施工总承包模式，只能由施工总承包

单位与分包单位直接签订合同。

分包单位的选择和认可不同：采用施工总承包管理模

式，业主与分包单位直接签订分包合同，每一个分包

人的选择和合同签订都经过施工总承包管理单位的认

可。采用施工总承包模式，分包单位由施工总承包单

位选择，业主方认可。

对分包单位的付款不同：采用施工总承包管理模式，

对各个分包单位的工程款能够经过施工总承包管理单

位支付，也能够由业主直接支付，由业主直接支付，

需要经过施工总承包管理单位认可。采用施工总承包

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模式，各个分包单位的工程款，一般由施工总承包单

位支付。

对分包单位的管理和服务相同：施工总承包管理单位

和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体

管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工

服务。

施工总承包管理的合同价格不同：施工总承包管理合

同中一般只确定施工总承包管理费（一般按建筑安装

工程造价的百分比计取），而不需要确定建筑安装工程

造价。分包合同一般采用单价合同和总价合同。

.施工总承包管理模式与施工总承包模式相比，合同

价方面的优点：

合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以

后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价）所

用分包都经过招标获得有竞争力的投标报价，对业主

节约投资有利；分包合同价对业主是透明的。

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P47物资采购模式

.工程建设物质（材料、设备、构配件）采购3种模

式：业主自行采购；承包商采购；与承包商约定某些

物资为指定供货商。

.按照合同约定，建筑材料、设备、建筑构配件由工

程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入

用于工程的建筑材料、建筑构配件、设备或者指定生

产厂、供应商。

・物资采购程序：明确要求和责任一编制采购计划一

进行市场调查，建立名录一招标确定单位一签订合同

P48项目管理规划内容和编制方法

・建设工程项目管理规划：是指导项目管理工作的纲

领性文件，涉及项目整个实施阶段，属于业主方项

管理的范畴；能够由业主编制；如采用建设工程总承

包模式，业主可委托建设工程总承包单位编制；（工程

总承包管理模式，还是由业主编制）；其它参与方也要

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编制各方的项目管理规划，如设计方项目管理规划;

对项目管理的目标、依据、内容.组织.资源、方法、

程序和控制措施进行确定。包含两部分：项目管理规

划大纲和项目管理实施规划。

・建设工程项目管理规划内容涉及的深度和范围，没

有统一的规定，应视项目特点而定；应随情况变化而

进行动态调整。

•项目管理规划大纲：由组织的管理层或组织委托的

项目管理单位编制（业主方编制，规划性层次内容）

・项目管理实施规划：由项目经理组织编制，用于指

导施工。（施工企业项目经理编制，计划性层次内容）

项目管理规划大纲项目管理实施规

一内容划一内容

项目概况项目概况

项目范围管理规划项目现场平面布

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项目管理目标规划置图

项目管理组织规划项目目标控制措

项目成本管理规划施

项目进度管理规划技术经济指标

项目质量管理规划总体工作计划

项目职业健康安全组织方案

与环境管理规划技术方案

项目采购与资源管进度计划

理规划质量计划

项目信息管理规划成本计划

项目沟通管理规划职业健康安全与

项目收尾管理规划环境管理计划

信息管理计划

合同管理计划

资源需求管理计

划

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沟通管理计划

收尾管理计划

都是规划性层次的都是计划性层次

内容的内容，

项目管理规划大项目管理实施规划

纲一编制依据■■编制依据

可行性研究报告项目管理规划大纲

设计文件、标准、项目条件和环境分

规范与有关规定析资料

招标文件及有关工程合同及相关文

合同文件（注意）件

相关市场信息与同类项目的相关资

环境信息料

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项目管理规划大纲项目管理实施规划

一编制工作程序一编制工作程序

明确项目目标了解项目相关各方

分析项目条件和环的要求

境分析项目条件和环

收集项目有关资料境

和信息熟悉相关法规和文

确定项目管理组织件

模式、结构和职责组织编制

明确项目管理内容履行报批手续

编制项目目标计划

和资源计划

汇总整理，报送审

批

・P52施工组织设计内容和编制方法

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・施工组织设计内容:

工程概况：(略)

施工部署及施工方案：全面部署施工任务，合理安排

施工顺序，确定主要工程的施工方案；

施工进度计划：采用计划形式，使工期、质量、进度,

经过计算和调整达到优化配置，反映最佳施工方案

施工平面图：施工方案及施工进度计划在空间上的全

面安排

主要技术经济指标：衡量组织施工的水平，进行全面

评价。

・大型房屋建筑工程标准一般指：

(1)25层以上的房屋建筑工程；

(2)高度100m及以上的构筑物或建筑物工程；

(3)单体建筑面积3万m2及以上的房屋建筑工程；

(4)单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程；

(5)建筑面积10万m2及以上的住宅小区或建筑群体工程;

资料仅供参考

（6）单项建安合同额1亿元及以上的房屋建筑工程。

.施工组织设计根据编制的广度.深度和作用不同分

为：施工组织总设计一单位工程施工组织设计一施工

方案（分部、分项及专项工程）（没有单项工程，单项

工程指能独立发挥作用，单位工程指不能独立发挥作

用）

・施工组织总设计：以若干个单位工程组成群体工程

或特大型项目为主要对象的施工组织设计，对整个项

施工过程起统筹规划、重点控制作用。

・单位工程施工组织设计：以单位（子单位）工程为

主要对象的施工组织设计，对单位（子单位）工程施

工过程起指导和制约作用。

・施工方案：以分部（分项）工程或专项工程为主要

对象的施工技术和施工方案，对其施工过程起具体指

导作用

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施工组织总设计单位（子单位）工不施工方案（分部、£

（内容）施工组织设计项、专项工程）

工程概况工程概况工程概况

总体施工部署施工部署施工安排

施工总进度计划施工进度计划施工进度计划

总体施工准备与主施工准备与资源配施工准备与资源配

要资源配置计划置计划置计划

主要施工方法主要施工方案施工方法及工艺要

施工总平面图布置施工现场平面图布求

置

都带个总字；全部单位组织设计与施具体的：安排、方

都有工程概况工方案相同的：工法、工艺

程概况、施工进度

计划.施工准备与

资源配置计划

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・施工组织编制原则：坚持科学的施工程序和合理的

施工顺序，采用流水施工和网络计划方法编制;

施工组织设计由项E司负责主持编

人,制

施工组织总设计由总承包单位审批

技术负责人

单位工程施工组织设施工单位技审批

计或规模较大的分部术负责人或

分项工程及专项工程技术负责人

由授权的技术

人员

重点、难点分部（分项）工程施工单位技术部门批准

及专项工程编制专项施工方案组织相关专家评审，

由施工单位技术负责

人

施工方案由项E3技术负责人审批

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专业承包分部（分项）工程及专业承包单位技术审批

专项工程编制施工方案由负责人

有总承包单位的专业承包分部总承包单位项目技核准备

（分项）工程及专项工程编制术负责人案

施工方案由

・达到一定规模危险性较大的分部（分项）工程及专

项工程编制专项施工方案，并附具安全验收结果，经

施工单位技术负责人.总监理工程师签字后实施。涉

及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项方案,

施工单位应当组织专家论证、审查。

・施工组织总设计的编制程序：

下顺序不可逆转：拟定施工方案后才能够编制施工总进度计

;编制施工总进度计划后才可编制资源配置计划。

序可交叉进行：确定施工总体部署和拟定施工方案

・P54施工组织设计的编制方法

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・施工组织设计的编制原则

(1)符合施工合同或招标文件中有关工程进度、质量、安

全、环境保护、造价等方面

的要求;

(2)极开发、使用新技术和新工艺，推广应用新材料和新

设备；

(3)坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用流水施

工和网络计划等方法，科学

配置资源，合理布置现场，采取季节性施工措施，实现均

衡施工，达到合理的经济技术

指标；

(4)采取技术和管理措施，推广建筑节能和绿色施工；

(5)与质量、环境和职业健康安全三个管理体系有效结

合。

・施工组织设计的编制依据

(1)与工程建设有关的法律、法规和文件；

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(2)国家现行有关标准和技术经济指标；

(3)工程所在地区行政主管部门的批准文件，建设单位对

施工的要求；

(4)工程施工合同和招标投标文件；

(5)工程设计文件；

(6)工程施工范围内的现场条件、工程地质及水文地质.

气象等自然条件；

(7)与工程有关的资源供应情况；

(8)施工企业的生产能力、机具设备状况、技术水平等。

施工组织设计的编制和审批

(1)施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要

分阶段编制和审批。

(2)施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单

位工程施工组织设计应由施

工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批施

工方案应由项目技术负责人审

资料仅供参考

批；重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应

由施工单位技术部门组织相关专

家评审，施工单位技术负责人批准。对下列达到一定规模

的危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，并

附具安全验算结果，经施工单位技术负责人.总监理工程

师签字后实施：

1）基坑支护与降水工程；

2）土方开挖工程；

3）模板工程；

4）起重吊装工程；

5）脚手架工程；

6）拆除爆破工程；

7）国务院建设行政主管部门或者其它有关部门规定的其

它危险性较大的工程。

以上所列工程中涉及深基坑.地下暗挖工程.高大模板工

程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家进行论证.

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审查。除上述《建设工程安全生产管理条例》中规定的分

部（分项）工程外，施工单位还应根据项目特点和地方政

府部门有关规定，对具有一定规模的重点、难点分部（分

项）工程进行相关论证。

（3）由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程

的施工方案应由专业承包单位技术负责人或技术负责人

授权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位

项技术负责人核准备案。

（4）规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案

应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。

施工组织设计的动态管理

（1）项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设

计应及时进行修改或补充。

1）工程设计有重大修改

说明：当工程设计图纸发生重大修改时，如地基基础或主

体结构的形式发生变化、装修材料或做法发生重大变化.

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机电设备系统发生大的调整等，需要对施工组织设计进行

修改；对工程设计图纸的一般性修改，视变化情况对施工

组织设计进行补充；对工程设计图纸的细微修改或更正,

施工组织设计则不需调整。

2）有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止

说明：当有关法律、法规、规范和标准开始实施或发生变

更，并涉及工程的实施、检查或验收时，施工组织设计需

要进行修改或补充。

3）主要施工方法有重大调整

说明：由于主客观条件的变化，施工方法有重大变更，原

来的施工组织设计已不能正确地指导施工，需要对施工组

织设计进行修改或补充。

4）主要施工资源配置有重大调整

说明：当施工资源的配置有重大变更，而且影响到施工方

法的变化或对施工进度.质量.安全.环境、造价等造成

潜在的重大影响，需对施工组织设计进行修改或补充。

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5)施工环境有重大改变

(1)说明：当施工环境发生重大改变，如施工延期造成季

节性施工方法变化施工场地变化造成现场布置和施工方

式改变等敌使原来的施工组织设计已不能正确地指导施

To需对施工组织设计进行修改或补充。

(2)经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。

(3)项目施工前应进行施工组织设计逐级交底，项目施工

过程中，应对施工组织设计的执行情况进行检查、分析并

适时调整。

・P56建设工程项目目标动态控制

・项目管理最基本的方法论：项目目标动态控制

・项==标动态控制程序：

第一步动态控制准备：将项目的目标进行分解，以确

定用于目标控制的计划值；

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第二步动态跟踪控制：收集项==标的实际值；定期

进项项I==标的计划值和实际值比较；经过比较，如

有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏;

第三步：如有必要，则进行项目标的调整，再回到

第一步。

・项标动态控制纠偏措施:组织措施■技术措施.

管理措施（包括合同措施1经济措施

・组织措施:（与人、分工、流程有关）调整项组

织结构、调整任务分工、调整管理职能分工、调整工

作流程组织、调整项目管理班子人员

・管理措施:（与管理方法、手段有关）调整进度管

理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理（使

用信息技术属于管理措施）

・技术措施:（直接与设计技术、施工技术有关）调

整设计、改变施工方案、改进施工方法、改变施工机

具、改变施工用材料

资料仅供参考

・经济措施:（与资金有关）落实加快工程施工进度

所需的资金

・例：修改合同管理流程（重点词不是合同，是流程,

属于组织措施）；更换不同软件编制施工进度计划（使

用信息技术属于管理措施，非直接与设计技术、施工

技术有关）;改进施工方法（不是有方法就是管理措施,

它直接与施工技术有关）；改变施工方案（主要直接与

施工技术有关）;调整进度管理（管理范畴，组织与技

术都不沾边）

・项标动态控制的核心：项［实施过程中定期进

行项标计划值与实际值的比较，当发现项==标

偏离时采取纠偏措施。为避免项==1标偏离的发生,

还应重视事前主动控制，并对影响因素采取有效预防

措施。

・主动控制:（事前预防措施）事前分析可能导致项

目标偏离的各种影响因素，采取有效预防措施。

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・动态控制:（发现偏离，纠偏措施）定期进行项

标的计划值和实际值比较，发现目标偏离采用纠偏

措施。

・进度计划值与实际值比较应该是定量的数据比较,

比较成果是进度跟踪和控制报告。

・项目投资目标的分解：经过编制项目的投资规划,

分析和论证投资目标实现的可能性，并对项目投资I

标进行分解。

・投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的

投资控制，前者更为重要。

（前面作（后面作

为后面为前面

的）计划的）实际

值值

设计过程中投资的工程概算投资规划

（估算、概算.预工程预算工程概算

资料仅供参考

算之间的比较）

施工过程中投资工程合同工程概算

的价

（控制价、投标工程合同工程预算

价、合同价、工程价

款支付.结算.决工程款支工程概算

算之间的比较）付

工程款支工程预算

付

工程款支工程合同

付价

・看清楚问的是设计过程比较还是施工过程比较:

设计过程中投资比较：投资规划一工程概算价一工程

预算价（只能在设计过程中的三项之间比较，不能出

现施工过程内容的比较，才是设计过程投资比较）

资料仅供参考

施工过程投资比较：工程合同价一工程款支付一工程

决算价（施工过程能够与设计过程的内容进行比较,

只要出现一项施工过程的内容，都算是施工过程投资

比较）

・前面作为后面的计划值，后面作为前面的实际值:

投资规划一工程概算价一工程预算价一工程合同价一

工程款支付一工程决算价

・其它顺序：投资估算价（投资规划）T工程设计概

算价一工程施工图预算价一招标控制价一投标报价一

工程签约合同价一工程款支付一工程竣工结算价一工

程竣工决算价

・项目投资纠偏措施：采取限额设计的方法、调整投

资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节

约投资的奖励措施、调整或修改设计、优化施工方法

（改变施工方法，不算投资方面的纠偏）

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・如果必要调整目标，（项目投资目标不合理或原定

项目投资目标无法实现）

.例：项目已无法实现目标，我们应立即采取纠偏措

施（目标无法实现，纠偏措施已经没有意义，应该调

整目标）

・P59施工企业项目经理工作性质、任务.责任

・大中型工程项目，需取得建造师注册证书的人员担

任，是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主

决定。

・项目经理：指受企业法定代表人委托，对工程项

施工过程全面负责的项目管理者，是建设施工企业法

定代表人在工程项目上的代表人。要坚持落实项目经

理责任制。（不是法人代表人，而是法人代表的代表人；

法人不是自然人，是组织）

・建造师是专业人士的名称；项目经理是工作岗位名

称，不是技术岗位，是管理岗位。

资料仅供参考

・项目经理：是合同当事人确认的人选（不是合同当

事人）；是企业正式聘用员工；承包人应向发包人提交

项目经理与承包人之间的劳动合同；以及承包人为项

经理缴纳社会保险的有效证明;不得同时担任两个

及以上项目的项目经理。

・承包人更换项目经理：应提前14d书面通知发包

人和监理人，并征得发包人书面同意。

・发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的

项目经理：承包人接到通知后14d内提出改进报告;

发包人仍要求更换的，承包人接到第二次更换通知后

28d内进行更换；承包人无正当理由拒绝更换项目经

理，应按专用合同条款的约定承担违约责任。

项目经理的任务

项目经理应履行下列职责项目经理在法定代表人授权

范围内行驶以下管理权力

资料仅供参考

贯彻执行国家和工程所在地组织项目管理班子;

政府的有关法律、法规和政以企业法定代表人的代表身

策，执行企业的各项管理制份处理与所承担的工程项

度。有关的外部关系，受托签署

严格财务制度，加强财经管有关合同；

理，正确处理国家.企业与指挥工程项目建设的生产经

个人的利益关系;营活动，调配并管理进入工

执行项目承包合同中有项程项目的人力、资金、物质、

经理负责履行的各项条款;机械设备等生产要素（不是

对工程项目施工进行有效控选择）;

制，执行有关技术规范和标选择施工作业队伍;

准，积极推广应用新技术,进行合理的经济分配;

确保工程质量和工期，实现企业法人代表人授予的其它

安全、文明生产，努力提高管理权力。

经济效益。

资料仅供参考

对比区分职责和权力；职责是义务，必须履行；权

力是能够保留的，既是能够行使，也能够不行使。

（考题把两种混在一起，让你区分，不一定要记住

内容，但要会区分，观察关键词含义）

项目经理责任

项目经理应履行的项目经理应具有的

职责权限

项目管理目标责任书规定的参与项目招标、投标和合同

职责；签订；

主持编制项目管理实施规参与组建项目经理部；

划，并对项目目标进行系统主持项目经理部工作；（不是

管理；参与）

对资源进行动态管理；决定授权范围内的项目资金

监理各种专业管理体系，并的投入和使用；（不是项目范

组织实施；围）

资料仅供参考

进行授权范围内的利益分制定内部计酬办法;

配;（不是项目范围）参与选择并使用具有相应资

收集工程资料，准备结算资质的分包人;（不是选择）

料，参与工程竣工验收;参与选择物资供应单位;（不

接受审计，处理项目经理部是选择）

解体的善后工作;在授权范围内协调与项目有

协助组织进行项目的检查、关的内外部关系。（不是项

鉴定、和评审申报工作。（不范围）

是主持）法定代表人授予的其它权

利。

主持也协助区别;参与：没有决策权,

职责和权力区别不是选择，不是确定

授权范围内：不是项

范围

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・施工企业项目经理室一个施工项目方的总组织者、

总协调者、总指挥者，依靠企业各职能管理部门的指

导、协作、配合和支持，项目经理不但要考虑项目的

利